Да сканираш успеха

Гарет Уилямс, основател на търсачката за полети Skyscanner, пред "Капитал"

Гарет Уилямс
Гарет Уилямс    ©  Юлия Лазарова
Гарет Уилямс
Гарет Уилямс    ©  Юлия Лазарова

Профил

Още от дете основателят и председател на управителния съвет на Skyscanner Гарет Уилямс е увлечен от компютрите. Интересът му към програмирането го води до университета в Манчестър, където продължава да учи математика и информатика. Там среща Бонами Гримс и Бари Смит, които стават съоснователи на Skyscanner впоследствие. Един ден, опитвайки се да намери най-удобния полет, за да посети брат си във Франция, софтуерният инженер се ядосва на досадния процес на търсене в сайтовете на множество авиокомпании и туристически агенции. Така се ражда идеята за уеб страница, която може да събира, съпоставя и сравнява цени за всеки полет в света. Създава се и първата версия на Skyscanner - в обикновена Excel таблица. Тримата основатели разбират, че са създали нещо голямо, и напускат работните си места, за да се отдадат изцяло на проекта.

Компанията

Skyscanner стартира официално през 2003 г., когато е открит офисът в Единбург. Днес компанията оперира на десетки езици и има над 1000 служители в 10 офиса в цял свят в градове като Барселона, Будапеща, Единбург, Глазгоу, Маями, Шънджън, Пекин, Сингапур и София. В България компанията е от 2014 г. и има над 30 разработчици, които работят върху продукти с висока добавена стойност. В края на 2016 г. компанията беше придобита от китайската Ctrip в сделка за 1.4 млрд. паунда. Приходите на SkyScanner за 2017 г. достигнаха 214

млн. паунда спрямо 158 млн. година по-рано.

Оперативната печалба на компанията се удвои до

27

млн. паунда.

Приходите на българското дружество "Скайскенер България" достигнаха 8.4 млн. лв. за 2017 г.

Как стигнахте до идеята за SkyScanner и кои бяха най-големите предизвикателства в началото?

Стигнах до идеята заради проблемите, с които се сблъсквах самият аз - как да открия подробна и точна информация за полетите. Брат ми живееше във Франция, аз - в Лондон, и тогава имаше различни нискотарифни превозвачи, които летяха до различни летища там, но без особена допълнителна информация. Това беше началната ни точка. Освен това дотогава не бяхме основавали фирма и беше доста комплексна задача да разберем какво ни е нужно. Ето защо разделихме процеса на отделни стъпки - прототип на продукта, създаване на фирма и т.н.

Как успяхте да разраснете компанията?

Ако погледнете развитието на компанията, ще видите, че е класически пример за постоянен растеж. Но това, което не всеки забелязва, е, че става дума за относително дълъг период. И когато си вътре в компанията, развитието ти се струва равно. В такива случаи се притесняваш дали и как ще продължиш да вървиш нагоре или дали няма да настъпи спад. Никога не можеш да се отпуснеш и постоянно чувстваш, че трябва да се движиш по-бързо отпреди и да реализираш повече и по-високо качество. В началото мерихме потребителите на няколко десетки или стотици, в момента имаме поне 70 млн. потребители на услугите ни всеки месец. Което носи със себе си много информация, която трябва да бъде доставена в правилния момент по най-точния начин. Въпросите около растежа винаги са били едни и същи: кой е пътникът, кой е доставчикът на услугата - превозвач или хотел, и чак на трето място идваме ние.

Кой беше най-трудният момент в първите години за вас?

За мен това беше периодът около 2008-2009 г. Настъпи финансовата криза, а за мен ролята на изпълнителен директор все още беше нова. За пръв път имахме инвеститори, пред които да се отчитаме - трябваше да науча много уроци през този период.

Какъв би бил първият съвет, който давате да предприемач, който става изпълнителен директор или мениджър?

Първият би бил да се опитва да учи постоянно и да е отворен към идеята, че той или тя може да е проблемът. Понякога е наистина успокоително да откриеш, че ти си проблемът - така можеш да решиш казуса по-лесно и да направиш нещо по въпроса. Да се погледнеш открито в огледалото и да се опиташ да разрешиш каквото можеш в себе си. Така вече имаш правото да изискваш същото и от останалите.

Трудно ли е за един основател да предостави част от контрола над компанията си на външни хора?

Един от основните уроци, който научих тогава, е, че една трета от нещо, което расте, е далеч по-добре от 100 процента от нещо, което не върви. Със съоснователите ми осъзнавахме много ясно, че тези пари идват от някакъв източник и работата ни е да реализираме възвръщаемост за тях. Хората постоянно инвестират нещо някъде - може да е член да екипа, който инвестира период от живота си, или фондове влагат средства, или пък съоснователите те опознават по начин, който не са и предполагали. Всеки от тях влага нещо и трябва да им отдадеш нужното уважение. Не смятам, че финансирането е предприемаческо само по себе си - то може да ускори растежа, но и да причини проблеми.

Смятате ли се все още за стартъп?

Не и в пълния смисъл на думата, но смятам, че се стремим към много от качествата, които притежава един стартъп - това, което правим, зависи от нас самите и културата в компанията. Мисията ни е ясна - да доставим стойност основно на пътника. Така че в този смисъл все още можем да се считаме за стартираща компания.

Много трудно ли беше да стартирате компанията в Единбург, а не на място като Лондон или Силициевата долина?

Трудно е да започнеш собствена компания където и да било, но има както предимства, така и недостатъци да си на места, различни от утвърдените стартъп центрове - двата най-големи са Сан Франциско и Пекин. Мисля, че Единбург прилича на София - има голям брой квалифицирани хора и като плюс имаш възможност да изградиш лоялни дългосрочни отношения. В Лондон, Сан Франциско или другаде хората имат много възможности за работа - ще получат акции в една компания, после ще се присъединят към друга и т.н. В по-малките места пък можеш да изградиш добър сплотен екип, но пък донякъде минус е неопитността, която може да ограничи хоризонта за растеж. В Сан Франциско можеш да си наемеш човек, който да разрасне продукта, докато тук трябва сам да откриеш как да направиш това и да се образоваш сам по темата.

Лондон не беше ли по-добра опция за вас?

Обмисляхме да стартираме в Лондон, но дори по онова време - малко след спукването на дотком балона, беше трудно.

Още от началото си партнирате с различни доставчици. Трудно ли беше да ги убедите да работят с вас?

В началото гледаха на нас като нещо любопитно. Бяхме много горди с трафика и клиентите, които им носехме, но за тях бяхме относително малък играч. В течение на времето те разбраха по-добре не само нашата категория, но също, че плюсовете за тях от работа с нас са далеч по-сериозни.

Ако можехте да се върнете назад, бихте ли променили нещо?

Щях да съм изкушен да започна първо с пътуване с автобуси, после да премина към влакове и най-накрая към полети. Причината е, че по средата на растежа ни разбрах, че клиентът може да ни използва веднъж, да ни хареса и после да си каже "със сигурност ще ви използвам пак догодина". Тоест относително ниската честота на използване на услугите ни се отразява и на възможността за растеж. Хората не летят всеки ден.

Ще добавите ли тези услуги?

Преди месеци добавихме влаковете за британския пазар. Но с годините разбрах, че самата полетна информация е много, много сложна и е изключително труден процес да я използваш по правилния начин, за да направиш продукта си по-добър. Така че тръгнахме по друг път. Но така или иначе крайната ни цел ни е да покриваме всеки етап от пътуването.

Разкажете за едно трудно решение в кариерата си...

След финансовата криза съкратихме около 25% от служителите си. Тогава за мен беше изключително труден период. Екипът ни беше около 40 души, тоест десетина трябваше да бъдат освободени. Малкият размер на компанията ни тогава правеше съкращенията изключително персонални. Мисля, че бяхме прави да го сторим - през по-голямата част от съществуването си SkyScanner е бил на печалба или на нулата. Така че тези съкращения ни позволиха да продължим да се развиваме и да изпълняваме стратегията си. Но въпреки това беше много трудно решение.

А защо избрахте София?

Беше комбинация от два фактора. Първо, един от тим лидерите ни е българин и той ни разказа за възможностите в София. Второ, разглеждахме пазара тук и видяхме, че в България има талант, има местни успешни компании, както и чужди, които преди нас са навлезли и са изградили добри екипи. Когато отворихме преди четири години, пазарът беше далеч по-цветен от чисто аутсорсинг дестинация.

Имаме няколко офиса по света и се опитваме да не ги отличаваме по важност. Да, някои са по-големи от други, но аз лично предпочитам модела на мрежа от офиси, а не един център, който да управлява останалите.

Секторът ви се дигитализира изключително бързо. Какво прави SkyScanner по-различна от останалите играчи?

Две неща са много важни - първо, не загубихме идея кой е потребителят на продукта ни. Приходите идват на трето място - след пътника и доставчика.

Второ, преди време не го вярвах, но в баланса между талант и усилие в повечето случаи надделяват усилието и упоритостта. Да, нуждаеш се от добри идеи и смарт стратегия, както и от късмет. Но голяма част опира до упоритата работа. И да опитваш пак, ако се провалиш.

Къде виждате сектора и специално SkyScanner след години?

Секторът за онлайн пътувания е интересен, защото е изненадващо голяма индустрия и става все по-голяма. И въпреки това изживяването остава фрагментирано. В SkyScanner искаме да се грижим за цялото пътуване на потребителя, като всичко да е центрирано в мобилния му телефон. Около две трети от потребителите използват услугите ни през приложение или мобилен браузър. Ако например пътувате към летището, ще искате информация за полета ви, а не оферта за някаква услуга. Това автентично мобилно изживяване променя и ще променя и SkyScanner.

Тези решения са свързани с изкуствен интелект и машинно самообучение?

Да, и това е едно от нещата, върху които екипите в София работят. Вълнуващо е да можеш да приложиш подобно решение върху 70 млн. месечни клиенти.

Интервюто взе Константин Николов