Александър Проценко: Имаме апетит да растем тук, особено в застраховането

Визитка Александър Проценко е доктор по икономика от Мюнхенския университет "Лудвиг Максимилиан". В Allianz работи от 2011 г., първоначално в Group Planning & Controlling, където е отговарял за развиващите се пазари, а от 2015 г. е главен финансов директор на Allianz за Централна и Източна Европа. От 1 януари Проценко е председател на изпълнителния комитет на "Алианц България холдинг".

Кое от приноса на Allianz в България се забелязва от ръководството на групата в Германия?

За групата на Allianz 2017-а беше успешна година със стабилни финансови резултати въпреки големите природни бедствия в глобален мащаб. Приносът на България към общата печалба в групата бе над 80 млн. лв., което е много силен резултат, съизмерим с този от по-големи пазари като Румъния. Освен това регионът на Централна и Източна Европа е най-бързо растящият в групата.

Абонирайте се за Капитал

Четете неограничено и подкрепяте усилията ни да пишем по важните теми

Високата рентабилност и това, че имате и банка в България, ли е това, което ви откроява в групата?

Уникалното е, че "Алианц" е №1 в застраховането на българския пазар и че този растеж е постигнат органично, без придобивания. Имаме много силна позиция и в пенсионното осигуряване. Клиентите, които обслужваме, са над 1.2 млн., което е приблизително 18% от населението на страната.

Какви са конкретните цели, които сте си поставили като мениджър на групата в България през тази година?



Амбициите ми са да превърнем "Алианц" в безспорен лидер на финансовия и застрахователния пазар. За да продължаваме да вървим напред, е необходимо да се променим, като станем още по-активни и ефективни. В България компанията е започнала "на зелено", днес бихте я нарекли стартъп. От нулата тя порасна до една от най-значимите финансови групи в страната.

Сред първите промени, които предприех, бе структурната реорганизация. Преди имахме главен финансов директор за всяко от дружествата. Сега имаме един финансов директор за всички дружества, един оперативен директор, срещите ни са много по-чести, а дискусиите – много по-оживени. Моят стил на управление не е да налагам мнението си – уважавам различните гледни точки.

Освен структурните и оперативните промени преразглеждаме портфолиото си от продукти и услуги. В банковото направление този процес е в по-напреднала фаза. Там наш фокус остават малките и средните предприятия, на които искаме да сме стратегически партньор. В застраховането нещата са малко по-трудни. Има сегменти, в които не искаме да поемаме повече риск, например в дърводобивната индустрия.

Приоритет в работата ни е дигитализацията. Имаме много работа в тази насока и трябва да действаме бързо. Бъдещето вече е тук. Сега градим гръбнака на информационната система, върху който ще надграждаме новите дигитални продукти и услуги.

Как смятате да запазите пазарните си позиции и да подсигурите бъдещ растеж?

На първо място ние искаме да растем, но искаме да растем в дългосрочен план, което означава вземане на трудни решения сега. Дали искаме да растем чрез придобивания? Това може да бъде един от възможните инструменти – не искам да казвам най-важният или основният, още повече че той не гарантира 100% резултат. Но ако се стигне до такава възможност, то трябва да е наистина подходящ обект за придобиване и вероятно в сферата на застраховането.

Смятате ли да запазите банката в групата?

Да, в момента няма причина да дискутираме други варианти, защото заедно отделните бизнеси работят много добре, в тясно взаимодействие и генерират добра възвръщаемост за акционерите. Принципът е – когато нещо работи, да не го променяме.

Питам ви, защото текат консолидационни процеси в банковия сектор и със сигурност има интерес към банката на Allianz...

Знаете, че както на всеки пазар, когато мнозина продават, това се отразява върху цената. Тези действия, които виждаме на пазара, тестват възможностите за консолидация. Нашият апетит за растеж в банковия бизнес е по-слаб от този в застраховането, но не смятаме да отстъпваме от схемата, по която работим в момента.

А как убеждавате акционерите си да запазят позиции в сектора, при положение че моментът се смята добър за продажби и че оставането означава изваждането на допълнителни инвестиции?

Три са причините за всеки акционер. Първата е възвръщаемостта. Ако осигуряваш възвръщаемост, значи първото условие е изпълнено. Освен това в тази среда на ниски лихви не са много инвестиционните възможности. Да не говорим за неизползвания потенциал за увеличение на рентабилността. На следващо място ние сме дългосрочни инвеститори и не търсим краткосрочни печалби. Третата причина е, че това е атрактивен пазар. Много е лесно да говориш за възможностите в Азия, Латинска Америка или Африка, ние все още имаме потенциал за развитие в Европа и България е част от него. Това ни кара да искаме да останем на този пазар и нашите акционери подкрепят това решение.

Ще се съгласите ли, че има тенденция на рефокусиране, при която големи западни инвеститори се оттеглят от местния пазар?

Това, което виждам, са някои фундаментални причини за случващото се и смятам, че това е само началото на процеса. Сам по себе си българският пазар не е голям и с тези ниски лихви натискът върху маржините, ефективността и икономията от мащаба е много силен. В миналото можехме да си позволим да не сме много ефективни, защото лихвите бяха високи. Сега обаче това не е така.

Гледайки броя на участниците на пазара, виждате колко фрагментиран е той. А в момента това, което помага, е възможността да направиш икономия от мащаба. Трябва ти скорост, защото се състезаваш с финтек компаниите, които, освен че са бързи, са и евтини и това привлича потребителя.

Това, че сме група с регионално присъствие, считаме за предимство, което ни позволява да приложим едно вече разработено решение на много пазари.

Понякога разработването на решение само за конкретен пазар е скъпо начинание и ни прави по-малко конкурентни. Катализатори на такива процеси могат да бъдат различни фактори като капиталовите изисквания и критериите за платежоспособност.

Колко голяма заплаха за бизнеса ви е дигитализацията?

Може би защото съм оптимист, смятам, че тя е повече възможност, отколкото заплаха. В музея на Allianz в Германия пазим снимка на първия компютър, който са докарали с камион. Представете си колко голям е бил. Тогава се е смятало, че като навлязат компютрите, ще изчезнат изчислителските длъжности. Но нещата не са се развили точно по този начин. Разбира се, не искаме да сме като компаниите, които подценяват потенциала на промените и изчезват от бизнеса, колкото и големи да са били, защото не са се адаптирали навреме. Ето затова ние трябва да бъдем по-бързи и да инвестираме.

Една от трудностите по пътя на дигитализацията обаче не е в технологиите, а в това да убедим организацията, че нещо, което е работило добре в миналото, може да не работи добре в бъдещето.

Как гледате на стъпките на България към ERM II и еврото? Прави ли се достатъчно, за да има напредък по темата в обозримо бъдеще?

Смятам, че това е правилната посока на развитие за България. Нека не забравяме, че първите усилия бяха положени преди повече от 20 години, когато българският лев бе фиксиран към германската марка. Това изисква много добра дисциплина и постоянство да се поддържа тази връзка. Ако се обърнем назад, ще видим колко дълъг път е извървян и че остават само няколко финални метра. Да, следва да се извървят и последните стъпки, защото това ще донесе много предимства – не само финансови, като фиксирането на българската валута към еврото. По-важното е, че така България ще стане по-видима и привлекателна за инвеститорите. Не бих искал да влизам в дискусията дали не е по-добре първо да се влезе в банковия съюз, защото в това решение има и политически компонент, който според мен и Европейската комисия отчита.

Според вас какво би могло да се промени, за да е по-добра бизнес средата в България?

Наскоро пътувах до Пловдив и видях какво се случва с икономиката там заради вече изградените индустриални паркове. Ние управляваме значителни ресурси – глобално Allianz е инвеститор в инфраструктурни проекти, вятърни паркове. Би било добре да имаме такава възможност и в България – да подкрепим изграждането на необходимата инфраструктура и едновременно с това да инвестираме дългосрочния ресурс на клиентите ни.

На следващо място, важно условие за подобряване на средата са силните институции, които гарантират равни условия пред участниците на пазара. Смятам, че те могат да станат още по-силни, следвайки новите европейски регулации.

Значение за бъдещето има и изтичането на кадри от България, което води след себе си до недостиг на експерти. В момента ние се състезаваме за служители не само с другите компании в сектора, но и с конкурентите ни в чужбина и се стараем да дадем причина на младите хора да останат в България.

Интервюто взе Гергана Михайлова