Избери българската компания

Профил Виктор Спириев зае позицията на групов финансов директор на групата "Монбат" преди две години. Преди това беше част от финансовия екип на "Монбат" и "Приста ойл". Бил е и старши консултант в PriceWaterhouseCoopers. Завършил е Американския университет в България.

Компанията "Монбат" е един от водещите производители на акумулатори в Европа. В България групата има заводи в Монтана и Добрич (чрез компанията си "Старт"). Изнася над 97% от производството си извън страната, като 70% са за Европа. През последните години направи и редица придобивания на компании в Германия и Италия. Приходите на компанията за 2018 г. достигнаха 294 млн. лв. Акциите ѝ се търгуват на БФБ, където към 27 август пазарната й капитализация е над 259 млн. лв.

Как според вас се промени групата "Монбат" за двете години, откакто поехте позицията главен финансов директор?

Съществена част от промените предшестват тези две години. Те са свързани индиректно с преструктурирането на акционерната структура на"Монбат" и навлизането на новия институционален инвеститор Prista Holdco Cooperatief с дял от 20.78%, като крайните собственици в него са Европейската банка за възстановяване и развитие и инвестиционният фонд CEECAT Capital. По принцип в един такъв процес нормалната практика включва оценка на дейността и всички бизнес процеси в групата. След тази оценка настъпиха промени в ръководството, включително и в съвета на директорите на "Монбат", като впоследствие бяха открити доста нови групови функции - групов директор човешки ресурси, групов IT директор, групов финансов директор и др. По същия начин бяха преструктурирани и част от работните екипи в самите дружества от групата, както и процесите на работа, организационната им структура, начините на представяне на финансово отчитане, йерархичност и други аспекти. Това спомогна за по-лесната интеграция на дружествата и впоследствие улесни комуникацията между различните функционални звена. Този процес на промяна обхвана главно 2015 и 2016 г., като тогава бях част от екипа, занимаващ се с преструктурирането на организационната структура на дружествата и подобряването на бизнес процесите. По същество съвместявах доста от функциите на финансов директор, а през 2017 г. това беше официално формализирано с оповестяването на информацията, че поемам тази функция. За този кратък период от време успяхме да съградим доста липсващи домейни във финансовата функция.

Абонирайте се за Капитал

Четете неограничено и подкрепяте усилията ни да пишем по важните теми

- Направихме адекватна и добра управленска аналитика, която ни позволява да взимаме своевременни и точни бизнес решения.

- Също така подобрихме процеса по бизнес планиране на финансовите резултати, което ни дава възможност да гледаме в перспектива.

- Успяхме да изградим процеси по средносрочно и дългосрочно планиране на паричните потоци, което подкрепи направените инвестиции през изминалите години и спомогна за постигането на растежа.



- И не на последно място, подобрихме процесите по средносрочно и дългосрочно планиране на потребността от олово и оловни сплави за производствените нужди на дружествата, произвеждащи акумулаторни батерии, което ни даде възможност адекватно да управляваме оборотния капитал и до някаква степен да хеджираме риска от флуктуации в борсовия индекс на оловото.

През 2018 г. емитирахме успешно корпоративни конвертируеми облигации в размер на 28 млн. евро. С набраните средства обезпечихме инвестицията в Германия по придобиване и капитализация на дружествата в сегмeнта за производство на литиево-йонни батерии, както и новопридобиването и последстващото капитализиране на рециклиращия завод за отпадни акумулаторни батерии в Италия Piombifera Italiana S.p.A.

Много трудна ли е такава мащабна реорганизация на бизнеса за толкова кратко време?

Да, определено. И в известна степен нямахме правилните очаквания за работата, която трябваше да бъде извършена. Екипът ни не беше достатъчно голям за обхващане на абсолютно всички звена. Ето защо процесът и в момента продължава. Но бързо се ориентирахме кои са най-критичните звена, които трябва да бъдат обхванати.

За мен основна трудност са промените в корпоративната културата на компанията. Основните промени, които се опитвахме да наложим, касаеха създаването на матрична организация, защото смятаме, че това е най-функциониращият модел в една подобна група. За съжаление налагането на нов модел на работа понякога създава дълъг интеграционен период, през който трябва да промениш нагласата на хората, не толкова естеството и типа на работа, за да може да постигнеш по-добро качество и ефективност.

Неотдавна обявихте резултатите си за първото полугодие. Какви са основните акценти в тях?

Мога да кажа, че резултатите са позитивни - говорим за ръст в консолидираната печалбата преди облагане с данъци от 168%, а консолидираната EBITDA от продължаваща дейност нараства с близо 48% и ръст в EBITDA от продължаваща дейност спрямо заложения бизнес план от около 20%. Това, което се опитвам да обясня на инвеститорите през различни интервали от време, е, че всъщност математическото изражение и процентният ръст невинаги са определящи за оперативната дейност на дружеството и неговия потенциал.

Човек трябва да се запита какви са причините, довели до този резултат, и да ги анализира. Тенденцията е, че когато има ръст в коефициентите и плюсови математически стойности, инвеститорската общност не задава много въпроси. И обратното - когато има спад, настава инвеститорска паника и следват купища въпроси. Така например през 2016 и 2017 г. отчетохме ръст в печалбата от продължаваща дейност от около 18% и 13% спрямо съответните съпоставими периоди, като част от причините за този ръст не бяха свързани с оперативната дейност на групата. От една страна, имаше покачване на борсовия индекс на оловото в края на 2016 г. и първото полугодие на 2017 г., което доведе до реализирането на по-високи маржове или брутна печалба при продажбата на оловно-кисели батерии и олово и оловни сплави спрямо нормалните маржове. От друга страна, през 2017 г. отчетохме позитивни счетоводни ефекти във връзка с придобитите дружества в Германия и Италия, които всъщност бяха свързани със спецификата на прилагането на международните стандарти за финансово отчитане, а реално нямаха нищо общо с оперативната дейност.

За съжаление тенденцията през 2018 г. беше обратната – отчетохме първоначални консолидационни загуби, свързани с придобиването на рециклиращия завод в Италия, които поради забавяне в пускането на новозакупеното оборудване и поради административни спънки, свързани с транспортирането на част от произвежданите полупродукти, бяха повече от очакваните Имахме такива загуби и в литиево-йонния сегмент в Германия, които бяха напълно очаквани.

Борсовият индекс на оловото отчете съществен спад, и то именно във високия сезон – третото и четвъртото тримесечие на 2018 г., което, въпреки че входящият и изходящият поток на олова, оловни материали и оловни продукти в групата е в голяма степен хеджиран, доведе до по-ниски от нормалните маржове при продажбата на оловно-кисели батерии и олова и оловни сплави.

Ако трябва да се върна на 2019 г., конюнктурата е следната: стабилен борсов индекс на оловото - нивата от началото на годината се запазват, което позволява реализацията на един нормализиран марж от продажбата на нашите продукти. През първите шест месеца на годината все още имахме някои административни проблеми в Италия, но те към момента са преодолени. В началото на периода все още имаше частични консолидационни загуби от дейността в Германия. Очакваме през третото и четвъртото тримесечие тези дружества да достигнат паритет между приходи и разходи. Така всъщност позитивният резултат през 2019 г. е свързан с оперативната дейност на дружеството - имаме 31% ръст на продадените батерии спрямо съпоставимия период на миналата година и около 6% ръст на продажбите на олова и оловни сплави, включително вътрешногрупови такива. Така че тенденциите са изключително положителни.

Основната част от приходите на компанията идват от външните пазари. Къде виждате развитие в тази насока - сегменти, географски локации и др.?

Около 97% от продажбите на акумулаторни батерии са ориентирани към пазари извън България.

Групата е много добре географски диверсифицирана, като има клиенти в около 70 държави.

Най-съществена част от продажбите са насочени към европейския пазар. През последните две години фокусът ни беше върху континенталната географска диверсификация, като по-атрактивните пазари за нас са Африка и Азия – най-вече Близкият изток. От една страна, тези пазари са ценово доста по-нечувствителни и респективно дават възможност за реализацията на по-добра брутна печалба в сравнение с по-наситените и конкурентни европейски пазари като Италия и Франция. От друга, позиционирането на тези пазари до някаква степен хеджира сезонността на търсене на акумулаторни батерии в Европа, където високият сезон е есен-зима и ни позволява да постигнем пълна натовареност на месечния ни производствен капацитет в "Монбат". Държави като Южна Африка, където през 2018 г. реализирахме около 100 000 акумулаторни батерии, и Саудитска Арабия, където навлязохме през 2019 г. и очакваме до края на годината да продадем над 300 000 батерии, имат сезонен интензитет на търсене пролет и лято, което допълва ниския сезон в Европа. Тези инициативи всъщност допринасят за този ръст от 31% в продадените оловно-кисели батерии през 2019 г. Това са целеустремени усилия и действия през последните няколко години, като те ще продължат и очакваме да диферсифицираме още по-голяма част от европейския портфейл.

Като сегменти сме се фокусирали върху следните направления: покачване на продажбите в сегмента с приложение товарни автомобили и тежка и лека техника. Там производството е изнесено в отделно дружество - "Старт" в Добрич, в което все още имаме свободен производствен капацитет, тоест имаме поле за ютилизация и респективно генериране на добавена стойност за групата. Усилията ни са фокусирани върху проактивно търсене на нови пазари и прилагането на адекватна ценова политика, която успяваме да постигнем чрез технологични подобрения в производствените процеси, които намаляват себестойността на крайния продукт. По този начин постигаме по-добра брутна печалба при по-конкурентни цени.

Очакваме растеж и при стационарните батерии, които са с приложение телеком оператори, различни системи за управление, UPS, съхранение на енергия и др.

"Монбат" е една от малкото български компании, която е изключително активна като купувач на чуждите пазари. Какъв е ефектът от придобиването на чужди дружества като италианската STC S.R.L. и ще продължите ли с тази политика?

Както споменах, в началото на 2018 г. успешно емитирахме корпоративни конвертируеми облигации в размер на 28 млн. евро. С тях обезпечихме придобиванията и последващите капитализации на дружествата в Германия и Италия. Към края на юли 2019 г. приключихме сделката за придобиване на контролния пакет в италианската STC - компания, която се занимава с развойна дейност и предлага пилотни проекти и решения за изграждането на машини и цялостни индустриални проекти. Очакваме това придобиване да позволи на групата да предлага нови услуги и да подобри част от производствените процеси като преработка на електролит, сепариране и рециклиране на тежки и леки пластмаси, производство на оловен окис, преработка на оловен окис в паста и други допълнителни дейности. Очакваме това да донесе директен синергиен ефект в съществуващите производствени дружества, включително и производството на акумулаторни батерии. Това придобиване ще подкрепи и оперативната дейност на STC, тъй като внедряването на нови технологии в един европейски лидер, какъвто е "Монбат", би спомогнало на самата компания много по-лесно да мултиплицира и изгради мащаб и да намери приложения и в други рециклиращи заводи извън групата. Работим по още няколко придобивания, които са свързани с производството на оловно-кисели акумулаторни батерии и рециклирането на отпадни акумулатори и оловосъдържащи материали. Но повече детайли не мога да дам, тъй като процесите са конфиденциални. Има финансов ресурс, който може да обезпечи такива бъдещи сделки.

Отделно проучваме възможността за внедряване на нова технология, която е свързана с производството на батерии с биполярни плочи. Тази технология позволява съществено намаление на вложеното олово и респективно намаляване на себестойността на произвеждания продукт, като в дадени аспекти дори подобрява характеристиките на батериите. Това ще бъде инвестиция на зелено, а не чрез придобиване, като има потенциал тя да е game changer за нас.

Разкажете за едно трудно решение в кариерата си.

Може би това решение беше свързано с напускането от моя страна на една от големите четири компании в консултантската дейност - PwC. Напуснах одит отдела в тази компания с решението да търся реализация в реалната индустрия. По това време имах доста добри възможности за кариерно развитие във вътрешната структура на PwC, която е регулирана, има ясна йерархичност и сигурност, знаеш всяка година къде ще се намираш, имах и изключително позитивна обратна връзка от ръководството. Но тогава сметнах, че преориентирането ми към индустрията, особено в компании, където контролиращи акционери са българи, би ми дало възможност за по-бързо взимане на бизнес решения, които да оставят следа след себе си. Въпреки че първите проекти, които имах в "Приста ойл - компанията, собственик на контролния пакет в "Монбат", бяха свързани със специфични казуси по прилагане на международните стандарти за финансово отчитане, чрез усърдна работа в рамките на няколко години успях да стигна до етап, в който да съм част от ръководството.

Бихте ли променили нещо, ако можехте да се върнете назад?

Рядко се връщам назад. Преди взимането на решение внимателно обмислям последствията от него, а ако не мога да преценя, разчитам на вътрешната ми интуиция, която на този етап не ме е подвеждала.

Q&A Намирате ли баланс между работата и личния си живот? Напоследък ми се налага, дори да не съм можел преди, тъй като неотдавна се роди първият ми син. Вече нямам този комфорт да отделям толкова лично време за работа. Всъщност за мен разковничето е изграждането на силен финансов екип, като първоначално е нужно да бъде инвестирано време в интеграцията и покачване на финансовите умения на целия екип. Другото е приоритетизирането на работните задачи. Какви устройства използвате в ежедневието си? Лаптоп и смартфон на първо място? И двете, като естеството на използването им е различно. Лаптопът е много нужен за един финансов директор. От друга страна, телефонът е у мен през цялото време, той ми дава възможност да следя какво се случва и в личното, и в работното пространство. Смартфоните предлагат всякакви решения, така че почти заменят нуждата от други електронни устройства. Разкажете за едно интересно бизнес четиво, което ви е направило впечатление. Масару Ибука е писателят, който напоследък ми направи много силно впечатление, макар и книгата да не е с изцяло бизнес насоченост. Той е виден японски индустриалец и съосновател на Sony. Заглавието е "Всичко се решава преди детската градина" - писана е от бизнесмен за развитието на децата. Ибука дискутира как първите три години са най-важните за развитието на потенциала на едно дете. Това е основата на всичко, което се случва в живота на човека впоследствие. Осъзнах колко голям паралел има между отглеждането на деца и развитието на бизнес. Инвестирането на първоначално време в развитието на един служител изцяло определя неговата по-следваща кариера. Инвестирането на време в проучването на даден бизнес проект изцяло определя реализацията и успеха му. Има паралел между общочовешкото и бизнеса.

Интервюто взе Константин Николов