Най-голямата банкова сделка в България

Новият директор на ОББ: След сливането с Райфайзенбанк ще сме устремени към първото място

Главният изпълнителен директор Питър Рубен за голямата сделка, лихвите и бъдещето на банката, пред "Капитал"

"Според нас имотният пазар все още не е на нездравословни нива", посочва Питър Рубен
"Според нас имотният пазар все още не е на нездравословни нива", посочва Питър Рубен    ©  Надежда Чипева
"Според нас имотният пазар все още не е на нездравословни нива", посочва Питър Рубен
"Според нас имотният пазар все още не е на нездравословни нива", посочва Питър Рубен    ©  Надежда Чипева

Визитка

Питър Рубен е новият главен изпълнителен директор на ОББ и кънтри мениджър на KBC за България. Той наследи наскоро поста от Петър Андронов, който оглавяваше българското поделение на белгийската група от 2007 г., а от тази пролет е член на изпълнителния й комитет и главен изпълнителен директор на бизнес звеното "Международни пазари".

Рубен идва в България от Ирландия, където от 2019 г. управляваше тамошната банка на KBC. Цялата му кариера преминава в групата, като преди това е заемал директорски постове и в други нейни поделения като чешката ČSOB и унгарската K&H. От 2017 до 2019 г. е бил старши генерален мениджър в отдел "Кредитен риск" в централата на KBC в Брюксел. Той ще бъде сред участниците на организираната от "Капитал" конференция "Банките и бизнесът" на 2 декември.

KBC обяви сделка за покупка на Райфайзенбанк (България). Как се стигна до нея - разглеждахте ли и други възможни придобивки и колко време отнеха преговорите?

КВС Group винаги е заявявала, че нейната стратегия е да остане фокусирана върху основните си държави - Белгия, Чехия, България, Унгария и Словакия. Финансовият сектор в България предоставя ключов потенциал за растеж. Kоефициентът на навлизане на финансови продукти и услуги е все още по-нисък, отколкото например в Белгия или в западноевропейските държави, а това се съчетава със силни макроикономически предпоставки и икономически растеж.

Цената от 1 млрд. евро и оценката - 1.64 пъти капитала, са рекордни за българския пазар. От гледна точка на купувач какви са мотивите ви да я платите?

Цената отразява както високото качество на франчайза на Райфайзенбанк, така и на потенциала за синергии.

Ние сме се позиционирали като силен играч на местния пазар, предоставящ пълния набор от банкови, застрахователни услуги, услуги за управление на активи и лизинг. Придобиването на Райфайзенбанк (България) е още едно доказателство за нашия ангажимент към българския пазар и за подкрепата ни към българската икономика.

Райфайзенбанк (България) и дъщерните ѝ дружества представляват висококачествен бизнес с отлична репутация и управленски екип. Тя ще позволи на КВС да разшири още повече бизнеса си в България, като затвърди лидерската си позиция на българския финансов пазар. За да придобиеш банка или застраховател на даден пазар, е нужен също така някой, който да продава. Продажбата на Райфайзенбанк (България) предоставя уникален шанс за придобиване на една добре позиционирана универсална банка на българския пазар с интересна пазарна позиция.

В какви направления са синергиите, които виждате от предстоящото сливане, и доколко то ще доведе до намаляване на административните разходи и клоновете на обединената банка?

Виждаме възможност за важни синергии по отношение на приходите. Стратегията на Райфайзенбанк е много сходна с тази на KBC в България. И двата бранда се ползват с доверие и имат отлични резултати по отношение на Индекса на потребителска лоялност сред клиентите, като това се подпомага от качеството на иновативната дигитална платформа. Елементите, върху които Райфайзенбанк поставя стратегически фокус през периода 2022-2023 г., включват дигитална трансформация и иновация, използване на данните по умен начин, способност за бързо реагиране, ефективност и автоматизация на end-to end процеси, както и интегриране на екологичните, социалните и управленските фактори (ESG) в бизнес модела. Това е напълно в унисон със стратегията на КВС "Първо по дигитален начин".

Обединеното дружество посредством дистрибуционната мощ на комбинираната клонова мрежа ще надгражда върху възможностите на КВС Group. Това придобиване ще създаде значителни възможности за кръстосани продажби с ДЗИ в областта на застраховането.

По отношение на синергията, свързана с разходите, виждаме потенциал за оптимизиране на клоновата мрежа, на функциите в централното управление, на недвижимите имоти и на разходите за доставка, мигриране към една IT платформа от последно поколение, центрове за данни, кол-центрове и продуктови фабрики.

Мнението ни в KBC е, че след около година, може би във втората половина на 2022 г., ще видим по-нормални нива на инфлация - около 2-2.5%.

След тази сделка KBC ще разглежда ли още потенциални цели за придобиване или ще се фокусира върху органичен растеж?

KBC ще продължи и занапред да търси допълващи придобивания (в банковия и застрахователния сектор), стига те да отговарят на нашите критерии и да са в унисон със стратегията ни. Новата oбединена банка ще има пазарен дял по активи, много близък до този на другите две водещи банки в България, с което ще се утвърди като изявен лидер, устремен към първото място.

Идвате oт Ирландия, която е много по-различен и по-развит пазар от България. Какви са първите ви впечатления, като сравнявате двете държави?

Наистина са много различни, но има и много сходства, които за краткото време тук ме учудват дори повече от очевидните разлики. Ако погледнете ирландската икономика - малка държава с 5 млн. души население, в началото на 80-те години тя е доста затворена с голяма емиграция и всъщност доста бедна държава. И само за 40 години, макар и с доста препятствия, тя постига забележителен обрат и дори миграцията се обръща - ирландците се завръщат. Икономиката расте, и то доста устойчиво в последните години и сега е много отворена.

За три месеца не претендирам да съм станал експерт по България, но аз и ние в KBC Group виждаме тук много възможности, впечатляващ икономически растеж и потенциал той да продължи. Тук също има проблем с емиграцията, така че може да се потърсят уроци от Ирландия как да се преобърне този тренд. Ирландците много успешно маркетираха своята държава като място за преки чуждестранни инвестиции. Те също така вложиха много в образователната си система, което също е важен урок. Използваха и европейските средства много ефективно.

България наистина заложи на сходна стратегия преди 10-15 години, но чуждите инвестиции не дойдоха в желаните размери. Имате ли отговор защо и какво повече да се направи?

Не, но със сигурност бих отбелязал как Ирландската агенция за развитие е изградена. Тя е като маркетингов офис на държавата и наистина са изключително професионални. Фокусирани са в няколко ключови индустрии - Дъблин е технологичен хъб, където всички големи имат присъствие. А оттук тръгват и много местни стартъпи, хора, които са излезли от Amazon или Google, за да започнат собствен бизнес. Как това да се пренесе в България тук не знам, но мога да кажа като чужденец, че започнах да се интересувам, да търся информация и не е толкова лесно.

Единната глобална данъчна ставка ще се отрази ли на Ирландия?

Със сигурност, но не мога да кажа колко точно. Зависи много от това каква ще е финалната версия на тази регулация. Много парични потоци от големите технологични компании, които изкуствено надуваха БВП на Ирландия, вече няма да има причина да се насочват натам, но страната отдавна е надраснала да е просто изгодно място за данъци. Технологичните компании ще останат там заради истинския бизнес, заради изградената среда и натрупаното знание.

А какви са първите ви впечатления от банковата система тук - има ли някакви особености?

Учудващото за мен е, че все още секторът е много фрагментиран предвид размера на икономиката. Със сигурност пазарът не е консолидиран като в Ирландия, а и като в другите пазари на KBC. Но това, че повечето големи играчи са част от международни групи, означава, че тенденциите и бизнес практиките се пренасят и тук. Със сигурност средата е много конкурентна, което е добре и ни държи винаги нащрек. В България вече на практика изпълнихме целта си да сме напълно интегрирана финансова група. Мисля, че ние сме единствените, които предлагаме пакет от банкови, застрахователни, лизингови, а със скорошното придобиване - и осигурителни услуги. Така че комбинацията сработи перфектно и за нас България е интересен пазар.

Не съм привърженик на виждането, че офисът е мъртъв. Мисля, че скоро ще проличи, че редовното събиране на служителите в обща среда е ключово за производителността.

KBC Ireland беше много различна от другите банки в групата - дигитална и почти без клонове. Какво от опита си там ще донесете в ОББ?

Колегите ми тук също често ме питат това. Ирландия за нас беше малко като тестово поле. Присъстваме там от 40 години, но първите 30 от тях се занимавахме само с големи корпоративни клиенти. След предишната криза решихме да използваме възможностите, че конкуренцията е разклатена, да навлезем на ритейл пазара, но с напълно различна концепция - да бъдем като challenger банките, да заложим първо на дигиталните канали. Научихме много уроци там, много услуги бяха разработени там, които се копират в цялата група. Много от нещата в мобилното приложение на ОББ са вдъхновени от ирландското. Пример за това е нашият Систематичен инвестиционен план, който пуснахме тук през юни.

В началото нямахме никакви клонове в Ирландия, беше като fintech, но планът не беше да остане така. Така че там експериментирахме с нови концепции за клонове, които сега също се пренасят в групата. Но това не е еднопосочен канал - има и идеи от ОББ, които се пренасят в другите ни банки.

Тогава защо KBC реши да излезе от този пазар?

Това не беше лесно решение предвид дългото ни присъствие и големите инвестиции. Концентрацията и в банкирането, и в застраховането в Ирландия вече беше много напреднала. За KBC амбицията е да е значим участник на всеки пазар, а не малък нишов играч. Като получихме оферта от Bank of Ireland, трябваше да преценим какъв потенциал за възвращаемост имаме, ако останем, и какви са шансовете ни да достигнем критична маса. Така че като крайно решихме, че продажбата е по-добрият път. KBC по принцип е много дългосрочен инвеститор и ако влезем на някой пазар, сме с много дълъг хоризонт, но и с цел да станем значим играч. В България това вече сме го постигнали.

Напоследък наблюдаваме съществен ръст в кредитирането на дребно и особено при жилищните заеми. Виждате ли риск от прегряване и какъв е рисковият апетит на ОББ в този сегмент?

Според нас пазарът все още не е на нездравословни нива. Разбирам предупрежденията на регулатора и че опитва да действа своевременно, особено след случилото се преди десетилетие. Сега всички - и банките, и регулаторите, са доста по-внимателни и са научили урока си. За нас той е, че имаме ясен риск апетит, който се изразява в много ясни стандарти и критерии, в рамките на които искаме да расте кредитната ни активност. И мога да кажа, че показваме доста динамичен ръст, без да се налага да адаптираме тези стандарти. За мен това е знак, че пазарът като цяло не прегрява. При сегашните ръстове трябва да се отчита и че те са спрямо 2020 г., когато имаше рязка корекция. Така че дори сега цените на имотите да растат с 9%, ако се види дългосрочното развитие, те все още не са прекомерно високи. А имайте предвид и че доходите също растат, спестяванията на хората в банките вече са 66 млрд. лв., а и фирмите не изглеждат свръхзадлъжнели и излизат от ковид в доста стабилна форма.

А какво мислите за офисния пазар, където още има несигурност, а вече стават готови нови площи, започнати още преди пандемията?

Ние като банка не сме активни в този сегмент и не финансираме такива сделки, така че не го следим толкова внимателно. Незаетите площи в София в момента са около 11% и обемът на новите наемни договори е на под 60% от нивото през 2019 г. Това са индикатори, че има превес на предлагането над търсенето. Но пандемията е още тук, работата от вкъщи продължава, така че това се отразява. В средносрочен план съм по-оптимистичен. Не съм привърженик на виждането, че офисът е мъртъв. Мисля, че скоро ще проличи, че редовното събиране на служителите в обща среда е ключово за производителността. И че всъщност те искат да се върнат и да се срещат. А също ще открием и че ако преди целта е била да се сложат колкото се може повече хора на по-малко място, сега ще има преосмисляне. Хората може да не са постоянно в офиса, но там ще трябва да имат различно изживяване. Ще има нужда от повече квадратура на човек, от различен тип вътрешна архитектура

А какво очаквате за търговските площи - връщане към нормалността или пазаруването онлайн ще остане?

Интересно е, че тук моловете са във възход за разлика от други места. Не съм експерт, но мисля, че и тук физическото преживяване и контакта с други хора остава фактор. Ако беше само до цена и удобство, интернет щеше да е убил всички магазини. Така че тези, които успеят да дадат отговор на тези други нужди, ще оцелеят.

Експериментираме с първи безкешов клон, в който не се правят парични транзакции, няма касиери - има само два банкомата отвън.

Друга голяма тема е кредитният мораториум. Какъв дял от клиентите ви се връщат към нормално обслужване на задълженията си и очаквате ли значителен ръст на необслужваните заеми?

Като политика не даваме точни данни за това. Но това, което мога да кажа, е, че различните мерки за подкрепа на банките, а и на властите, проработиха доста добре. Естествено има по-голям натиск при потребителските кредити, което е очаквано, но в абсолютни стойности те не са толкова значими. При малките и средните предприятия също много изпитват затруднения в бизнес моделите си, но като цяло не очаквам значителен ръст при необслужваните заеми. Оценките на БНБ също са, че през следващата година-две нивото ще достигне 7.5-8%, сравнено с 6.5% преди ковид. Така че ще има ръст, но не и криза на лошите кредити.

Трябва да се има предвид обаче, че макар компаниите да се научиха да работят в ковид условията, идват нови предизвикателства, като ръста на енергийните цени например. Те може би са причина за по-голямо притеснение.

Като цялото очакванията са, че не само това поскъпване, а и общата инфлация ще е по-дългосрочно явление. Каква е вашата прогноза?

Сега наблюдаваме инфлационен шок, който донякъде ни изненада. Друг е въпросът дали трябва да сме изненадани предвид огромното количество евтина ликвидност, която беше влята в нашите икономики в последните вече 8 години. По-скоро изненадан колко време отне да се появи инфлация.

Всички сега са шокирани, защото сме забравили, че инфлацията беше нормална част от икономиката. По-скоро нулевата инфлация за толкова време е ненормална. Но е вярно, че ефектите от ковид върху веригите на доставки, търсенето на работна ръка и забавянето на инвестиционните решения на бизнеса сега водят до рязко покачване. Все още мнението ни в KBC е, че това е временен ефект и след около година, може би във втората половина на 2022 г., ще видим по-нормални нива на инфлация - около 2-2.5%, което е по-близо до целта на ЕЦБ. Тя заявява, че скоро няма да покачва лихвите.

ЕЦБ обаче все пак се очаква да намалява инжектирането на допълнителната ликвидност. Очаквате ли това и инфлационният натиск да имат влияние върху лихвите по депозитите и кредитите?

Наистина, когато паричната политика започне да еволюира, това ще доведе до промени в лихвените нива в офертите на банките към техните клиенти. Тогава и ние, и конкурентите ни ще трябва да преценяваме внимателно цената, която плащаме за привлечения ресурс. Дори тя да се покачи, ще остане на добри нива. На кредитния пазар конкуренцията в България е голяма и мисля, че желанието на банките, и определено на ОББ, да отпускаме заеми ще се запази силно. Така че не очакваме значими промени по тази линия в следващата година.

Мисля, че истинският въпрос за потребителите е, че спестяванията им вече години наред не носят почти нищо. А сега имаме и инфлация, така че вече откъм доходност да вложиш всичките си пари на депозит се превръща в лоша инвестиция. Знам, че предпочитанията на много българи са да купуват имоти, и това не е непременно лоша идея, но е неликвидна инвестиция. Затова считаме, че е добра идея част от парите ви да са вложени в други инструменти като консервативни взаимни фондове. Това, което се опитваме да правим, е да свалим бариерата пред тях, като ги вкарваме в телефонното приложение. И то не с идеята да вкарат големи суми наведнъж, а да заделят системно от дохода си и да следят какво се случва и дали могат да получат по-добра доходност. Интересът е доста голям заради удобството - това са хора, които досега не са се интересували от фондове, защото са ги приемали за нещо твърде сложно, за което ще трябва да се консултират.

При свитите лихвени маржове банките често прибягват до вдигане на таксите, което е от най-видимите неща за клиентите. Доколко тази тенденция се продължава?

Лихвеният доход на банките като цяло и за нас наистина е под натиск в средата на нулеви и отрицателни нива. Затова сме принудени да гледаме и към различните видове такси като вторичен източник на доход. Размерът им се влияе от средата, но се влияе и от конкуренцията. Затова и не може да се предскаже за дълъг период. Това е процес на постоянно пренастройване.

Опитваме се изцяло да променим бизнес модела. Например над половината от хората, които ни стават клиенти по дигитален път, през мобилното приложение, все още го правят с помощ в клона. Служителят им показва как могат да го направят сами. Така че предизвикателството е как да преструктурираш мрежата си и да предложиш по-добра услуга - защото структурата на разходите в целия сектор се променя. Дигитализацията прави много по-лесно и за клиентите да сравняват и да търсят по-добри условия.

Какво става, когато хората започнат сами да си свалят приложението и нямат нужда от помощ в клона? Банките ще се нуждаят от по-малко клонове и служители или те ще правят нещо друго, с по-голяма добавена стойност?

Честният отговор е смесица от двете. Това не е нов тренд и вече виждате, че банките днес имат по-малко клонове от преди 3-4 години. Но също така виждате по-големи клонове, с повече служители. Така че обичайно изчезват клоновете с по двама-трима души в малкото градче. Сега вече това не означава да оставиш хората там без обслужване, за тях имаме алтернатива, като от време на време може да им се наложи да пътуват по-дълго за по-специален разговор.

Така че ще имаме повече консултантски услуги. Едно от предизвикателствата ни като работодател е да помогнем на колегите ни в този преход с обучения. Не мога да предвидя как точно ще изглежда след две години, но това е посоката и ние постоянно тестваме какво работи и оптимизираме. Например експериментираме с първи безкешов клон, в който не се правят парични транзакции, няма касиери - има само два банкомата отвън.

България има за цел да приеме еврото през 2024 г. Това ще се отрази ли по някакъв начин на пазара и на икономиката или ефектът вече е изконсумиран?

Що се отнася до датата, тя е политическо решение и ще се съобразим с него, но ако се приеме през януари 2024 г., подготовката е малко закъсняла. В KBC в няколко страни сме минавали през този преход, знаем какво е нужно от техническо естество да се подготвят системите, а също и работата по юридическата страна. Тези неща не бива да се подценяват. Часовникът се върти, а досега няма същински планове и насоки.

Предвид, че валутният борд е работил добре, дълговите нива на държавата са изключително ниски, в макроикономически план има стабилност, не виждам как би имало негативен ефект.

Критиците често ще ви кажат, че щом България влезе в еврозоната, тази дисциплина ще изчезне и ще тръгне по пътя на Гърция. Как ще отговорите?

Да, но защо не по пътя на Словакия. За мен е трудно да отговоря, защото това е политически дебат - как бъдещите правителства ще използват средата и инструментите, ползите и евентуално опасностите от еврото. Наистина цитирахте ясен пример за това как не бива да се прави, но в Словакия, която е един от пазарите на KBC и следим, този преход със сигурност не е навредил. Така че не е непременно да свърши зле - самите българи трябва да решат това и затова има избори.

И накрая как си представяте ОББ след примерно пет години?

Със сигурност искаме да сме отправна точка за финансовия сектор. Във всяко направление сме номер 1, 2 или 3, но искаме да се изкачим в тези позиции. Имаме възможност за това.

На второ място, искам да сме много напреднали в предоставянето на дигитални, удобни услуги на клиентите си. Наистина мислим, че можем да добавяме стойност и след пет години ми се ще да ви разкажа как сме изградили модела си и какви промени той е докарал за хората и фирмите.

И накрая се надявам да бъдем разпознати като банка, допринасяща за устойчивостта. Струва ми се, че това не е много високо в обществения дневен ред в България все още, но в KBC вярваме, че предизвикателствата пред климатичните промени са истински, а не е просто политическа коректност. Самите ние сме поели ангажименти в тази посока, но вярваме, че трябва да помогнем и на клиентите си в прехода.

Интервюто взе Николай Стоянов