Инженерът, който стана мениджър
Абонирайте се за Капитал

Всеки петък икономически анализ и коментар на текущите събития от седмицата.
Съдържанието е организирано в три области, за които Капитал е полезен:

K1 Средата (политическа, макроикономическа регулаторна правна)
K2 Бизнесът (пазари, продукти, конкуренция, мениджмънт)
K3 Моят капитал (лични финанси, свободно време, образование, извън бизнеса).

Абонирайте се за Капитал

Инженерът, който стана мениджър

"През годините много млади хора си тръгнаха от региона, но съм свидетел как мнозина се завръщат, защото има развитие на индустриалното производство."

Инженерът, който стана мениджър

Йонуц Фаркаш, регионален мениджър на Schneider Electric за България, Албания, Македония и Косово, пред "Капитал"

Константин Николов
34362 прочитания

"През годините много млади хора си тръгнаха от региона, но съм свидетел как мнозина се завръщат, защото има развитие на индустриалното производство."

© Цветелина Белутова


Профил

Йонуц Фаркаш стана регионален мениджър на Schneider Electric за България, Албания, Македония и Косово през юли миналата година. Той работи за румънския офис на компанията от 2014 г. Преди това е заемал различни ръководни позиции в румънската Enel Energie & Enel Energie Muntenia и "Enel Румъния", като е бил базиран както в северната ни съседка, така и в Италия. Фаркаш е инженер по образование. Има магистърска степен по маркетинг, както и допълнителна професионална квалификация в IESE Business School в Барселона, Испания.

Компанията

"Шнайдер електрик България" е българското производствено и търговско дружество на френския гигант Schneider Electric. Концернът предлага решения в областта на енергийния мениджмънт и покрива много сегменти - от генерацията на електроенергия, през преноса до крайното потребление, както и индустрии - енергетика, инфраструктура, промишленост, изчислителни центрове и мрежи, производители на машини и сгради. В България "Шнайдер електрик" има търговска дейност чрез своите местни партньори, както и производство - заводът й край Пловдив беше открит през 2007 г., а преди това имаше производство и в Перущица.

208

млн. лв. са приходите на българското дружество за 2015 г.,

900

са служителите в България.

През кариерата си сте отговаряли за много пазари. Колко различни са страните в региона една от друга?

Освен в Румъния съм работил и на други пазари. По образование съм инженер. Първата ми работа беше като инженер-дизайнер в компания за електрически табла, но останах там за кратък период. Причината беше, че прекарвах много време в офиса. Смених работата си и станах инженер по търговските дейности в един от основните партньори на Schneider Electric в Румъния. Шегувам се, че работата мечта за мен тогава беше да стана инженер в Schneider Electric. Две години по-късно се преместих в столицата - дотогава работих в малко градче на 300 км северно от Букурещ, където съм и роден. Там заех позицията на асистент на търговския директор на италианската Enel в Румъния. Няколко месеца по-късно шефът ми ми възложи да отговарям за регулаторния отдел, тъй като имаше нужда от доверен човек. След време стартирах и дейността на Еnel на либерализирания пазар на електричество в Румъния. След две години на този пост бях поканен в централата на компанията в Рим, а няколко години по-късно се върнах в Румъния, където поех Центъра за споделени услуги на Enel, обслужващ всички компании в групата. Последва предложението от Schneider Electric в Румъния и Молдова да заема поста директор "Енергетика". Две години по-късно дойдох и в България, където освен за страната отговарям и за Македония, Албания и Косово.

Беше ли ви трудно от инженер да станете мениджър?

Има една шега: ако си инженер, можеш да станеш мениджър или икономист, но ако си мениджър, не можеш да станеш инженер. Най-добрите шефове, които съм имал, са били инженери. Защо? Защото инженерните науки те научават на структурирано мислене. Най-добрият пример е работата ми в регулаторния отдел. Там постоянно се обменят писма и документи между институциите и компанията за различни изисквания, регулации и т.н. Най-добре написаните писма бяха дело на инженери, тъй като бяха структурирани с начало, изложение на всичко важно и накрая идва заключението с обобщение на основните неща, които трябва да бъдат направени. Най-зле написаните бяха от адвокати: три страници с описания на това какво не трябва да правиш и някъде в тях са скрити и важните неща. Но това е нормално - в крайна сметка основната задача на адвокатите е да защитават компанията от потенциални рискове. Инженерът не вижда потенциални рискове, той вижда проблем и добро решение.

Така че не смятам, че беше трудно да стана мениджър. Повечето инженери обаче срещат трудности с меките умения. Те са добри в числа, дизайн, графики и т.н., но не и в срещи на четири очи. Като млад инженер в Enel преминах специално обучение, последвано от тест какъв да бъде моят профил. Резултатите показаха, че съм фокусиран предимно върху анализи, числа и т.н. След няколко години като мениджър се явих отново на теста, като този път излезе, че профилът ми е променен и вниманието ми е насочено основно към работата с хора, бизнес развитие и т.н. В този смисъл много инженери са успешни мениджъри. Дали ще бъдат такива обаче зависи и от това дали са отворени към света и дали искат да работят с хора, а не да стоят само пред компютъра си.

В България и Румъния след промените много хора започнаха бизнес, без да имат никакъв опит като мениджъри. Смятате ли мениджмънтът може да се научи в университет или в практиката?

Според мен в мениджмънта всичко зависи от практиката. Мениджърът трябва да е лидер. Виждал съм много предприемачи в Румъния и в България, а и на други места, които не е задължително да са добри мениджъри. Те са добри предприемачи, но постоянно имат критични ситуации със служителите си. Защото когато изграждаш сам компанията, започваш от един-двама служители и свикваш да правиш всичко сам. Проблемът е, че когато развиеш бизнеса си, отново искаш да контролираш и управляваш всичко, което не е здравословно нито за мениджъра, нито за компанията. От друга страна, мога да споделя страхотен пример от Албания - там един баща беше такъв предприемач, но инвестира много в децата си. Те учиха в чужбина и когато се върнаха в страната, поеха компанията. Един отговаряше за техническата част, друг за финансовата и така растяха. Това бе възможно, тъй като бащата беше достатъчно смел да каже "стига толкова" и да предаде бизнеса в техни ръце.

Колко различни са пазарите в региона?

Винаги казвам на приятели и колеги, че Балканите всъщност са една държава с много селища. Защото сме различни, но и много си приличаме. Общата история ни сближава. Не виждам толкова много разлики по отношение на бизнеса на Schneider Еlectric между тези държави. Очевидно политическата реалност и скоростта на реакция са различни. Например в Албания от четири години има стабилно управление и страната расте с бързи темпове. От другата страна е Македония с голяма политическа нестабилност, на която трябва да бъде намерено решение. Но в целия регион имаме постоянна стратегия - да доставяме сигурна енергия на клиентите ни по ефективен начин. Ето защо разчитаме на локалните си партньори и увеличаваме бизнеса си чрез тях. Развиваме силна партньорска мрежа, тъй като те най-добре знаят местните особености на пазара. Когато правим това добре, няма значение какви са политическите реалности в различните държави. В този смисъл се справяме чудесно. Нашата стратегия в целия регион е не да взимаме бизнеса от партньорите си, а да го изграждаме заедно. Затова и полагаме огромни усилия в областта на маркетинга, тъй като по този начин им помагаме да бъдат успешни.

Schneider Electric e един от големите инвеститори в региона. Какви са предизвикателствата към бизнес извън политическата ситуация в различните страни?

Schneider Electric е компания с над 100-годишна история. Този опит ни прави устойчиви към всякакви промени, независимо дали тук или в друга част на света. Глобалният ни бизнес е разделен на около 50% развити пазари и 50% развиващи се. И имаме диверсифиран бизнес - инфраструктура, търговски и индустриални сгради, IT. Така че дори някоя индустрия да се забавя, сме готови да компенсираме с друг сектор. Подготвени сме да посрещнем периоди на политическа или друга несигурност на някои пазари. Но също така сме готови и за нещо, което бързо се задава - технологичните промени. Затова инвестираме над 1 млрд. евро на година в развойна дейност. Много анализатори наричат големия обем информация "новия петрол", поради което за нас е важно да присъстваме и в този сектор. Разработваме решението EcoStruxure, което интегрира всички наши продукти и системи, събира данните от тях и извлича важна информация, като предвижда дали нещо трябва да се подменя и ъпгрейдва. В тази система можем да интегрираме и решения на други производители, тъй като не искаме да сме затворена платформа.

Къде виждате индустрията след пет години?

Труден въпрос, но едно е сигурно - ще става все по-умна. Интернет на нещата (IoT) вече е тук и тепърва ще се разраства. Разработваме множество решения за нея. Освен това индустрията ще създава пространство за по-лесни иновации от цял свят. Преди години един R&D процес отнемаше дълго време, беше много скъп и много малко компании имаха възможност да инвестират в него. Но сега, с нарастването на облачните услуги, анализа на данни и лесния обмен на информация, R&D е далеч по-лесно. Също така мога да кажа със сигурност, тъй като нашата компания следи внимателно този процес: консумацията на електричество ще нараства, защото голяма част от света все още няма пълен достъп до електроенергия. В същото време новите индустрии ще се нуждаят от повече енергия. Продължаващата урбанизация също ще създаде допълнително потребление. Заедно с дигитализацията това са огромните промени и революция в индустрията. Не знам дали това ще се случи след пет или десет години, но ще се случи със сигурност.

Значението на технологиите нараства, но човешкият фактор остава най-важен. Намирате ли нужните ви служители и специалисти в региона и специално България?

Бих казал, че сме късметлии - компанията ни е добър работодател и хората я възприемат като такъв. Така че този добър имидж ни дава възможност да привличаме добри професионалисти. Убедих се в това още в момента, когато дойдох тук преди година, когато имах късмета да се присъединя към екип от страхотни специалисти.

Как се развива дейността ви в Пловдив?

Бих казал, че за завода ни край Пловдив става по-трудно да намираме нужните ни хора, тъй като в района стартират производства, които също имат нужда от квалифицирани служители. През миналата година там разкрихме нова производствена линия и успяхме да намерим специалистите, които търсим. Това се случи успешно, тъй като планирахме отрано какво ни е нужно. Така че не бих казал, че производството ни страда от недостиг на хора, но започваме да срещаме трудности там. От друга страна, индустрията в България трябва да следва глобалните тенденции, най-вече промяна от ръчен труд към по-технологично производство и персонал. Това ще допринесе за развитието на страната и точно към това се стреми и Schneider Electric. Инвестираме много в служителите си, в някои сфери автоматизираме процесите и използваме хората оттам за дейности с повече добавена стойност. Това е добре и за тях, тъй като чувстват, че са част от нещо важно.

По ваши наблюдения целият регион ли среща подобни трудности с наемането на работна ръка или този проблем е специфичен за България?

Да, това важи за почти всички страни в региона. През годините много млади хора си тръгнаха оттук, но съм свидетел как мнозина се завръщат, защото има развитие на индустриалното производство. Според мен Югоизточна Европа е един от стълбовете на растеж в Европа - повечето държави тук отчетоха силен ръст през последните години и прогнозите са положителни и за следващите. За да се развие, са нужни повече квалифицирани хора, които да допринесат за създаването на още продукти и услуги с по-голяма добавена стойност.

Разкажете за едно трудно ваше професионално решение?

Не познавам мениджър, който да приема с охота съкращаването на разходи, което понякога води и до освобождаването на служители. Трябва да призная, че това е нещото, за което смятам, че е най-трудно в кариерата ми. В крайна сметка, за да не страда цялата организация, понякога се налагат мерки за преструктуриране или орязване на разходите. Това се налага и за да могат оставащите хора в организацията да продължат да получават добро възнаграждение. Така също се стимулира и култура на добро представяне. Защото по-добре представящите се служители мотивират останалите да разкрият потенциала си. В този смисъл най-трудните случаи в кариерата ми са как да постигна повече с по-малко. За щастие те не са толкова чести, защото сме в растяща среда. Тук се нуждаем от повече, а не от по-малко хора. Но без преувеличение мога да кажа, че денят, в който проведох първия си разговор с колега, на който трябваше да съобщя, че ще бъде освободен, беше най-лошият ден в професионалния ми живот. След него не можех да върша нищо през целия ден. Но това се оказа добра промяна и за служителя. Според мен, ако един мениджър е открит и обясни какви са причините за освобождаването и какво следва след това, служителят разбира, че може би това не е било най-подходящото място за него или нея.

Q&A

Успявате ли да намерите баланса между кариерата и личния си живот?

Смятам се за късметлия. Според мен няма разделение между личния и професионалния живот - животът ни е един. Нямаше да съм успешен в кариерата си, ако не намирах нужния баланс в личния си живот. Едното допълва другото. Старая се да не нося проблемите си от работа у дома. И обратното - ако имам някакви трудности вкъщи, не ги нося на работа. Едно от решенията ми е да не взимам лаптопа си вкъщи. Ако се налага, използвам таблет или смартфон. Избягвам да изпращам мейли през уикенда. Дори и аз да работя, слагам дата за получаване в понеделник, 9 ч. Щастлив съм, че имам разбиращо семейство.

Пътувате ли до Букурещ, за да сте с тях?

Не, семейството ми е тук. Щеше да е трудно и щях да прекарваме далеч по-малко време с тях. Но преди съм го правил и беше кошмар.

Имате ли хоби?

Няколко. Обичам да пътувам, със съпругата ми и приятели правим градски туризъм. Ходя и на концерти, карам ски и бягам. Но най-голямото ми хоби е да съм близо до семейството ми.

Какви устройства използвате?

Всякакви. От смартфон, през лаптоп, смарт телевизор до смарт часовник. Използвам много приложения за комуникация - WhatsApp, Viber и т.н. Достатъчно дигитализиран съм - използвам телефона за всичко в работата, но и за пътуване. Това улеснява живота ми.

Какви бизнес четива следите?

Старая се да съм колкото се може по-информиран. Едно такова приложение е Fееdly, там включвам всички източници, които следя - блогове, портали и т.н. Абонирам се за тях през това приложение. Обичам да чета и списания на хартия - две такива са The Economist и Harvard Business Review, които взимам с мен, когато летя.

Интервюто взе Константин Николов

Профил

Йонуц Фаркаш стана регионален мениджър на Schneider Electric за България, Албания, Македония и Косово през юли миналата година. Той работи за румънския офис на компанията от 2014 г. Преди това е заемал различни ръководни позиции в румънската Enel Energie & Enel Energie Muntenia и "Enel Румъния", като е бил базиран както в северната ни съседка, така и в Италия. Фаркаш е инженер по образование. Има магистърска степен по маркетинг, както и допълнителна професионална квалификация в IESE Business School в Барселона, Испания.

Компанията

"Шнайдер електрик България" е българското производствено и търговско дружество на френския гигант Schneider Electric. Концернът предлага решения в областта на енергийния мениджмънт и покрива много сегменти - от генерацията на електроенергия, през преноса до крайното потребление, както и индустрии - енергетика, инфраструктура, промишленост, изчислителни центрове и мрежи, производители на машини и сгради. В България "Шнайдер електрик" има търговска дейност чрез своите местни партньори, както и производство - заводът й край Пловдив беше открит през 2007 г., а преди това имаше производство и в Перущица.

208

млн. лв. са приходите на българското дружество за 2015 г.,

900

са служителите в България.

Благодарим ви, че четете Капитал!

Вие използвате поверителен режим на интернет браузъра си. За да прочетете статията, трябва да влезете в профила си.
Влезте в профила си
Всеки потребител може да чете до 10 статии месечно без да има абонамент за Капитал.
Вижте абонаментните планове

1 коментар
  • 1
    evgenybg avatar :-P
    Oven

    "Едно такова приложение е Fееbly, там включвам всички източници, които следя - блогове, портали и т.н. ..."
    Колеги, май става дума за Feedly.com... :)
    Хубаво е да споменете и за онлайн университета им...


Нов коментар

За да публикувате коментари,
трябва да сте регистриран потребител.


Вход

Още от Капитал

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. OK