От две години доста успешно предлагаме и регионална услуга в Румъния и Гърция. В последните шест-седем години работим в нишата на доставянето на икономична услуга в Европа. Смятам, че направихме един добър модел в доставката на пакети до 31 кг.

Да, мога да кажа, че едно от нещата е европейското ни покритие. Вече сме в 2018 г., а не в 1998 г. и бизнесът и хората се нуждаят от по-голяма свързаност и комуникации. Не е коректно да говоря за уникалност, но сме различни и с това, че изпълнихме тази си стратегия и можем да предложим на едно място всички решения за бизнеса. В тази връзка преди пет години започнахме да предлагаме и палетен сервиз. Работим със собствена мрежа и имаме контрол върху тези доставки. В момента оперираме между 2-3 хил. палети на ден.

Продължаваме да сме много силни в инфраструктурните си решения. Разработваме и нови продукти, свързани с желанието ни да сме по-модерни и полезни за частните лица. Нашата концепция е, че трябва да спестим време и пари на клиентите си. От тази гледна точка в момента правим система, която ще елиминира чакането на куриер вкъщи без яснота за часа, в който ще ви посети. През януари ще представим на пазара тази услуга, т.нар. PREDICT.

Кои са най-печелившите и най-губещите решения, които сте вземали за компанията в този 20-годишен период?

Трудно е да се правят такива оценки. Нещата в бизнеса са далеч по-обикновени.

А най-трудните решения и тези, за които сте имали най-големи колебания?

Аз не съм човек, който се колебае много. По принцип трябва да си наясно какво правиш. Когато си информиран и подготвен, планирал си нещата и слушаш обратната връзка, която ти дава пазарът, не е трудно да взимаш решения. Разбира се, средата много се промени в този 20-годишен период. Имали сме обаче щастието или късмета, да не изпитваме големи трудности. В работата има предизвикателства, защото тя е свързана с много хора, но сме избирали правилния път до момента. Със сигурност сме правили и грешки.

Опишете как е организиран един ваш типичен работен ден - с какви задачи - стратегически или микромениджърски, с каква част от екипа, колко време отнема?

За съжаление нямам време да се занимавам с микромениджмънт, макар че винаги ми е било приятно да навлизам в детайлите и там има много интересни неща, които човек може да види за бизнеса. На това ниво сигналите са много ясни. При всички положения имаме достатъчно добра система на управление и достатъчно опитни мениджъри, с които сме в добра и интензивна комуникация. Имаме планове и нещата, които се случват, са част от основни проекти, които сме приели. Най-общо съм наясно с месец до два занапред, а около това се завърта и микропланирането. В тази програма са и личните ми събития. Планирам и тях. Денят ми преминава предимно в офиса. Имам и някои пътувания, свързани с необходимостта от контакт с партньорите, с които работим. Тези лични срещи ни правят по-ефективни.

Защо избрахте "Спиди" да бъде публична компания?

Най-общо има две причини. Първо, само на свободния пазар, каквато е борсата, можеш да получиш сравнително коректна и справедлива оценка на бизнеса си. За нас това беше изключително важно, защото в един момент, търсейки оценка, си дадохме сметка, че дълги години сме инвестирали в бизнес проекти, а не, да речем, в недвижима собственост. От тази гледна точка основната ценност, която имахме като актив, беше свързана с бизнеса. Имахме нужда да оценим стойността му.

Това е едната важна причина, а другата е, че когато достигнеш даден етап на развитие, трябва да избереш някаква посока, която е свързана със следващите ти проекти и желания. За нас излизането на борсата беше възможност да изградим нова репутация пред инвестиционната общност.

Не е лесна работа да си публична компания. Вложихме и продължаваме да влагаме много, за да отговаряме на критериите и да ги поддържаме във времето. Смятам, че получихме добра оценка, а в момента цената ни е три пъти по-висока, отколкото при дебюта. Винаги съм гледам на тази стъпка като на нещо добро и положително.

В момента Geopost няма директен контрол върху дейността, разбира се, има решения над определен размер, които ние трябва да съгласуваме с борда на директорите. Geopost има един представител в този борд. Накратко, те са партньор с миноритарен дял и право на взимане на големи решения. Имат обаче договорената опция през 2020 г. да придобият до 70% от капитала на дружеството. Тогава ние ще останем в позицията, в която са те в момента – на миноритарен партньор с около 20% дял и право на глас върху големите решения. Затова е трудно да се говори за отстъпване на контрол. Това е един процес на интеграция, който се подготвя от много години. Първоначално ние бяхме техен подизпълнител на пратките от Европа за България. Казвам го, защото това е ключовото – говорим за мрежа. Въпрос на избор е дали да си част от някаква мрежа в съвременния свят, в който всичко е свързано, или не. На европейския пазар, а и в света се върви към такъв модел и има много на брой големи интегратори. За нас беше уникален шансът да участваме в това. Всеки трябва да избере пътя си на развитие – да остане регионален играч или да бъде част от нещо по-голямо, интересно и устойчиво.

Сделката за придобиване на конкурента "Рапидо" стана преди седмици. Защо купувате компанията и как ще се интегрира тя в бизнеса на групата? Започна ли вече този процес?

Сделката е част от програмата ни за по-динамично развитие в B2C сегмента. Тя не е самоцел. В последните няколко години се видя, че "Рапидо" с фокуса, който имаха върху частните лица и онлайн търговията, се развиха доста успешно от малка фирма до компания с оборот от 20 млн. лв. Приходите им са основно в сферата на онлайн търговията, а на нас това е нещото, което ни липсва.

Със сигурност доминираме и ще продължаваме да доминираме в B2B бизнеса, защото имаме необходимата структура, сервиз и исторически добри отношения с клиентите. А в онлайн бизнеса "Рапидо" успяваха да комуникират добре с малки и средни клиенти и да отговорят на очакванията и изискванията им с по-голяма гъвкавост. За нас беше важно да придобием повече от тези знания и гъвкавост. Правим го и в момента и съм много положително настроен, защото има доста качествени хора, които са виновници за успеха на "Рапидо" и това тя да порасне 4-5 пъти за последните 5 години. Те ще останат с нас. Създателят на "Рапидо" Радослав Крумов от януари ще бъде търговски директор на Speedy. Това достатъчно ясно показва промяната, която искаме в гъвкавостта и надграждането на мисленето.

Иначе компанията остава търговски канал и ще запази името, платформата си, софтуерните решения и интеграция, тоест клиентите ще могат да ползват това, което са договорили в момента. А тази част от тях, които искат да работят с нашите платформи, защото отговарят по-добре на нуждите им, ще имат тази възможност. Оперативните решения за "Рапидо" ще продължат да се взимат от досегашния й мениджмънт .

Смятам, че по-големите компании в България са технологично адекватни на пазара и че българските клиенти имат достъп до една много добра услуга. Гъвкавостта обаче няма да е възможна завинаги, защото в сектора вървят процеси по стандартизиране на услугите, за да могат да бъдат предлагани на по-добра цена.

Ще има развитие в много посоки. Услугата с автоматичните станции ще продължава да набира популярност – те са много интелигентно решение, което работи навсякъде в Европа. Между 7% и 15% от доставките се правят през такива машини, а в Естония, където хората са много технологично ориентирани над 90% от онлайн доставките минават през тях.

Вярвам, че глобално индустрията ще продължи да бележи ръстове, макар и не с такива темпове, а онлайн бизнесът ще продължи да бъде генератор на растежа.

Как ще приключи 2018 г. за "Спиди"? Очаквате ли ръст на обслужените пратки, приходите и печалбата? В кои сегменти отчитате най-голям скок?

2018 г. беше една добра година за нас. Все още не мога да ви дам точни данни за ръста, защото последното тримесечие е най-важно в нашата индустрия. Ние се развиваме равномерно и очакваме ръст около 10-20% във всички сегменти.

Какви са бизнес целите за 2019 г.? Планирате ли нови инвестиции и излизане на още пазари?

Имаме вече програма за следващите три години. А амбициите са до 2022 г. да увеличим бизнеса си в България и Румъния с 50%.

През 2016 г. "Спиди груп" купи логистичната база на СОМАТ в София. Защо се решихте на тази инвестиция и имаше ли риск в такъв проект?

В тази сделка привлякохме банково финансиране и със сигурност, ако говорим за риск, то и банката го е оценила. Тоест не сме сами в тези оценки. От инвестиционна гледна точка това е много перспективен проект. Базата е хубава, но остава малко в сянка, защото макар че локацията е добра, достъпът е леко затруднен в момента. Има обаче инфраструктурни планове, които ще направят локацията първокласна. В момента всичките 50 хил. кв. индустриални площи са заети 100%. Има голям интерес.

Имате инвестиционни интереси в различни направления, включително сте мажоритарен собственик на винарско имение "Драгомир". Кои са другите сектори, в които виждате потенциал и бихте инвестирали?

Основните ми интереси са свързани с логистика, дистрибуция и предоставяне на услуги в национален мащаб. Дейността е доста разнообразна, включително сме добре представени в автобизнеса. Опитвам да стоя в тези сектори, в които съм добър, и да реинвестирам печалбата обратно в тях, тъй като имат още потенциал за развитие. Производството на бутиково вино е един по-скоро емоционален и много позитивен проект, който подкрепям. Той също показа устойчивост.

Как избирате, привличате и задържате хората в екипа си?

Участвам в селекцията на средно към високо мениджърско ниво. Имам един екип около 40 - 50 души, с който работя повече или по-малко, пряко. Това е сърцето на системата, с която управляваме този бизнес, и искам да знам кои са. Следя техните резултати. Преди да търсим таланти навън, ги търсим вътре в компанията. Това са хората, които показват талант, желание за развитие, амбиция и воля да са последователни и да довършват нещата, защото това е много важна черта, която не всеки има. Имаме от 5-6 години програма, която дава възможност за развитие на такива хора. Имаме добра успеваемост. Около две трети от хората, приети в тази програма, още работят с нас. Имаме и служител, който е пораснал от куриер до мениджър. Оперативният ни директор е един такъв типичен пример.

Интервюто взе Силвия Радославова