Цел 2020: Lidl да е най-голямата верига в страната
Абонирайте се за Капитал

Всеки петък икономически анализ и коментар на текущите събития от седмицата.
Съдържанието е организирано в три области, за които Капитал е полезен:

K1 Средата (политическа, макроикономическа регулаторна правна)
K2 Бизнесът (пазари, продукти, конкуренция, мениджмънт)
K3 Моят капитал (лични финанси, свободно време, образование, извън бизнеса).

Абонирайте се за Капитал

Цел 2020: Lidl да е най-голямата верига в страната

Милена Драгийска: Най-трудно е поддържането на баланса между вглъбяването в детайли и запазването на погледа върху голямата картина.

Цел 2020: Lidl да е най-голямата верига в страната

Милена Драгийска, главен изпълнителен директор на "Лидл България", пред "Капитал"

Мара Георгиева
43334 прочитания

Милена Драгийска: Най-трудно е поддържането на баланса между вглъбяването в детайли и запазването на погледа върху голямата картина.

© Цветелина Белутова


Профил

Милена Драгийска е главен изпълнителен директор на "Лидл България". Тя започва работа в Lidl през 2002 г. като регионален мениджър по продажбите за регионите на Щутгарт и Карлсруе, Германия. Продължава развитието си в компанията в централата в Некарсулм с работа по международни проекти за Lidl International, а впоследствие трупа опит и в австрийското поделение на Lidl.

Милена Драгийска поема управлението на "Лидл България" през 2007 г., когато търговската верига стъпва на българския пазар. Оттогава досега оглавява българското дружество в групата и работи в посока утвърждаване на компанията като една от водещите на пазара.

Завършила е право в Софийския университет "Св. Кл. Охридски". Притежава магистърска степен по право LL.M от Университета в Тюбинген, Германия, и MBA диплома по международен маркетинг в Business School, Ройтлинген. Член е на управителния съвет на Германо-българската индустриално-търговска камара.

Компанията

Lidl е най-голямата верига магазини за хранителни стоки в Европа. Тя е част e от немската Schwarz-Gruppe и присъства в 29 държави. В България Lidl стартира своята дейност през 2010 г. Днес компанията има 87 магазина в 46 града в страната.

"Лидл България" е в топ 3 по приходи от продажби сред веригите в страната след "Кауфланд" (също част от Schwarz) и "Метро кеш енд кери" през 2016 г., като вероятно вече се е придвижила до второто място. През 2017 компанията увеличава пазарния си дял до 7.9% срещу 7.1% година по-рано с приходите си от 830 млн. лв.според прогнозните данни на анализаторската ICAP.

За веригата работят над 2300 служители.

Каква беше 2017 г. за "Лидл България"?

Динамична и успешна. Открихме логистична база в Кабиле край Ямбол, в която инвестирахме над 80 млн. лв. Тя ни даде възможност да подобрим още повече нашия бизнес модел в подкрепа на свежите продукти. На второ място имахме успехи в промотирането на родното: с продуктовата линия "Родна стряха" и възможностите за постоянен износ на добри български продукти чрез "Лидл България", както и по време на "Балканската седмица", и то в обеми, които досега не са били познати за българските доставчици на "Лидл". На трето място бих откроила развитието ни като работодател – "Лидл България" получи отличието "Най-добър работодател" за 2017 г. в класацията на консултантската компания Aon. Четвъртият аспект са социално-отговорните ни инициативи - "Лидл България" финансира безвъзмездно изпълнението на 31 социално значими проекта с 253 хил. лв. За 2017 отчитаме 7.5% ръст на оборота спрямо 2016 на база съществуващи търговски обекти, а ако прибавим и новооткритите през 2017, годишният ръст е над 12%. Ние сме отново веригата с най-голям ръст на приходите сред топ 4 на веригите според данни на ICAP. Миналата година е суперуспешна и по отношение на пазарния ни дял, който вече е 7.9%, а беше 7.1%. Расте и печалбата ни.

На какво се дължи ръстът?

Категорично не е заради напусналите пазара вериги, защото това се случи в предишните години. В градове, в които сме били лице в лице с "Пени" или с "Карфур", естествено, че и ние успяхме да вземем нещо от пазарния им дял. Но това категорично не е основен двигател, тъй като на малко места сме били в такава ситуация с тези конкуренти. По-скоро печелим от като цяло повишената покупателна способност, както и от тематичните ни седмици и новостите в асортимента.

Какво сте планирали за тази година - като резултати и брой обекти?

2018 ще бъде малко по-различна, защото и пазарът започна да показва нови тенденции. Поведението на конкурентите е много определящ фактор и за нашето поведение. "Кауфланд", "Билла", "Метро" са много активни в тв рекламата. Тази година ние ще заложим на много откривания на обекти: ще отворим минимум седем магазина, преимуществено в София, Варна и Пловдив. На второ място, планираме още иновации в продукти. Част от новостите вече показахме - например серията Lupilu за продукти за деца. Вече представихме продуктите от серията "Родна стряха", а след това продължихме със стоки Clean Label – по чиста рецепта, както и продукти "От собствената ферма". Тече актуалната ни кампания за прясно изпечен хляб с 28 продукта без хидрогенирани мазнини и консерванти, сред които има и много нови. През тази година предвиждаме също да обновим 25 от съществуващите магазини. Ще се радваме, ако успеем да постигнем 5% ръст на оборота в съществуващите магазини и между 2% и 3% ръст в броя на клиентите.

Какъв процент от клиентите ви са ценово ориентирани и какъв идва заради по-високия клас тематични стоки?

От края на 2013 г. ние не сме класически дискаунтър, а сами се определяме като смарт дискаунтър. Така потребителят не избира между цена и качество, а получава и двете. Защото ние вдигаме качествените изисквания към продуктите, а чрез множество процесни оптимизации и чрез големите обеми постигаме и по-ниска цена. Факт е, че успяваме да "заговорим" едновременно потребителски групи, които на пръв поглед нямат нищо общо помежду си – претенциозни хора, търсещи продукти в премиум сегмента, и такива, които се интересуват изцяло от ниската цена. Това показва, че този наш хибриден модел дава оптимално съотношение цена - качество и успява да удовлетвори и двете категории.

Какво е различното през последните години, какви са тенденциите при вида стоки?

Ясно е очертана тенденцията на търсене на по-качествени продукти, особено в свежите категории. Дори в европейско сравнение "Лидл България" е водещ в продажбите като дял от оборота на прясно месо, на колбаси и млечни продукти от охладената витрина. Потребителското търсене, включително и заради по-високите доходи, се ориентира към по-качествени и по-скъпи храни. Обособихме щанд "По-близо до природата", където предлагаме на нашите клиенти биопродукти, включително и свежи, безглутенови, безлактозни продукти.

Колко е средната покупка при вас и при конкурентите ви?

Не знам колко е при конкурентите, можем само да гадаем. Ние имаме ръст и при средната покупка – преди повече от 2-3 години бяхме споделили, че за съжаление ние оставаме държавата с най-нисък касов бон и тогава се движехме между 6 евро и 6.40 евро, сега гоним 8-те евро като граница. Все още сме по-назад и това е нормално спрямо нивата на заплащане, но сам по-себе си този ръст е значителен.

Друга тенденция е желанието за пестене на време, което намали честотата на покупките. Това е едно от основните конкурентни предимства на нашия бизнес модел – нашите клиенти пестят в "Лидл" не само пари, но и време. Времето на престоя на клиент в Лидл" е 14 минути, включително и минаването през касата, което за работещите е много голямо предимство.

Как мерите ефективността от даден търговски обект?

На повърхността най-лесните критерии са оборот, брой клиенти. На второ четене идва рентабилност на квадратен метър, но на трето четене всеки магазин трябва в крайна сметка да може да си носи разходите, сметнати вкупом – от инвестицията за имота, строителството, режийните. Това е най-интересната сметка.

Къде се цели компанията след пет години?

Винаги ни е харесвало да се целим в номер 1. Но сме реалисти за времето, в което сме влезли на пазара, за силата на бизнес моделите на нашите конкуренти. В този смисъл нашата цел продължава да бъде след известно време да станем номер 1 в ритейл пазара. В тригодишен период, ако конкурентите не ни изненадват с кой знае каква амбициозна и иновативна програма, би трябвало да сме близо до тази цел. Бяхме обещали да надминем "Билла" и това се случи още преди две години. В края на 2020 г. би трябвало нашето лидерство на ритейл пазара да е факт.

С колко обекта ще постигнете тази цел?

Винаги сме определяли тази величина като динамична и то не е, за да крием информация, а защото тя се променя. Демографското и общоикономическото развитие в редица населени места се променя. Конкретен пример – към момента на откриване на Лидл" в България категорично бяхме определили Пловдив с по-слаби потенциални възможности, отколкото Варна. И това беше преценката на много хора. В момента ние имаме 6 магазина в Пловдив и 4 във Варна. Значи ситуацията се е променяла.

Коя е следващата териториална "звезда"?

Стара Загора, Шумен, периферията около Пловдив, София, Варна, Бургас. Това е класическият пръстен около големите градове, който в Западна Европа винаги е бил по-интересен, отколкото дори самите градове. Ръстът в развитието на туризма ни кара да сме оптимисти за Черноморието.

Как е структуриран мениджърският екип на "Лидл", следва ли германската структура?

Не се отличава особено от структурата в Германия, защото силата на "Лидл" е в работата в система и в бизнес модела, който следваме. Това изисква реципрочни структури, за да можем да контактуваме както с централата, така и с другите държави. Затова като чисто организационни единици "Лидл България" не се отличава от другите страни. Имаме изпълнителен директор, под който има ресорни управители. Четири са основните ресори: стоково снабдяване и маркетинг, или по-известен като търговски отдел; продажби и логистика – отговаря за цялата магазинна мрежа и за двата логистични центъра; централизирани дейности като експанзия, строителство, фасилити мениджмънт; финансов и административен директор. Освен това имаме двама прокуристи – единият ръководи логистичния център в Равно поле заедно с магазините в западната част на страната, а другият – логистичния център в Кабиле и останалата част от магазините. Двамата прокуристи са подчинени на ресорния мениджър, който отговаря за снабдяване и логистика. Отскоро има и още един прокурист - HR, който е на мое пряко подчинение.

Какъв вид решения се одобряват в централата в Германия?

С централата съгласуваме отделни стратегически линии - например бюджета, който планираме. Преминаваме през класически процес на бюджетиране, когато защитаваме нашето виждане каква да бъде основната стратегия за следващата година, с какви финансови средства ще я изпълним. Скъпите обекти също се съгласуват с централата, когато излизаме извън одобрените национални рамки за инвестиции.

Например наскоро след надпревара между различни държави в София отвори IT център за развойна дейност с квалифицирани специалисти, които ще отговарят за разработването на дигитални платформи, системи и решения за онлайн бизнеса на веригата в цяла Европа. Досега е имало такъв център единствено в централата в Германия. Сега вече има в България, Румъния и Испания. Заетите в софийския център в момента са 25 с тенденция да се увеличават.

Как е организиран работният ви ден?

Естествено, че човек си прави някакъв план за деня и седмицата. Два пъти дневно обработвам мейли например, но поглеждам и през деня има ли нещо спешно. Всекидневно анализирам числа. Но един мой ден рядко протича по планирания начин. Винаги има колега, който движи нещо спешно, и трябва да се вземе решение или пък има новина, която ни провокира да предприемем нещо извънредно. Денят ми е планиран, но невинаги се случва по планиран начин.

Колко трае работният ви ден?

Не мога да се справя под 12 часа. По принцип не вземам работа вкъщи. Предпочитам да остана в офиса, особено след като имам и две деца. За съжаление се случват неща, които слагат черта на уикенда – различни извънредни ситуации, но това са изключения. Най-големият ми аргумент е личният пример. Ако аз засипвам екипа си с мейли през уикенда или пиша есемеси, а в същото време пледирам за баланс между работа и личен живот, това няма как да стане. Телефонът ми винаги е до мен. Магазините ни работят до късно, случват се разни неща, има въпроси към мен, но аз не връщам напрежение обратно и "надолу". Комуникирам с доста хора в компанията. Задължително с мениджърския екип, но аз комуникирам и с търговци, с тези, които се занимават с управление на стоки, акционен мениджмънт, корпоративни комуникации. Имам 10 задължителни срещи всяка седмица, а това са два работни дни. Има и извънредни срещи, както и поне пет външни срещи в седмицата с външни хора. Работата ми е такава, че и посещението на магазини е част от нея. Пазарувам само в магазини на "Лидл", но наглеждам и магазини на конкуренцията. Седмично посещавам минимум два наши обекта.

Като таен клиент ли влизате в магазините на "Лидл"?

Не предупреждавам къде ще ходя не защото осъществявам някакъв ревизионен контрол, а защото искам да видя реалната картина. Не искам колегите да губят производителност на труда, за да излъскат и последния детайл, защото съм казала, че ще отида. Имам изключително добра комуникация с хората по места и по тяхната откровеност на споделяне си мисля, че те не се страхуват от мен. Не мога да бъда таен клиент, защото всички ме познават. Така че по-скоро отивам, за да чуя какво ще ми кажат, какво ще предложат. Не съм нито одитор, нито ревизор. Не желая да ме възприемат като такава и за щастие не ме възприемат като такава.

Колко често пътувате до Германия?

Имаме две годишни срещи на изпълнителните директори. Отделно всеки месец поне веднъж съм в Германия по най-различни теми, включително и избора на стоки - нехранителни стоки и тематични седмици например, които се договарят с еднакво качество и от едно и също място за всички държави. Представете си го като един панаир, на който ние ходим с байерите и избираме заедно с всички колеги от другите държави. Така че въпросът за двойните стандарти не стои – никой не произвежда Х бройки отделно за България. Където избират холандци, англичани и французи, там избираме и ние.

Как избирате хора за екипа си? Какъв профил търсите?

Много държа на общ ценностен модел не само за работа, но и в чисто човешки план. И това не е старомодно според мен, а допринася за успеха на цялата компания. Да си коректен, отговорен, любознателен - това са суперважни неща. Да си и човечен освен взискателен. Да си топ експерт в това, което правиш. Да отвориш сетивата си за интердисциплинарни теми. В нашия бизнес нещата са толкова свързани, че ако някой действа в състояние на ресорен егоизъм, той по-скоро ще навреди, отколкото да помогне. Затова трябва да мислят интердисциплинарно, да усещат приоритетите на съседния отдел, да търсят пресечна точка. Да има прозрачност в комуникацията.

Колко голям е дефицитът на хора според вашите наблюдения? Вие обявихте публично възнагражденията на работещите в магазините ви, това помага ли?

Пазарът на труда се обърна и хората избират компаниите, а не компаниите – хората. Ние сме един от предпочитаните адреси за работа - процентът на текучество е под 2% на месечна база. Откритата комуникация ни помага. Но не са само парите - става дума и за човечно отношение, за възможности за кариера, за допълнително здравно осигуряване, обучение, редовна квалификация за всички позиции.

Кое е било най-трудното решение, което сте взели?

Препозиционирането на "Лидл" на пазара като смарт дискаунтър със сигурност беше най-комплексното решение и до известна степен трудно. Да си успешен дискаунтър в толкова много държави, но и да добавиш в България местни нюанси с оглед динамиката в очакванията на потребителите, си беше предизвикателство.

Какво променихте в себе си като мениджър през тези години и защо?

През последните години още по-красноречиво видях, че най-трудното е поддържането на баланса между вглъбяването в детайли и запазването на погледа върху голямата картина. Бизнесът е такъв, че не може висшият мениджмънт да говори само за стратегически неща. Това в ритейла е невъзможно. В същото време обаче рискуваш заради детайлите да загубиш общия поглед и да не си способен да дадеш стратегическите насоки. Има опасност човек да не прецени къде точно да влезе в абсолютен детайл и къде да остави хората да действат сами. И това няма нищо общо с доверието. В началото бях детайлен мениджър, то няма и как, когато трасираш пътя на една нова структура. След това неизбежно трябва да си само с поглед върху общата картина, иначе физически не можеш да смогнеш. След това има период, в който си всичко. И след това ще направиш голяма грешка, ако продължаваш да си всичко. Промяната при мен се случи през последните три-четири години. Заради рутината и заради страхотния екип от 2300 души имам възможност да спазвам баланса докъде да съм детайлен мениджър и докъде – стратег.

Втората промяна през последните две години е включването ни в публични дискусии по теми, свързани общо с бизнес средата. В някои специфични области сякаш има дефицит на експертно мнение и затова се осмелихме да се включваме и по-директно като участници, за да озвучим допълнителни гледни точки в търсенето на устойчиви решения.

И третата промяна – винаги съм умеела да изслушвам хората, но преди две-три години не съм се вслушвала до такава степен в техните предложения, докато сега изслушването прерасна в по-висока степен на вслушване, което е логична последица на добрата екипност и доказаното доверие помежду ни.

Q&A

Как си почивате?

Разнообразно. Най-вече децата ми осигуряват най-доброто разтоварване. Много обичам да чета книги. Музиката ми помага много – независимо дали ще посетя концерти, или аз ще свиря на пиано, защото от 5-годишна свиря на пиано. Обичам и спорта – ски, тенис, шах.

Кои са любимите ви устройства и приложения?

Ipad за работа, компютър, мобилни телефони. Но извън работните ангажименти аз не съм технически маниак, защото не искам да инвестирам оскъдното време в техника, а предпочитам да бъда с децата, с близки и приятели. Съзнавам, че може би изоставам, тъй като не знам всички функционалности на всички джаджи, но в момента това не ми е приоритет. Хората са ми приоритет.

Как намирате баланс между личния и служебния си живот?

Темата е в качеството. Може да съм 10 часа с децата, но ако през това време гледам телевизия и не комуникирам пълноценно с тях, по-добре да не съм с тях. Качеството на комуникацията е по-ценно от количеството.

Интервюто взе Мара Георгиева

Профил

Милена Драгийска е главен изпълнителен директор на "Лидл България". Тя започва работа в Lidl през 2002 г. като регионален мениджър по продажбите за регионите на Щутгарт и Карлсруе, Германия. Продължава развитието си в компанията в централата в Некарсулм с работа по международни проекти за Lidl International, а впоследствие трупа опит и в австрийското поделение на Lidl.

Милена Драгийска поема управлението на "Лидл България" през 2007 г., когато търговската верига стъпва на българския пазар. Оттогава досега оглавява българското дружество в групата и работи в посока утвърждаване на компанията като една от водещите на пазара.

Завършила е право в Софийския университет "Св. Кл. Охридски". Притежава магистърска степен по право LL.M от Университета в Тюбинген, Германия, и MBA диплома по международен маркетинг в Business School, Ройтлинген. Член е на управителния съвет на Германо-българската индустриално-търговска камара.

Компанията

Lidl е най-голямата верига магазини за хранителни стоки в Европа. Тя е част e от немската Schwarz-Gruppe и присъства в 29 държави. В България Lidl стартира своята дейност през 2010 г. Днес компанията има 87 магазина в 46 града в страната.

"Лидл България" е в топ 3 по приходи от продажби сред веригите в страната след "Кауфланд" (също част от Schwarz) и "Метро кеш енд кери" през 2016 г., като вероятно вече се е придвижила до второто място. През 2017 компанията увеличава пазарния си дял до 7.9% срещу 7.1% година по-рано с приходите си от 830 млн. лв.според прогнозните данни на анализаторската ICAP.

За веригата работят над 2300 служители.

Благодарим ви, че четете Капитал!

Вие използвате поверителен режим на интернет браузъра си. За да прочетете статията, трябва да влезете в профила си.
Влезте в профила си
Всеки потребител може да чете до 10 статии месечно без да има абонамент за Капитал.
Вижте абонаментните планове

8 коментара
  • 1
    petkantv avatar :-|
    petkantv

    Защо продават едни и същи стоки в България по-скъпо, отколкото в Германия - например техните плодови млека?
    Защо някои стоки не са със същото качество - например някои млечни продукти?
    и т.н.

  • 2
    rapidfire avatar :-|
    gigabyte

    Винаги мее учудвало защо цените на стоките в Лидл не са на "нормалното" си място - по навик гледаш стоката и цената точно под нея, но - греда - това е цената на стоката от долния рафт. Защо го правят?

  • 3
    finland avatar :-|
    Finland

    Лидл взе да става много скъп магазин. Всеки път ми се струва все по-скъпо и все по-скъпо. Единствено ме изненада приятно че последният път, гръцкият локум май бе с намалена цена (спрямо предната гръцка седмица), но като цяло гледам въобще да не влизам в Лидл вече.

    До коментар [#1] от "petkantv":

    Това тяхното е гавра. Оправдават се с транспортните разходи и ДДС%, но това че в България плащат само 10% данък печалба и това че заплатите на служителите им у нас са много по-ниски го премълчават.

  • 4
    iavorski avatar :-|
    iavorski

    До коментар [#3] от "Finland":

    Изобщо не Ви се струва - ЛИДЛ постоянно вдига цените на стоките:
    От 1,79 на 1,99
    От 1,59 на 1,69 и оттам на 1,79
    От 1,79 на 1,99 оттам на 2,09 и сега цената е 2,29
    От 2,29 на 2,39
    От 5,99 на 6,19 и след това на 6,39.

    Всичко това в рамките на последните 2 години.

    Това са цените на само 4 артикула които купувам/купувах от Лидл. Някои от тях вече са по скъпи от конкуренцията и съответно ме загубиха като клиент.

    Шварц груп фаворизира Лидл - орязаха персонала в Кауфланд, смениха им визията, позициониране на стоките, асортимента и по този начин "напуснаха" CEO-то.

  • 5
    gosho3 avatar :-|
    gosho3

    Реален собственик на Lidl е американската Walmart, която влиза в България твърде късно в този силно наситен пазар с вериги от този тип - няма нужда да бъдат изброявани. Поради това приказките и че за 2 години ще станат най-голямата верига в страната или означават, че на корпоративно ниво ще купят целия бизнес на някоя друга, вече разработена верига и ще сменят само надписите отгоре , което значи да се прави донякъде политически мотивирана и подкрепена зад сцената инвестиция, което не е зле, или че каката фантазира пред медиите с бомбастични изказвания. На Lidl само името му е немско и освен това в сегашния му вид не дава никакви признаци на мисъл при "стъпването" си на българския пазар да се развива по пътя на вече установилите се тук вериги или че ще прави нещо подобно на това което е в други европейски държави.

  • 6
    borko_to avatar :-|
    borko_to

    Отвратителни магазини тип селски хоремаг. Дрехи и обувки нахвърляни в метални кошове като във втората употреба. Хора, миещи си ръцете само при къпане, ровят като кокошки. Дори на сергията на селската автогара няма да ви позволят да пробвате обувки на бос крак. Асортимент само от ерзац стока, произведена неизвестно от какво и от кого. Дори храните за космонавти имат повече свежест и аромат.Искали да стават номер едно, а дори нямат тоалетни....

  • 7
    nikolai_petrov avatar :-|
    FanFan - la tulipe

    Това, което говори тази жена, аз го виждам в магазините им.

    Дали качват цените не знам, никога не съм следял цените на стоките в хранителния магазин, но това което купувам от тях е качествено и вкусно винаги (като изключим доматите през зимата). А това че в германския лидъл нещо е по-евтино отколкото в българския, може да има много логични обяснения, а най-простото, е че всеки тъговец продава стоката си на максималната цена, на която му я купуват редовно и по-много. Така ч

    Действително пести време пазаруването при тях, има интересни, качествени и достъпни домашни потреби, инструменти, джаджи и тн. Правил съм няколко рекламации на стоки без никакъв проблем. Харесва ми как целия персонал може да прави всичко и се допълват постоянно. Това може да го прави само добре смазан екип.

  • 8
    alabalko avatar :-|
    alabalko

    До коментар [#5] от "gosho3":

    какъв Уолмарт, като Уолмарт дори от Германия избягаха. Реален собствен е чичо Шварц, който е собственик и на Кауфланд. Структурата на собственост е сложна, като управлението и 1% от акциите е в една фирма (фондация), а собствеността (99% от нея) и 1% от гласовете са в друга структура. Погледнете на етикетите, че всичко се прави за Лидл Щифтунг (фондация). Фондацията е финансов инструмент за отделяне на собствениците от управлението (може да се приравни на технократско правителство).


Нов коментар

За да публикувате коментари,
трябва да сте регистриран потребител.


Вход

Още от Капитал

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. OK