Какво се промени в последната година, в която започнахте да търсите външно финансиране и в крайна сметка получихте инвестиция от 4.5 млн. лв.?

- Всъщност много неща не са се променили за една година. Още от влизането ни в Endeavor имахме увереност, че сме поели по правилния път. До някаква степен привличането на инвестиция беше повече технически проблем, макар и не тривиален. Имаме какво да предложим на инвеститорите. Освен помощ процесът на Endeavor беше и валидация за нас, защото той изисква да защитаваш това, което правиш, пред много обиграни хора, което ти дава увереност, че имаш какво да предложиш.

Какво означава "технически проблем" при набирането на капитал?

- От момента, в който нуждата от капитал се идентифицира, тоест има бизнес план, знае се какво се търси и за какво ще бъде използвано – оттам нататък има много стъпки, които трябва да се изпълнят. Адекватна презентация, разговори с инвеститори, много от които отказват, защото се фокусират върху други области. Това е процес, който човек трябва да извърви.

Това е първата ви външна инвестиция за над 10 години. Кога дойде за вас моментът, в който усетихте нуждата от външен капитал?

- Преди около две години усетихме нуждата. Това стана, когато ние успяхме да отделим една от технологиите, с които работихме години наред, Tiger Bridge (софтуер, който свързва локални дискови пространства с облачните услуги – бел. ред.), и да оценим приложимостта ѝ. До голяма степен с помощта на IBM тогава разбрахме в детайли как технологията ни може да се ползва не само от нас вътрешно, а с много по-широко приложение. Започнахме да проучваме пазари, които досега дори не бяхме оглеждали, и установихме, че продуктът ни решава много наболял проблем. Самият проблем тогава беше още в зародиш. Още тогава сметнахме, че с нашите ресурси в момента не можем да атакуваме този пазар. Започнахме анализ, идентифициране на проблемите, създаването на бизнес план и така. Чак когато идентифицираш нуждата, ти започваш да вървиш по техническия път, за който говорехме, когато говориш с инвеститори. Endeavor ни помогна страшно много, защото самата организация е създадена с тази цел – да помогне на хората, които тепърва минават по този път, да не се налага те да откриват топлата вода.

По какъв начин си представяте крайните резултати от инвестицията?

- Ние задвижихме изпълнението на плана още преди техническото затваряне на сделката. Това, което знаехме със сигурност, е, че за да се насочим към този пазар, трябва да излезем извън рамките на локалното и да погледнем по-широко. Ние от години сме на глобален пазар и продаваме на големи световни клиенти, но ние продаваме решение, което беше в друг пазарен сегмент. Знаем много добре, от опит, колко време взема на една българска компания в непозната пазарна ниша да стане глобален играч. Това са години борба, за да стигнеш до ниво на публично разпознаване. Именно заради това основната цел за нас беше чрез инвестицията да забързаме този процес. Една голяма част от нея ще иде в разширяването на нашия търговски и маркетинг отдел в САЩ, където очевидно е центърът на облачната индустрия. Вече имаме клон на компанията в САЩ, наехме някои хора там. Проблемът е, че наемането на хора там е много скъпо.

За вас като изпълнителен директор и собственик променя ли се нещо сега, след като за пръв път получавате дялова външна инвестиция?

- Не. Въпросът със собствеността нито преди, нито сега има някакво отношение към ежедневната работа. Дали си 100-процентов собственик или не, не се отразява на работата. За мен това по никакъв начин не се е променило.

Наблюдава се лек спад в приходите на Tiger Technology през последните две години. Каква е причината за това?

- Те всъщност не са се свили, не са и нараствали. Причината е, че винаги когато си в застой и си взел някаква пазарна ниша, трудно се излиза от тази ситуация. Нещо липсва. В нашия случай липсваха ресурси, като не говоря само за финансови, а и човешки. Историята на нашата компания е такава, че целият пазарен дял, който ние сме завладели, се дължи на техническите качества на нашата технология. Нашите първи клиенти и почти всичките ни клиенти през годините са си купували нашите продукти, защото те имат някакво изключително качество, а не защото сме пазарен лидер или наложено име. Ние продавахме заради нашите инженери, а не заради нашия търговски отдел. И това беше години наред. Това, разбира се, е ограничено във времето, каквато и технология да имаш, защото светът те настига и другите също стигат до тази технология. Когато вече няколко компании имат една и съща технология, въпросът започва да се отнася много повече към маркетинговия отдел. Аз окачествявам това като грешка, която, от една страна, не е приятна, но, от друга, не е и нелогична.

Защо грешка и защо не нелогична?

- Истината е, че ние пропуснахме момента, в който трябваше да прелеем нашите инженерни качества в маркетинга и продажбите. Грешката е моя, защото аз бях начело и тогава. Аз съм инженер като образование и професия, така че за мен работата за пазари винаги е била свързана с по-добри, по-качествени продукти. Така се опитвах да спечеля клиентите ни, а не с по-ефективна дистрибуция и маркетинг. Когато преди години имахме такъв продукт, който беше по-добър от конкуренцията, тогава трябваше ние да наблегнем върху изграждане на съответната маркетингова и търговска стратегия. Това беше преди години и ние тогава трябваше да привлечем инвестиция, насочена към маркетинговия ни отдел, за да задържим ръста, породен от инженерите ни. Ние не го направихме по няколко причини: първо, аз не успях да идентифицирам нуждата навреме и, второ, тогава достъпа до капитали, не само като пари, в България, беше много ограничен – става дума за 2009 - 2011 г. Лесно е човек да се обърне и да си види грешките в миналото, но е факт, че ние не направихме тази стъпка тогава и сгрешихме.

Имате ли често срещания проблем в IT индустрията с недостига на специалисти?

- Разбира се, че го имаме. Дори бих казал, че компаниите като нас са в още по-неизгодна позиция. Фирмите в България в тази индустрия могат да бъдат разделени, най-общо казано, на две – тези, които се занимават с услуги, популярното "аутсорсинг", т.е. изработването на продукти за трети компании, както и продуктовите компании като нас, които се опитват да правят нещо и да го продават. Отношението е в най-добрия случай 10 към 1. Продуктовите компании са изключително малко. Разбира се, когато имаш установен продукт на пазара, имаш и някои плюсове. Например, че работата е много по-интересна и по-предизвикателна. Или пък че можеш да видиш как се ползва продуктът ти. В аутсорсинга това често не е така, защото ти работиш за някого, който работи за някого, който работи за някого и най-често хората работят във вакуум. Когато си в продуктова компания, които традиционно са по-малки, връзката между кода и ползвателя е много по-директна. За програмистите това е и предизвикателно, и удовлетворяващо, когато видиш как някой друг, на другия край на света, използва продукта им. По дефиниция продуктовите компании започват, както се казва, в гараж. Когато си такава малка компания, ти няма какво да предложиш на опитните специалисти. Какво да му кажеш – ела да работиш за мен и евентуално някой ден нещо ще стане? Много е трудно. Ние до някаква степен сме били щастливи, че този период сме го извървели в едни по-отдавнашни времена, когато пазарът не беше наситен, и сега ключовите ни специалисти са дългогодишни.

Имате много впечатляващ списък от клиенти – от Disney и Universal до Пентагона, който е най-честия пример, когато някой пише за вас. Как работите с тях?

- Като изключим това, че те са много впечатляващи като имена, много често работата с тях не се отличава по някакъв особен начин. Почти винаги вървим през посредник, който интегрира нашите решения. Това е възможно само защото в един момент във времето ние сме имали решение, което никой друг не е имал. Така че тези посредници в един момент са търсели такъв тип решение и са стигнали до заключението, че само една българска компания го предлага. Така че стига да не подкопаеш връзката си с клиентите, работата е лесна. Големината на клиентите ни много често не се усеща, защото в тези огромни компании имат отдели, които имат подотдели, които ползват твоя продукт – те си имат свои собствени механизми за взимане на решения. Например BP – да, огромна компания с танкери и всичко, но там има един отдел, който се занимава с медии, с техните научнопопулярни филми, които ползват нашите продукти. От една страна, клиентът ти е BP, но това, което ние правим за тях, няма общо с петрол и газ.

Има ли конкретно зададени цели за растеж на компанията през идните години?

- Разбира се, инвеститорите, когато влагат подобна сума, имат конкретни очаквания, както и ние. Имаме крива, която следваме. Обикновено тези инвестиции, както и в нашия случай, са с къс хоризонт. Това е и добре, и зле, защото имаш малко поле за грешка. Инвеститорите очакват в идните три години да се реализират сериозни ръстове. Дали това ще се случи обаче предстои да видим.

Вече по-отворен ли сте към външни инвестиции, след като минахте през този процес?

- Да. Не бих казал, че и преди бях затворен, но трябва да кажа, че преди да влезем в Endeavor и да извървим пътя, ми беше неясен целият процес. Не е като да се обадиш на жълтите страници и да кажеш "търся пари". След като знаем спецификата, виждаме много по-добре и добавената стойност на един външен инвеститор. Научихме се каква е целта на тези инвестиции и как те могат да ти помогнат.

Интервюто взе Йоан Запрянов