С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Вход | Регистрация
24 авг 2018, 13:55, 44496 прочитания

Италианският инженер, който стана български мениджър

Алесандро Салерно, мениджър "Производство" в завода за производство на електрическо оборудване ABB

  • LinkedIn
  • Twitter
  • Email
  • Качествената журналистика е въпрос на принципи, професионализъм, но и средства. Ако искате да подкрепите стандартите на "Капитал", може да го направите тук. Благодарим.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg
Профил

Алесандро Салерно не само стигна до финала в последното издание на конкурса за млади бизнес лидери Next Generation 2018 на "Капитал" и "Кариери", но и е един от четиримата, които ще участват в менторска програма, организирана от изпълнителния директор на "Trelleborg България" Руслан Папазян. Той е магистър по машинно инженерство от елитния римски университет "Ла Сапиенца". Кариерата му досега протича изцяло в редиците на международната компания за производство на електрическо оборудване ABB, където се издига от инженер "Поддръжка" в италианския клон на компанията в Санта Паломба през 2009 г. до управител на производството в единия от заводите на АВВ в България - край Раковски в "Тракия икономическа зона". В момента е началник на няколко поточни линии и управлява около 1000 души.
Компанията

"АВВ - България" е част от шведско-швейцарския конгломерат АВВ. В страната оперира с централен офис в София и четири клона, където работят общо над 2500 служители. Две от производствените бази се намират в Раковски и произвеждат електрически компоненти ниско и средно напрежение, включително контролери и продукти за контрол на мотори и системи; бутони за аварийно спиране или оповестяване; продукти и системи за средно напрежение и продукти за мрежи с ниско напрежение за разпределение на електричество за италиански, германски и швейцарски клиенти. Другите два завода се намират в Петрич – за продукти ниско напрежение, и в Севлиево – за продукти високо напрежение.

Още по темата

Режисьорът на IT продукти

Диян Михайлов, продуктов мениджър в "Скейл фокус", пред "Капитал"

31 авг 2018

Нагоре по комуникационната стълба

Владимир Стоилов, управляващ директор на медийната агенция Wavemaker, пред "Капитал"

17 авг 2018

От стартираща компания за стартиращи компании

Съоснователят на Appzio и финалист в Next Generation 2018 Бранимир Парашкевов пред "Капитал"

10 авг 2018

Любопитният инженер

Мирослав Гечев, директор стратегическо развитие в "Телелинк бизнес сървисис"

3 авг 2018
Защо първо учихте машинно инженерство и как то ви доведе до мениджърската позиция?

Още от малък си знаех, че ще бъда инженер. Първо исках да се ориентирам към структурното инженерство, архитектурата. Но после повече се впечатлих от машините и автомобилите, които ме привлякоха от механична гледна точка. Машинното инженерство ми предоставяше възможността да комбинирам математическо мислене с идеите за дизайн, които са ми в главата. Накратко, исках да разбера кои са "инструментите", които ти позволяват да построиш нещо.


Аз съм от Пулия в Южна Италия и на 17 се преместих в Рим, защото исках да променя живота си, да бъда независим. Учих пет години, три бакалавър и две специализация, завърших с най-висок резултат. Започнах да ходя на много интервюта, защото самите компании ме канеха, университетът споделяше профилът ми с тях. Една от компаниите бе АВВ, а това, което я правеше различна, бе, че те ми предложиха три интервюта и договор веднага. Това се случи в годината на европейската финансова криза, така че бях в чудесна позиция.

Започнах работа в АВВ в Санта Паломба, на около 55 км от Рим, като инженерна поддръжка за шест месеца, а след това станах част от инженерния департамент, което ми бе мечта - те се занимаваха с дизайна на машините. Част от работата ми бе да координирам с доставчиците доставките на части. Това бе и първият ми сблъсък с мениджмънта. Изучавах технологията за изследване на движенията на тялото, която позволява да се наблюдава колко време е нужно за всяко отделно движение. Така може да се направи предварителен преглед на цената за изработването на един компонент. Всички нови ръчни процеси бяха управлявани от мен - аз изчислявах как оптимално да се прилагат при въвеждането на нови продукти на поточните линии в различни страни.

След една от командировките ми в България мениджърът ми ме попита дали бих се върнал там. Тъй като вече бях работил за офиса в Санта Паломба пет години, а там процесите са почти напълно автоматизирани, нямаше как да се развивам повече кариерно отвъд инженерната ми работа. А и бе дошъл моментът за промяна, затова само след час казах, че съм готов да дойда в Пловдив. Това обаче щеше да се превърне в най-голямото предизвикателство в живота ми - да сменя държавата с такава с напълно различна култура и да сменя напълно работата си. От инженерството, където работиш изцяло на компютъра си с AutoCAD и в крайна сметка го убеждаваш, че "си прав", до това да работиш в производството, където постоянно се налага да говориш с хората.



Защо смятате, че толкова бързо и лесно ви предложиха да промените посоката на кариерата си?

Един от критериите на големите компании за служителите им е какви са техните умения да решават проблеми. Това, което са ми казвали често, е, че са много доволни от умението ми да намирам прости решения, които да позволят работния процес в производството да продължи. Обичам не просто да решавам проблемите, но и да го правя веднага.

Каква е разликата между решаването на инженерни или дизайнерски проблеми и проблемите, свързани с хора?

В индустриалните проблеми отговорите са винаги в теб - в изчисленията ти, в проверките ти, знаеш кога грешиш. Но когато си сред други хора, е различно. Ако искаш да въведеш промяна, трябва да убедиш другите в нуждата от нея. Може да си най-големият мениджър, но не можеш да убедиш някого какво да прави само като го караш да го прави различно. Той ще го прави както му казваш, докато го наблюдаваш, но като си завъртиш главата - ще се върне към старите навици. Така че най-голямата промяна за мен бе да науча, че е важно кой стои пред мен и да намеря начин да го убедя какво е вярното решение. То невинаги е само мое - аз слагам моите идеи на масата, но и "брейнсторвам" с колегите ми. Тогава моето решение е само храната за размисъл за тях. Не приемам обаче реплики като "не искам твоето решение" - казваш го само ако предложиш алтернатива. Но в крайна сметка всяко решение е по-добро от никакво решение.

Как мислите, че ви повлия липсата на мениджърско образование досега - положително или не?

Мисля, че е до човека, според мен можеш да бъдеш най-добрият мениджър, независимо от специалността ти. Аз идвам от инженерното русло. Част от колегите ми не искат да се срещат с хората, да си губят времето да убеждават - искат да работят на компютрите си. Инженер или флорист, ако можеш да дискутираш и да слушаш хората, да приемеш, че грешиш - нещо, което е особено трудно за южноиталианец като мен - ще успееш. Преди, когато ми бяха посочвани грешки, се стремях да убедя другата страна, че не греша. Но разбрах, че това не е продуктивно. Аз не съм супермен, греша, така правят и колегите ми. Но ако си признаем грешките навреме, не губим повече време.

Обратно на въпроса - на мен инженерната основа ми помага, защото знам как да се справя с техническите проблеми сам. Това, че не трябва да подобрявам постоянно техническите ми умения, ми позволява да се фокусирам върху комуникационните ми и меките умения.

Какво обаче открихте, че ви липсва като управленски умения, когато сменихте фокуса на работа от инженерен към мениджърски?

Когато пристигнах в България, за мен бе много странно да не прекарвам времето си пред компютъра, което бе 70% от предишната ми работа. Тогава си мислех, че ако не стоя на компютъра, не работя. Същевременно трябваше да се изправя пред цяла плеяда промени като различната култура на работа тук. Бе пакет от промени, който ми показа, че трябва да се променя и да си отворя очите, да погледна работата от друга перспектива. Но отново инженерният ми бекграунд ми позволи да отделя достатъчно време на разучаване на методите за управление на хора. Не трябваше да се мъча да разбирам как са направени еди-кои си изчисления или да се чудя как да пресмятам производствените времена - можех да се фокусирам върху това да разбера защо някъде процесите на работа се забавят или не работят.

Как сравнявате културата на работа тук и в Италия, какво ви направи най-силно впечатление?

Първо, заради типа работа в Италия аз бях най-младия сред около 200 колеги. Позитивният аспект на работата в България бе, че повечето ми колеги са на моята възраст и по-млади. Виждаш ново поколение, които искат да се докажат като добри в това, което правят. Понякога това си има и негативни страни. Хората тук, когато са изправени пред проблем, търсят не решението му, а кой е виновен. Сякаш винаги трябва да се покаже, че някой прави грешка. Да се покаже, че някой е по-добър от останалите. Но свързвам това с отварянето и освобождаването на българската култура и желанието на хората да покажат, че са по-добри от някого. Но те не трябва да показват, че са по-добри, а просто че са добри в това, което правят. Винаги е трудно по време на дискусия колегите ми да не се впуснат да търсят виновника за даден проблем. Не! Трябва да се разбере къде се чупи процесът, а не кой е виновен за някоя конкретна грешка. Но това е нормално, малко по малко ще се промени - за четирите години, в които съм тук, вече виждам тотална промяна в манталитета.

Как прогресира кариерата ви, откакто сте тук?

Когато се преместих от Италия тук, бях назначен за мениджър на италианската производствена линия, по чиито подобрения работих предишната година. Не знаех как да я управлявам, но знаех как работи. Беше ми поставено за задача да увелича процента доставки на моята поточна линия, извършени навреме. За първите шест месеца от работата ми успяхме да постигнем 100% от доставките ни да пристигат при клиентите навреме и увеличихме ефективността на процесите от 65% на 110%. Поддържаме тези резултати вече четвърта година - и искам да го подчертая. Защото често се случва да работиш здраво и да постигнеш дадена цел само за да се сгромолясаш веднага след това. Най-важното е да се създадат стабилни процеси, които да водят до устойчиви резултати през цялото време. Това бе оценено от компанията. Освен това въведох драстична промяна в начина на производство, въвеждайки "лийн" форма на производство. Заедно с метода "сикс сигма", тази форма на управление е въведена в Япония от Тоyota и прякорът ѝ е "точно навреме". Това ще рече - защо трябва да има свръхпроизводство, когато това ти губи пари?

Когато дойдох, заварих поточната ми линия да произвежда повече компоненти, отколкото бяха поръчани. Върху тях се плаща данък, а те стояха, готови за продажба в складовете. Същевременно само 65% от клиентите ни бяха доволни от бързината, с която доставките ни пристигат при тях. Промених метода на работа от такъв, базиран не на натиска на предлагането, а на търсенето от страна на клиентите ни. Така всички доставки започнаха да пристигат навреме. Каква бе промяната? Първо, трябваше да станем по-гъвкави. Второ, трябваше да разберем какво трябва да променим в процесите си, за да постигнем тази гъвкавост. Точно както когато си купувам маратонки по интернет и искам да имам голям избор от цветове и модели, които да пристигнат възможно най-бързо, така и като мениджър целта ми е да предложим на клиентите ми същото удобство.

Постепенно мениджърите ми видяха, че се справям, и след година и половина на позицията ми дадоха да координирам допълнително и по-малка поточна линия. Към края на първоначалния ми договор мениджмънтът на германското производство, което е най-голямото в България, говори с мен и ми предложиха да заменя италианската поточна линия с германската. Доволен съм, че това се случи, защото според договора ми целите ми са да променя процесите и да развия българските служители. Ако един ден на мое място бъде назначен друг чужденец, това ще бъде провал за мен.

Кои са хората, с които работите най-много?

В момента управлявам четири производствени линии. Горд съм, че всички директни подопечни мениджъри са българи и те постоянно се развиват. Повече от 90% от времето прекарваме с българите, а 10% - с единствения чужденец, с когото работя - директният ми началник. Особено съм щастлив с един от младите инженери, с които започнах работа първата година - Рангел. Той тъкмо бе излязъл от университета, започна като обикновен инженер, стана управител на смяна, след това отговорник на отдел и сега управлява една от най-важните и доходоносни линии на производство.

Моята мисия е да развивам хората. Преди аз имах шеф, който ми казваше, че понеже съм добър, не мога да имам кариера. Защото ако имаш кариера, те губя като работник и не мога да те заменя. Не искам да съм този тип шеф. Всички освен един човек от екипа ми се качиха поне едно стъпало в кариерата си, откакто работим заедно. Понякога хората искат да се развиват кариерно, но ги дострашава. Искам да съм този тип мениджър, който ги побутва точно в този момент.

Как се адаптирахте от това да управлявате 60 - 80 души в първата си година до 1000 души сега?

В началото влизах много в детайлите, заради инженерния бекграунд исках да водя хората с мен, да им давам посоката. Сега е по-различно, оставям много повече свобода на хората си да грешат. Само когато грешиш и си достатъчно умен да приемеш, че грешиш, можеш да се подобриш. Преди управлявах първата си поточна линия като часовник. Една секунда закъснение бе катастрофа за мен! Което ме поставяше в конфликт с хората ми. Но и ми помогна да започна да изслушвам всички, включително работниците ми. Сега се фокусирам върху това да се съберем с подчинените ми и да се съгласим за посоката на работа. Моят мениджър не ми казва директно какво да правя. И аз започнах да правя нещо подобно. След като се разберем за посоката, аз оставям мениджърите под мен да отидат на поточните си линии и да експериментират, да опитат нещо свое. Ако имаш идея, която е по-добра от моята - иди и ми покажи! Важно е да се предизвикваме едни други.

Казахте, че сте дошли в България, без да знаете английски. Как се справихте в началото?

Отговорът е лесен - когато италианец дойде в нова държава, той, първо, иска да може да си поръчва храна и, второ, да говори! Така че или трябваше да загина, или да се науча. Не се записах на уроци, но Капана ме научи на английски. Но първите седмица-две бяха тежки. Всичко минаваше през имейли и Google Translate. Но като инженери имахме основа, върху която да се разбираме - числото е едно е едно и също и на английски, и на италиански, и на български.

Какво прави един лидер Next Generation лидер?

Най-важното е да генерирам такава енергия, че хората под мен да са щастливи да работят за мен и да искат да се развиват.

Интервюто взе Мартин Димитров
  • Facebook
  • Twitter
  • Зарче
  • Email
  • Ако този материал Ви е харесал или желаете да изразите съпричастност с конкретната тема или кауза, можете да ни подкрепите с малко финансово дарение.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg

20 ноември 2018г.
София хотел Балкан

capital.bg/banks

Шеста годишна конференция "Банките и бизнесът"



Теми в програмата:


  • Банковият сектор през 2019 – приоритети и предизвикателства
  • Подготовка за банковия съюз и ERM 2 – какво е важно и какви ще са ефектите върху бизнеса
  • Тенденции при кредитирането - ще има ли промяна в цената на и какво ще е движението на лихвите
  • Нови възможности и програми за финансиране
  • Пазарът на необслужвани кредити
  • Иновации и технологични решения за по-висока ефективност на сектора​

Повече информация и програма: capital.bg/banks

Прочетете и това

Да сканираш успеха Да сканираш успеха

Гарет Уилямс, основател на търсачката за полети Skyscanner, пред "Капитал"

16 ное 2018, 2570 прочитания

Санджей Брамавар: В България Software AG расте с 30-50 души на година Санджей Брамавар: В България Software AG расте с 30-50 души на година

Изпълнителният директор на германската софтуерна компания пред "Капитал"

4 ное 2018, 2223 прочитания

24 часа 7 дни

Кариерен клуб: Финанси »

Във Франция всеки студент има възможност да покаже на какво е способен

Филипа Тенева, завършила докторантура във Франция, разказва за впечатленията и опита си от френската образователна система

Университетът в Тулон, Франция

Марина Малчева разказва за магистратурата по дигитална комуникация и преживяванията си във френския университет

Мениджърът на бъдещето управлява чувствата, емоциите и мотивацията на хората

Хесус Вега, консултант и бивш управляващ директор на Zara-Inditex, лектор в HR and Leadership Forum

Стажове, стипендии, конкурси (25 - 30 септември)

Селекция с актуални кариерни инициативи и събития през седмицата

Стажове, стипендии, конкурси (17 - 23 септември)

Селекция с актуални кариерни инициативи и събития през седмицата

 
Капитал

Абонирайте се и получавате повече

Капитал
  • Допълнителни издания
  • Остъпки за участие в събития
  • Ваучер за реклама
Още от "Интервюта и коментари" Затваряне
Ладислав Бартоничек: Плановете на PPF тук са дългосрочни

Акционерът и отговарящ за телекомуникационния сектор в чешката PPF, която купи "Теленор България", пред "Капитал"

Икономиката настина

Брутният вътрешен продукт расте по-бавно за второ поредно тримесечие

Заем с равни или намаляващи вноски

Макар и рядко, този въпрос изниква и всеки трябва да е наясно какво да има предвид

"Слънчо" поглежда отвъд хоризонта

С проект по "Конкурентоспособност" за 1.6 млн. лв. компанията ще започне да изнася детски храни в региона

Фонд на Рокфелер продава ритейл парка в Пловдив на групата "Химимпорт"

Активът се оценява на над 35 млн. лв., но дълговете са почти толкова

Есенният филмов маратон

По-интересните заглавия на "Киномания 2018"

Ния от 9 до 5

Петата самостоятелна изложба на създателката на Water Tower Art Fest Ния Пушкарова е арт експеримент с отворено студио

K:Reader

Нов и модерен инструмент, който пренася в дигитална среда усещането от четенето на хартия.

Прочетете целия вестник или списание без да търсите отделните статии в сайта.
Капитал, брой 46

Капитал

Брой 46 // 17.11.2018 Прочетете
Капитал PRO, Канадци купиха златен проект до Ивайловград, търси се сепаратор на софийския боклук, арест за най-богатия македонец

Емисия

DAILY @7AM // 19.11.2018 Прочетете