Къде е този собственик сега?

В Англия е все още. По-любопитното беше друго - 12 години по-късно (от 2002 до 2014 г.) той беше попаднал на новината за придобиването на "Телерик" от Progress и лично ни се обади първо да ни поздрави, а и да ни каже: "Ако не бях те уволнил, нямаше нищо от това да ви се случи."

През какви етапи преминахте, за да превърнете компанията от стартъп в голям разработчик?

Минахме през изключително много метаморфози. Да, беше стартъп в началото. Зарко (Светозар Георгиев - бел. ред.) използва понякога термина "каубойско начало". Нямахме специализация на труда, всеки правеше абсолютно всичко: от висене през прозорци да прокарваме кабели от стая в стая, през катерене по покриви и монтиране на бюрата на колеги, през опити да създаваме PayPal акаунт, за да може да фактурираме клиентите извън България, защото друг метод нямаше. Днес всички тези предизвикателства са напълно решени и всъщност никой не си дава сметка как се случваше едно време. Преживяхме органичен растеж на персонала, който беше предимно през приятели, познати и препоръки. Голяма част от колегите бяха състуденти от университета, суперамбицирани и те да направят нещо. Бяхме изключително селективни, дори прекалено капризни кого избираме и привличаме, за да сме сигурни, че той или тя изповядва същите принципи и вярва в същите неща като нас.

Лека-полека започна да се оформя структура, много точно да се организират отдели, в които си има водещи лица и експерти. От там нататък започнахме да осъзнаваме, че ако искаме да растем агресивно, не може да разчитаме винаги на познати и препоръки, а ни трябва и талант, който да идва отвън. Разбрахме, че ни трябват опитни специалисти, които да попълват компанията с десетки, а в някои години дори със 150-180 човека. Което означаваше, че трябва да започнем да произвеждаме хора по нов модел. И реално това беше и началото на "Телерик академия" - 2009 г. Програмата беше създадена да отговаря на нуждите на компанията откъм технологии. Учебните програми създаваха нужните ни специалисти, даваха предвидимост кога кой идва, с каква технология работи, в кой екип ще се включи. И това ни позволи да растем с такива темпове тогава.

Какво се промени за вас като основатели с придобиването от Progress?

Настъпи момент, в който достигнахме на световно ниво около 800 души във всичките ни офиси. Явно работихме добре, защото през 2014 г. Progress придоби "Телерик", вярвайки също в този потенциал. Така компанията ни стана част от една съществуваща от над 30 години по-голяма група, със своя собствена вътрешна динамика, структура, която десетилетия е била градена. От този момент нататък трябваше да се съобразяваме, че има модел, който е съществувал 30 години, и да търсим баланса на това какво характеризира като ключови способности или умения "Телерик" и каква е структурата, към която тези умения трябва да се включат. Иначе е много лесно да влезеш и да почнеш да съдиш "аз знам всичко и ще ви кажа как стават нещата". Но това е нереалистично. Всъщност основният акцент беше как тази интеграция и симбиоза между два автономни и доста големи организма да стане. Което изискваше адаптация и от двете страни, изискваше диалог и прозрачност. От наша страна като основатели трябваше да променим досегашната си позиция, че винаги и единствено само ние и колегите ни сме управлявали собствената си съдба и посока

А как се завърнахте отново към академията?

Още от 2009 г. "Телерик" взимаше може би около 10-15% от завършващите - горе-долу 100-120 души. Останалата част се вливаше в екосистемата. Което в онези години беше ключово за цялата среда. През всичките тези години знаехме, че има адски голям потенциал в подобна организация, който, докато съществува вътре в рамките на корпорация, никога не може да бъде напълно развит. И в момента, в който осъзнахме, че този потенциал остава неизползван, избрахме това да е следващото ни предизвикателство - академията да бъде разработена като самостоятелен бизнес, а не само наша кауза, който си има своя посока и цел в екосистемата. "Tелерик Академия" да бъде партньор на абсолютно всички участници и компании в екосистемата. И така днес вече сме отделни и обслужваме всички и искаме да работим с всички.

Какво се промени в IT сектора през всичките тези години и на какво ви научи?

Супер много неща се промениха. 2002 г. връзката ни към интернет беше през 19200 bps модем с максимум 2 KB пренос на данни. Трудно можехме дори да си проверяваме пощата. Сега компаниите не могат да осъзнаят колко от нещата, ако щеш инфраструктурно, вече не са проблем. Конюнктурно дори, като законова рамка, също са се променили. Също така видимостта на компанията, как позиционираш един български софтуерен онлайн магазин на радара на чуждите клиенти, къде се рекламираш, с кого говориш. Всичко това отсъстваше тогава. Което изискваше от нас да бъдем много по-изобретателни. Трябваше да бъдеш и IT администратор, и финансист, и маркетинг човек, и бизнес човек и разработчик, и обслужване на клиенти - всичко това едновременно. Много често се е налагало да правя референция в учебниците си по бизнес право от университета - какви са ни правомощията и докъде се простират нашите отговорности и права. Буквално съм си подчертавал неща, които са ни били важни. Нямаше откъде другаде да извадим тези ресурси и тези справки, които в момента са достъпни за абсолютно всеки.

На другия въпрос какво ни научи, поне конкретно мен: две неща - осъзнах ги преди няколко години. Едното, може би ключово, беше да не прибързвам с мнението, да не съдя книгата по корицата. Оставам възможността, че е много голям шансът хората около нас да имат много по-добри решения или мнения от мен. Това, че съм основател, шеф, мениджър или каквото и да било, не означава, че имам отговорите на абсолютно всичко. Да стигнеш до този уравновесен момент, в който си окей да бъдеш "надхитрен" - е най-хубавото нещо, а някои хора не го осъзнават. И всъщност инвестицията в такива хора многократно се отплаща тогава, когато видиш, че вече един човек е припознат като ръководител, притежава всички умения да управлява хора.

И другото, което може би звучи клише, е "Never say never". Научих се, че всъщност не можеш да кажеш "Това никога няма да ми се случи, това никога няма да го допусна, това са неща, които никога нямат да станат с нашата организация". Стана ясно, че има много неща, които органично, щем не щем, ще минем през тях. И по-добре да бъдем готови за това как ще ги адресираме в един момент, отколкото да вярваме, че това никога няма да ни се случи.

Използвате ли натрупания опит и в академията сега?

Като се има предвид, че сме на едва на 5 месеца, няма как да разгърнем абсолютно всичко, научено досега. Но почти всички в екипа ни са бивши колеги от "Телерик", с които сме работили много добре години наред заедно.

Колко голям е екипът в момента?

17 човека с план следващите месеци да достигне 20 човека: не е малък, но и мащабът ни не е малък.

Как виждате сектора на технологичните обучения, къде е мястото на "Телерик академия"?

Виждам "Телерик академия" като неразделнa част от екосистемата. Пак се връщам към "Телерик" - компанията ни нямаше как да расте толкова динамично, да постигне тези резултати, ако нямахме възможността да растем планирано, прогнозирано, с талант, който влизаше в организацията в момента, в който го искаме. Няма друга съществуваща на пазара система, която да може да даде такъв контролиран поток на талант. Не съществува! Нито обява в уебсайт, нито HR агенция, нито хедхънтинг практика могат да ти осигурят по същия начин нужния поток от хора. Ето защо организация като академията и други колеги с подобна дейност са неразделна част от системата, ако искаме България да продължава да бъде атрактивна за IT сектора и да идват още компaнии.

И понеже говорим за компаниите, стойността на подобен род дейности е и за самите учащи и самите кандидати за работа. Тук, може би, трябва да направя разграничение - едните са кандидати, които търсят работа за първи път, другите сменят кариерата си. Което пък означава абсолютно различен модел на обучение. Задачата, и наша, и на колегите ни, е тези два пула от хора да да ги образоваме не само на технологията, но и на какво се случва в тази екосистема, за да видят те какви възможности могат да им се предоставят. Демографски погледнато, ако разчитаме само на първата група, които сега завършват, броят им не е достатъчен, за да захрани растежа. Ние трябва да погледнем както към децата, които обучаваме с младежките инициативи, така и към хората, които искат промяна в кариерното си развитие.

А какво мислите за инициативите, които компании вътрешно подхващат, по модел на "Телерик академия" преди години?

Въпросът е колко ресурс, време и фокус отнема на една организация да структурира нещо като академия вътре в себе си. "Телерик" можеше да си го позволи заради финансовите си резултати, желанието да има влияние върху екосистемата. Но отнемаше време и винаги по дефиниция беше страничен фокус, а не бизнес. Чисто като рамка няма как математически да е по-изгодно за една организация да решава проблемите си по подобен начин вътрешно. Първо, къде ти е специализацията на труда? Колко време ти отнема? Каква е гаранцията, че ако сега с малко усилия може да го направиш, есента ще можеш пак да го направиш? Ще бъдат ли на разположение тези хора? Можеш ли отново да извадиш старшите програмисти от бизнеса и те да бъдат преподаватели на малка група от хора? Каква всъщност е възвращаемостта ти? Всяка една организация да си прави академия или подобна стажантска програма според мен е далеч по-неефективно и разфокусиращо, вместо да се припознава някой специалист в това като партньор, който да може да предоставя нужното ниво на техническо образование в един прогнозируем срок.

Тоест академията не е социална кауза, а бизнес проект?

Абсолютно. Но и важното да отбележим, че за бизнесмодела ни винаги сме вярвали, още в годините на "Телерик", че всякакво обучение, в което бива поставяна финансова бариера пред учащия (дори символична), е препятствие за някого, който започва да учи. И не трябва да забравяме, че ако в София една финансова бариера изглежда преодолима, то в градове извън София тя може да е абсолютен знак стоп. От тази гледна точка това ни беше единият от постаментите, които искаме да продължим да следваме - за учащите това нещо трябва да продължава да бъде безплатно. Второто, което вече споменах - искаме да работим за цялата екосистема, искаме да решаваме проблема с таланта на компании, които искат да растат в България, които искат качествен талант и прогнозируем тайминг кога този талант ще бъде наличен. Инвестицията, която ние правим през тези месеци на обучение в разнородни посоки в програмата, трябва да бъде отнесена там, където учащият носи стойност. Тоест бъдещите работодатели са тези, които трябва да покрият част от инвестицията, която ние правим за тяхното образование. Не да поставяме изначало финансова бариера за учащия, тъй като той или тя към този момент не е реализиран на пазара.

Много високо се цени нивото на обучение при нас. От кохортата, която завърши този април, в рамките на месец и половина само един изключително малък процент все още не са започнали работа, и то защото искат да си починат след месеци учене. Важно е да отбележа, че ние наричаме този талант младш", защото това е първа работа за тях в IT екосистемата. В някои организации в рамките на 2-3 месеца тези хора започват да работят директно с клиенти, а след половин година вече са на следващия етап от кариерното си развитие. Ние избираме да ги дефинираме като младши талант, но има валидация от бизнеса, че са много повече от това.

Ако тези обучения дават резултати, те не обезсмислят ли донякъде традиционното обучение?

За нас има една основа, един фундамент, върху който програмирането е базирано. Това са математика, логически връзки, причинно-следствени връзки и т.н. Няма как, нереалистично е и за мен е много грешно да се очаква една толкова комплексна образователна инфраструктура - цялата училищна и университетска мрежа в страната, да може да е огледало на технологичните трендове. Няма как да стане. И е грешно да очакваме такова нещо. Образованието обаче може да даде този фундамент, който е неразделна част от всяко технологично развитие. Няма значение дали програмираш на език Х или У, основите са положени в образованието и това, което "Телерик академия" и подобен род бизнеси трябва да правят, е да надграждат този фундамент, следейки вече реалните пазарни нужди. Ние разчитаме, че има една много солидна основа, която и виждаме. По наши данни много по-голяма е успеваемостта на кандидатстващите, които идват от училища с някакъв IT, математически или друг инженерен профил. Тоест и за тях е много по-лесно, тъй като тази основа вече е дадена, те не трябва тепърва да започват от нулата. Така че за нас не е правилно да отписваме цялостно образователната система.

Как виждате IT сектора - балон ли е? Ще помогнат ли организации като вашата растежът му да е остане устойчив?

Без тях би било много по-трудно. Много ми се иска да вярвам, че ще има и други успешни примери освен "Телерик". Виждаме компании, които имат сериозен потенциал, имат много добри идеи и растат. Ако спрат инвестициите в талант, органичният растеж на компаниите в този сектор ще бъде изключително труден. Ако се разчита на практики, при които една компания краде специалисти от друга, и това изкуствено помпа заплатите - логически се вижда, че тази посока няма да даде добри резултати. Затова смятам, че ролята на Телерик Академия и подобен род организации е да изгражда талант, който не е съществувал досега. Той допреди 6 или 12 месеца не е бил на пазара, не е местене на един човек от точка А до точка Б и после обратно от Б в А. След няколко такива прехвърляния заплатата е многократно надута изкуствено. Не си спомням точните числа колко са отворените позиции в IT, но примерно ако са 10 000, а тези 10 000 специалисти ги няма.

Какво е най-трудното ви решение в кариерата?

Няма да е изненада, но най-трудните решения са свързани с хора. И може би едно от най-трудните решения е, когато започнеш една организация от нулата чрез лични контакти, познати, приятели, с които сте много повече от "само колеги", но с времето хората забравят откъде сме тръгнали заедно. Тоест получава се дисонанс откъм очаквания. И може би най-голямо е разочарованието, с което се сблъсквам, когато се стигне до момент, в който тези ценности, за които казах по-рано, вече не се изповядват от колегите ни. Най-трудното решение е да трябва се разделим с такива хора. Човек не може да се научи на това, тъй като има отражение върху взаимоотношения на хора, семействата на тези хора и т.н. Но всеки собственик на бизнес или мениджър трябва да е наясно, че рано или късно ще стигне до такъв момент и трябва да е подготвен.

Как чeтирима приятели и партньори останаха такива?

Четиримата сме изключително различни, което много помага. Не трябва да забравяме, че със Светозар и Васил се познаваме от 1995 г. още от университета, а с Христо малко по-късно в английската компания. Още от самото начало почти винаги сме на четири различни мнения. Което ни научи още от първия ден, че единственият начин да стигнем до консенсус, е когато всеки като експерт в конкретна област може да каже своите доводи. Тогава, когато колективно тези четири позиции бъдат изложени, смятам, че всеки един от нас е изключително възпитан и интелигентен човек, за да може да види и да каже "окей, не мога да кажа на черното бяло". И когато чрез открит диалог, а не спор и каране, всеки споделя мнението си, абсолютно винаги стигаме до колективно решение. Мисля, че това беше причината, поради която бяхме заедно, останахме заедно и сега сме заедно.

Q&A

Успявате ли да балансирате между свободно и работно време?

"Най-балансиран" бях след придобиването на "Телерик" от Progress. Тогава знаехме, че има колеги, които се грижат за неща, които преди е трябвало да покриваме ние. Но така или иначе лично за себе си не можах да намеря рецепта за баланс. Не съм от хората, които спят много, и, общо взето, работата е основен приоритет. Сега с академията сме стартъп. Отново правим всичко сами.

Имате ли хоби?

Две. Едното са моторите, dirtbike-ове, крос и други, за което не ми остава много време. А другото са всякакви тип безпилотни дронове и самолети - за тях имам малко повече време.

Какви приложения използвате в офиса?

В академията сме базирани на Office 365 пакет, който в себе си съдържа всякакви решения за работа в екип и комуникация, което улеснява връзката, независимо дали си на Android или iPhone, Mac или Windows.

Какво четете и откъде се информирате?

Facebook със сигурност не ми е източник. От години, вече дори не помня колко, най-вече следя сайтове като Еngadget и ТechСrunch от гледна точка на технологии. От глeдна точка на бизнес и бизнес трендове са Вloomberg и Business Insider. Що се отнася до литература, една от любимите ми книги до момента е на сър Кен Робинсън - "Оut of our minds". Издадена е през 2001 г., не е нещо модерно, но е изключително разкриваща за света ни, как да инвестираме времето си, за да се подготвим за бъдещето. Как можем да сме адаптивни, за да не ни заменят роботите. Стипулацията на сър Кен Робинсън е, че креативността и въображението са двете неща, които роботите за момента не могат да възпроизведат.

Интервюто взе Константин Николов

Фотограф: Надежда Чипева