С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Вход | Регистрация
8 30 мар 2018, 12:30, 32890 прочитания

Цел 2020: Lidl да е най-голямата верига в страната

Милена Драгийска, главен изпълнителен директор на "Лидл България", пред "Капитал"

  • LinkedIn
  • Twitter
  • Email
  • Качествената журналистика е въпрос на принципи, професионализъм, но и средства. Ако искате да подкрепите стандартите на "Капитал", може да го направите тук. Благодарим.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg
Профил

Милена Драгийска е главен изпълнителен директор на "Лидл България". Тя започва работа в Lidl през 2002 г. като регионален мениджър по продажбите за регионите на Щутгарт и Карлсруе, Германия. Продължава развитието си в компанията в централата в Некарсулм с работа по международни проекти за Lidl International, а впоследствие трупа опит и в австрийското поделение на Lidl.

Милена Драгийска поема управлението на "Лидл България" през 2007 г., когато търговската верига стъпва на българския пазар. Оттогава досега оглавява българското дружество в групата и работи в посока утвърждаване на компанията като една от водещите на пазара.

Завършила е право в Софийския университет "Св. Кл. Охридски". Притежава магистърска степен по право LL.M от Университета в Тюбинген, Германия, и MBA диплома по международен маркетинг в Business School, Ройтлинген. Член е на управителния съвет на Германо-българската индустриално-търговска камара.
Компанията

Lidl е най-голямата верига магазини за хранителни стоки в Европа. Тя е част e от немската Schwarz-Gruppe и присъства в 29 държави. В България Lidl стартира своята дейност през 2010 г. Днес компанията има 87 магазина в 46 града в страната.

"Лидл България" е в топ 3 по приходи от продажби сред веригите в страната след "Кауфланд" (също част от Schwarz) и "Метро кеш енд кери" през 2016 г., като вероятно вече се е придвижила до второто място. През 2017 компанията увеличава пазарния си дял до 7.9% срещу 7.1% година по-рано с приходите си от 830 млн. лв.според прогнозните данни на анализаторската ICAP.

За веригата работят над 2300 служители.

Още по темата

"Лидл" ще отвори минимум седем магазина в страната през 2018

Предпочитаните градове са София, Пловдив и Варна. Строителството и оборудването на един обект струват поне 2 млн. евро

25 апр 2018

"Брадърс Комерс" инвестира 12 млн. лв в нова логистична база

Компанията открива и безплатно Училище за готвачи за заведенията, които снабдява с продукти

22 апр 2018

Lidl избра България за IT центъра си за развойна дейност

Заетите в него засега са 25, но предстои да бъдат назначени още близо 100 души

3 апр 2018

Доставчици на "Лидл" отчитат задгранични продажби за над 15 млн. лв. през 2017 г.

Веригата отбелязва сериозен ръст и на обемите от продуктовата линия "Родна стряха"

29 мар 2018

"Лидл България" търси 300 касиери в София с 1260 лв. заплата

Компанията ще открие най-малко седем нови магазина в страната през 2018

11 мар 2018
Каква беше 2017 г. за "Лидл България"?

Динамична и успешна. Открихме логистична база в Кабиле край Ямбол, в която инвестирахме над 80 млн. лв. Тя ни даде възможност да подобрим още повече нашия бизнес модел в подкрепа на свежите продукти. На второ място имахме успехи в промотирането на родното: с продуктовата линия "Родна стряха" и възможностите за постоянен износ на добри български продукти чрез "Лидл България", както и по време на "Балканската седмица", и то в обеми, които досега не са били познати за българските доставчици на "Лидл". На трето място бих откроила развитието ни като работодател – "Лидл България" получи отличието "Най-добър работодател" за 2017 г. в класацията на консултантската компания Aon. Четвъртият аспект са социално-отговорните ни инициативи - "Лидл България" финансира безвъзмездно изпълнението на 31 социално значими проекта с 253 хил. лв. За 2017 отчитаме 7.5% ръст на оборота спрямо 2016 на база съществуващи търговски обекти, а ако прибавим и новооткритите през 2017, годишният ръст е над 12%. Ние сме отново веригата с най-голям ръст на приходите сред топ 4 на веригите според данни на ICAP. Миналата година е суперуспешна и по отношение на пазарния ни дял, който вече е 7.9%, а беше 7.1%. Расте и печалбата ни.

На какво се дължи ръстът?

Категорично не е заради напусналите пазара вериги, защото това се случи в предишните години. В градове, в които сме били лице в лице с "Пени" или с "Карфур", естествено, че и ние успяхме да вземем нещо от пазарния им дял. Но това категорично не е основен двигател, тъй като на малко места сме били в такава ситуация с тези конкуренти. По-скоро печелим от като цяло повишената покупателна способност, както и от тематичните ни седмици и новостите в асортимента.

Какво сте планирали за тази година - като резултати и брой обекти?



2018 ще бъде малко по-различна, защото и пазарът започна да показва нови тенденции. Поведението на конкурентите е много определящ фактор и за нашето поведение. "Кауфланд", "Билла", "Метро" са много активни в тв рекламата. Тази година ние ще заложим на много откривания на обекти: ще отворим минимум седем магазина, преимуществено в София, Варна и Пловдив. На второ място, планираме още иновации в продукти. Част от новостите вече показахме - например серията Lupilu за продукти за деца. Вече представихме продуктите от серията "Родна стряха", а след това продължихме със стоки Clean Label – по чиста рецепта, както и продукти "От собствената ферма". Тече актуалната ни кампания за прясно изпечен хляб с 28 продукта без хидрогенирани мазнини и консерванти, сред които има и много нови. През тази година предвиждаме също да обновим 25 от съществуващите магазини. Ще се радваме, ако успеем да постигнем 5% ръст на оборота в съществуващите магазини и между 2% и 3% ръст в броя на клиентите.

Какъв процент от клиентите ви са ценово ориентирани и какъв идва заради по-високия клас тематични стоки?

От края на 2013 г. ние не сме класически дискаунтър, а сами се определяме като смарт дискаунтър. Така потребителят не избира между цена и качество, а получава и двете. Защото ние вдигаме качествените изисквания към продуктите, а чрез множество процесни оптимизации и чрез големите обеми постигаме и по-ниска цена. Факт е, че успяваме да "заговорим" едновременно потребителски групи, които на пръв поглед нямат нищо общо помежду си – претенциозни хора, търсещи продукти в премиум сегмента, и такива, които се интересуват изцяло от ниската цена. Това показва, че този наш хибриден модел дава оптимално съотношение цена - качество и успява да удовлетвори и двете категории.

Какво е различното през последните години, какви са тенденциите при вида стоки?

Ясно е очертана тенденцията на търсене на по-качествени продукти, особено в свежите категории. Дори в европейско сравнение "Лидл България" е водещ в продажбите като дял от оборота на прясно месо, на колбаси и млечни продукти от охладената витрина. Потребителското търсене, включително и заради по-високите доходи, се ориентира към по-качествени и по-скъпи храни. Обособихме щанд "По-близо до природата", където предлагаме на нашите клиенти биопродукти, включително и свежи, безглутенови, безлактозни продукти.

Колко е средната покупка при вас и при конкурентите ви?

Не знам колко е при конкурентите, можем само да гадаем. Ние имаме ръст и при средната покупка – преди повече от 2-3 години бяхме споделили, че за съжаление ние оставаме държавата с най-нисък касов бон и тогава се движехме между 6 евро и 6.40 евро, сега гоним 8-те евро като граница. Все още сме по-назад и това е нормално спрямо нивата на заплащане, но сам по-себе си този ръст е значителен.

Друга тенденция е желанието за пестене на време, което намали честотата на покупките. Това е едно от основните конкурентни предимства на нашия бизнес модел – нашите клиенти пестят в "Лидл" не само пари, но и време. Времето на престоя на клиент в Лидл" е 14 минути, включително и минаването през касата, което за работещите е много голямо предимство.

Как мерите ефективността от даден търговски обект?

На повърхността най-лесните критерии са оборот, брой клиенти. На второ четене идва рентабилност на квадратен метър, но на трето четене всеки магазин трябва в крайна сметка да може да си носи разходите, сметнати вкупом – от инвестицията за имота, строителството, режийните. Това е най-интересната сметка.

Къде се цели компанията след пет години?

Винаги ни е харесвало да се целим в номер 1. Но сме реалисти за времето, в което сме влезли на пазара, за силата на бизнес моделите на нашите конкуренти. В този смисъл нашата цел продължава да бъде след известно време да станем номер 1 в ритейл пазара. В тригодишен период, ако конкурентите не ни изненадват с кой знае каква амбициозна и иновативна програма, би трябвало да сме близо до тази цел. Бяхме обещали да надминем "Билла" и това се случи още преди две години. В края на 2020 г. би трябвало нашето лидерство на ритейл пазара да е факт.

С колко обекта ще постигнете тази цел?

Винаги сме определяли тази величина като динамична и то не е, за да крием информация, а защото тя се променя. Демографското и общоикономическото развитие в редица населени места се променя. Конкретен пример – към момента на откриване на Лидл" в България категорично бяхме определили Пловдив с по-слаби потенциални възможности, отколкото Варна. И това беше преценката на много хора. В момента ние имаме 6 магазина в Пловдив и 4 във Варна. Значи ситуацията се е променяла.

Коя е следващата териториална "звезда"?

Стара Загора, Шумен, периферията около Пловдив, София, Варна, Бургас. Това е класическият пръстен около големите градове, който в Западна Европа винаги е бил по-интересен, отколкото дори самите градове. Ръстът в развитието на туризма ни кара да сме оптимисти за Черноморието.

Как е структуриран мениджърският екип на "Лидл", следва ли германската структура?

Не се отличава особено от структурата в Германия, защото силата на "Лидл" е в работата в система и в бизнес модела, който следваме. Това изисква реципрочни структури, за да можем да контактуваме както с централата, така и с другите държави. Затова като чисто организационни единици "Лидл България" не се отличава от другите страни. Имаме изпълнителен директор, под който има ресорни управители. Четири са основните ресори: стоково снабдяване и маркетинг, или по-известен като търговски отдел; продажби и логистика – отговаря за цялата магазинна мрежа и за двата логистични центъра; централизирани дейности като експанзия, строителство, фасилити мениджмънт; финансов и административен директор. Освен това имаме двама прокуристи – единият ръководи логистичния център в Равно поле заедно с магазините в западната част на страната, а другият – логистичния център в Кабиле и останалата част от магазините. Двамата прокуристи са подчинени на ресорния мениджър, който отговаря за снабдяване и логистика. Отскоро има и още един прокурист - HR, който е на мое пряко подчинение.

Какъв вид решения се одобряват в централата в Германия?

С централата съгласуваме отделни стратегически линии - например бюджета, който планираме. Преминаваме през класически процес на бюджетиране, когато защитаваме нашето виждане каква да бъде основната стратегия за следващата година, с какви финансови средства ще я изпълним. Скъпите обекти също се съгласуват с централата, когато излизаме извън одобрените национални рамки за инвестиции.

Например наскоро след надпревара между различни държави в София отвори IT център за развойна дейност с квалифицирани специалисти, които ще отговарят за разработването на дигитални платформи, системи и решения за онлайн бизнеса на веригата в цяла Европа. Досега е имало такъв център единствено в централата в Германия. Сега вече има в България, Румъния и Испания. Заетите в софийския център в момента са 25 с тенденция да се увеличават.

Как е организиран работният ви ден?

Естествено, че човек си прави някакъв план за деня и седмицата. Два пъти дневно обработвам мейли например, но поглеждам и през деня има ли нещо спешно. Всекидневно анализирам числа. Но един мой ден рядко протича по планирания начин. Винаги има колега, който движи нещо спешно, и трябва да се вземе решение или пък има новина, която ни провокира да предприемем нещо извънредно. Денят ми е планиран, но невинаги се случва по планиран начин.

Колко трае работният ви ден?

Не мога да се справя под 12 часа. По принцип не вземам работа вкъщи. Предпочитам да остана в офиса, особено след като имам и две деца. За съжаление се случват неща, които слагат черта на уикенда – различни извънредни ситуации, но това са изключения. Най-големият ми аргумент е личният пример. Ако аз засипвам екипа си с мейли през уикенда или пиша есемеси, а в същото време пледирам за баланс между работа и личен живот, това няма как да стане. Телефонът ми винаги е до мен. Магазините ни работят до късно, случват се разни неща, има въпроси към мен, но аз не връщам напрежение обратно и "надолу". Комуникирам с доста хора в компанията. Задължително с мениджърския екип, но аз комуникирам и с търговци, с тези, които се занимават с управление на стоки, акционен мениджмънт, корпоративни комуникации. Имам 10 задължителни срещи всяка седмица, а това са два работни дни. Има и извънредни срещи, както и поне пет външни срещи в седмицата с външни хора. Работата ми е такава, че и посещението на магазини е част от нея. Пазарувам само в магазини на "Лидл", но наглеждам и магазини на конкуренцията. Седмично посещавам минимум два наши обекта.

Като таен клиент ли влизате в магазините на "Лидл"?

Не предупреждавам къде ще ходя не защото осъществявам някакъв ревизионен контрол, а защото искам да видя реалната картина. Не искам колегите да губят производителност на труда, за да излъскат и последния детайл, защото съм казала, че ще отида. Имам изключително добра комуникация с хората по места и по тяхната откровеност на споделяне си мисля, че те не се страхуват от мен. Не мога да бъда таен клиент, защото всички ме познават. Така че по-скоро отивам, за да чуя какво ще ми кажат, какво ще предложат. Не съм нито одитор, нито ревизор. Не желая да ме възприемат като такава и за щастие не ме възприемат като такава.

Колко често пътувате до Германия?

Имаме две годишни срещи на изпълнителните директори. Отделно всеки месец поне веднъж съм в Германия по най-различни теми, включително и избора на стоки - нехранителни стоки и тематични седмици например, които се договарят с еднакво качество и от едно и също място за всички държави. Представете си го като един панаир, на който ние ходим с байерите и избираме заедно с всички колеги от другите държави. Така че въпросът за двойните стандарти не стои – никой не произвежда Х бройки отделно за България. Където избират холандци, англичани и французи, там избираме и ние.

Как избирате хора за екипа си? Какъв профил търсите?

Много държа на общ ценностен модел не само за работа, но и в чисто човешки план. И това не е старомодно според мен, а допринася за успеха на цялата компания. Да си коректен, отговорен, любознателен - това са суперважни неща. Да си и човечен освен взискателен. Да си топ експерт в това, което правиш. Да отвориш сетивата си за интердисциплинарни теми. В нашия бизнес нещата са толкова свързани, че ако някой действа в състояние на ресорен егоизъм, той по-скоро ще навреди, отколкото да помогне. Затова трябва да мислят интердисциплинарно, да усещат приоритетите на съседния отдел, да търсят пресечна точка. Да има прозрачност в комуникацията.

Колко голям е дефицитът на хора според вашите наблюдения? Вие обявихте публично възнагражденията на работещите в магазините ви, това помага ли?

Пазарът на труда се обърна и хората избират компаниите, а не компаниите – хората. Ние сме един от предпочитаните адреси за работа - процентът на текучество е под 2% на месечна база. Откритата комуникация ни помага. Но не са само парите - става дума и за човечно отношение, за възможности за кариера, за допълнително здравно осигуряване, обучение, редовна квалификация за всички позиции.

Кое е било най-трудното решение, което сте взели?

Препозиционирането на "Лидл" на пазара като смарт дискаунтър със сигурност беше най-комплексното решение и до известна степен трудно. Да си успешен дискаунтър в толкова много държави, но и да добавиш в България местни нюанси с оглед динамиката в очакванията на потребителите, си беше предизвикателство.

Какво променихте в себе си като мениджър през тези години и защо?

През последните години още по-красноречиво видях, че най-трудното е поддържането на баланса между вглъбяването в детайли и запазването на погледа върху голямата картина. Бизнесът е такъв, че не може висшият мениджмънт да говори само за стратегически неща. Това в ритейла е невъзможно. В същото време обаче рискуваш заради детайлите да загубиш общия поглед и да не си способен да дадеш стратегическите насоки. Има опасност човек да не прецени къде точно да влезе в абсолютен детайл и къде да остави хората да действат сами. И това няма нищо общо с доверието. В началото бях детайлен мениджър, то няма и как, когато трасираш пътя на една нова структура. След това неизбежно трябва да си само с поглед върху общата картина, иначе физически не можеш да смогнеш. След това има период, в който си всичко. И след това ще направиш голяма грешка, ако продължаваш да си всичко. Промяната при мен се случи през последните три-четири години. Заради рутината и заради страхотния екип от 2300 души имам възможност да спазвам баланса докъде да съм детайлен мениджър и докъде – стратег.

Втората промяна през последните две години е включването ни в публични дискусии по теми, свързани общо с бизнес средата. В някои специфични области сякаш има дефицит на експертно мнение и затова се осмелихме да се включваме и по-директно като участници, за да озвучим допълнителни гледни точки в търсенето на устойчиви решения.

И третата промяна – винаги съм умеела да изслушвам хората, но преди две-три години не съм се вслушвала до такава степен в техните предложения, докато сега изслушването прерасна в по-висока степен на вслушване, което е логична последица на добрата екипност и доказаното доверие помежду ни.
Q&A

Как си почивате?
Разнообразно. Най-вече децата ми осигуряват най-доброто разтоварване. Много обичам да чета книги. Музиката ми помага много – независимо дали ще посетя концерти, или аз ще свиря на пиано, защото от 5-годишна свиря на пиано. Обичам и спорта – ски, тенис, шах.

Кои са любимите ви устройства и приложения?
Ipad за работа, компютър, мобилни телефони. Но извън работните ангажименти аз не съм технически маниак, защото не искам да инвестирам оскъдното време в техника, а предпочитам да бъда с децата, с близки и приятели. Съзнавам, че може би изоставам, тъй като не знам всички функционалности на всички джаджи, но в момента това не ми е приоритет. Хората са ми приоритет.

Как намирате баланс между личния и служебния си живот?
Темата е в качеството. Може да съм 10 часа с децата, но ако през това време гледам телевизия и не комуникирам пълноценно с тях, по-добре да не съм с тях. Качеството на комуникацията е по-ценно от количеството.

Интервюто взе Мара Георгиева
  • Facebook
  • Twitter
  • Зарче
  • Email
  • Ако този материал Ви е харесал или желаете да изразите съпричастност с конкретната тема или кауза, можете да ни подкрепите с малко финансово дарение.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg

30 октомври 2018г.
Sofia Event Center

regal.bg/rid2018

"Retail in Detail" Transforming Retail Together: How to Adapt to the New Frontiers



Акценти в програмата:


  • Персонализaция и как да разберем какви са нуждите на клиента
  • Как иновациите в технологии променят търговията на дребно
  • Как достигаме до поколението на милениълите
  • Прозрачност и устойчивост
  • Успехи на международните пазари - от местно към регионално присъствие
  • Еволюция на маркетинга - дигитален маркетинг (маркетинг чрез социални мрежи, мобилен маркетинг, и др.)

regal.bg/rid2018

Прочетете и това

Със София в центъра на бизнеса Със София в центъра на бизнеса

Изпълнителният директор на Progress Йогеш Гупта пред "Капитал"

21 сеп 2018, 11117 прочитания

Ладислав Бартоничек: Плановете на PPF тук са дългосрочни 2 Ладислав Бартоничек: Плановете на PPF тук са дългосрочни

Акционерът и отговарящ за телекомуникационния сектор в чешката PPF, която купи "Теленор България", пред "Капитал"

31 авг 2018, 36627 прочитания

24 часа 7 дни

Кариерен клуб: Финанси »

Стажове, стипендии, конкурси (17 - 23 септември)

Селекция с актуални кариерни инициативи и събития през седмицата

Уебинар: Как да изберете MBA програмата си и как да я завършите успешно

На 25 септември от 19 ч. можете да задавате въпросите си на Д-р Лесли Самози, академичен директор на MBA програмата на Шефийлдския университет

Какво да правим с визитките след GDPR

За да използвате по какъвто и да е начин данните на бизнес партньорите си, трябва да имате правно основание - съгласие или легитимен интерес - за обработването на тези данни и трябва да предоставите на лицето определена информация

Пет минути със ... Алесандро Салерно

Алесандро Салерно - мениджър "Производство" в завода за производство на електрическо оборудване ABB и финалист в последното издание на конкурса за млади бизнес лидери Next Generation 2018 на "Капитал" и "Кариери"

Кариерният форум "Кариера в България" ще се състои на 20 септември

Инициативата е предназначена за студенти, специалисти и предприемачи, които търсят кариерно развитие в България

 
Капитал

Абонирайте се и получавате повече

Капитал
  • Допълнителни издания
  • Остъпки за участие в събития
  • Ваучер за реклама
Още от "Интервюта и коментари" Затваряне
Хората постепенно ще свикнат с автономните коли

Петер Шварценбауер от борда на директорите на BMW Group

Със София в центъра на бизнеса

Изпълнителният директор на Progress Йогеш Гупта пред "Капитал"

Семейството с каменната мелница

"Екосем" произвежда 21 вида брашна, а най-новото им предложение е полезната вафла "Лимецка"

България изнася все повече машини и авточасти

Увеличението във външната търговия през 2015 г. идва основно от пазарите на ЕС. Спад има при суровините, но той е ценови

Миролио продаде дела си в "Булгартабак" за 26.6 млн. лв.

През фондовата борса бяха прехвърлени 7.22% от капитала, които отговарят точно на дела на италианския бизнесмен

10 Corso Como в Ню Йорк

Концептуалният милански магазин на Карла Соцани вече стъпи и в Америка

Офис, стани, офис, немирно!

Защо е важно да седим по-малко и да се движим повече, когато сме на работа, и как да го правим правилно и ефективно

K:Reader

Нов и модерен инструмент, който пренася в дигитална среда усещането от четенето на хартия.

Прочетете целия вестник или списание без да търсите отделните статии в сайта.
Капитал, брой 38

Капитал

Брой 38 // 22.09.2018 Прочетете
Капитал PRO, Топ 5 от "Капитал": Темите, които можете да прочетете само тук

Емисия

СЕДМИЧНИКЪТ // 22.09.2018 Прочетете