С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
2 20 сеп 2019, 13:00, 4933 прочитания

Константинос Милонас: Съкровищата на България са данъците и IT талантите

Изпълнителният директор на клъстера на Adecco Group за Гърция и България пред "Капитал"

  • LinkedIn
  • Twitter
  • Email
  • Качествената журналистика е въпрос на принципи, професионализъм, но и средства. Ако искате да подкрепите стандартите на "Капитал", може да го направите тук. Благодарим.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg
Профил

Константинос Милонас е изпълнителен директор на клъстера на Adecco Group за Гърция и България. Той работи в компанията от 2000 г., когато се присъединява като мениджър на поделението в Солун. От 2011 г. насам Милонас е мениджър на компанията за Гърция, а от 2015 г. оглавява и руския бизнес на компанията. От 2018 г. ръководи дружествата в Гърция и България на Adecco.
Компанията

Adecco е международна HR и консултантска компания с централа в Цюрих, Швейцария, и клонове из целия свят. Това е най-голямата компания в света, предлагаща HR услуги и временна заетост. Има приходи от 23.9 млрд евро за миналата година, брутна печалба от 4.4 млрд евро и 34 хил. служители.

В България за 2018 г. дружеството има приходи от 36 млн. лв. и нетна печалба от 2 млн. лв. Персоналът към юни тази година е 1281 души, но вероятно много от тези служители са на клиенти, като през годините бройката е достигала и до 3000. От отчета се вижда, че услугите по IT аутсорсинг са били отделени в ново дружество "Модис" с 1300 служители към началото на годината.
Как се представя бизнесът на Adecco в България през 2018 г. и до този момент в 2019 г. ?

Ние сме гигантска компания с приходи от 24 млрд. евро годишно. В България в момента имаме над 30 служители в HR екипа, което ни прави най-голямата такава компания в България. Имаме и отделен екип по продажби.


Компаниите в България търсят нови умения. Независимо дали става дума за повишване на уменията на съществуващите им служители или наемането на нови, те създават добра среда за работата на Adecco в страната. Бих казал, че се справяме добре тук, но можем и по-добре. Въпреки че пазарът в нашия сектор е много конкурентен.

Ние сме глобална компания и всички методи, които използваме в услугите си, са извлечени от най-добрите международни стандарти, които прилагаме и във водещи икономики като Франция, САЩ или Япония.

Каква е оценката Ви за българския пазар на труда? Кои са слабостите и възможностите?



Българската икономика се нуждае от повече гъвкавост. Трябва да се намери начин да се свържат всички хора, които искат да работят, с работа. Трябва да се върви изцяло срещу несигурната и нередовна работа. Всички трябва да са здравноосигурени, с нормални заплати. За да се случи всичко това, българските трудови закони трябва малко да се либерализират.

В ЕС има много примери за гъвкавост и адаптивност и българското правителство трябва да ги използва срещу нередовната и несигурна работа и срещу черния пазар. Всички все пак някой ден ще се нуждаят от пенсията си.

Как според Вас България може да увеличи доверието на международните инвеститори в икономиката си?

Инвеститорите имат нужда от гъвкавост в трудовите закони. Всички международни компании искат легализирана гъвкавост, а не сива. Ако има вече съществуващи фирми в дадена сфера, които плащат на служителите си на сиво, това пак е форма на конкуренция, но на лоша конкуренция.

От друга страна, имате фантастична данъчна система, една от най-конкурентните.

Изумен съм и от IT сектора в България. IT кадрите в България са по-добри от тези в много, много държави, които познавам. Не съм запознат с икономическата история, довела до това развитие в IT позициите на страната, но тук определено има дълбоко знание. Българската икономика има бъдеще, защото IT секторът е осъзнал отрано какво ще бъде бъдещето на работата: интернетът на нещата (IoT) и изкуственият интелект. Тук сте създали огромен скрит капитал, който повечето държави в региона ви нямат. Но се нуждаете от много по-голяма и легализирана гъвкавост в правилата на труда.

Друго предимство на икономиката на България е, че младото население тук е с международно самосъзнание. Нашият глобален индекс на таланта, който всяка година произвеждаме заедно с INSEAD, поставя България на 54-то място от 125 държави, които следим. Тази позиция се дължи на страхотната данъчна система и на таланта в IT сектора.

Кои са главните ограничения за българската икономика?

Ограниченията, които виждаме за България, са две. Първото е огромният brain drain - срещал съм страшно много невероятни български специалисти, които работят в чужбина. Говорил съм с много млади хора тук. Те мечтаят да напуснат страната в търсене на нови преживявания или за да са по-близко до големите европейски центрове или просто за да търсят по-добър живот. Смятам, че качеството на живот тук е много добро и че ще има все повече икономически възможности. Не е лошо, ако искат да отидат за няколко години в Европа, въпросът е да ги върнем обратно.

Как? За целта трябва международните компании, в които тези млади хора работят, да отворят офиси тук. По този начин инвестицията, направена за образованието им в България, може да се завърне в България, а не да се възвръща в икономиките на други държави. В пълната заетост, в която се намира страната, увеличаването на гъвкавостта, за която говорих преди, ще позволи на много от тези компании да дойдат тук.

Второто огромно ограничение е връзките между правителството и бизнеса, особено международния. Те трябва да си комуникират много повече. Същото ни проучване за таланта нарежда България на 114-то място от 125 по връзки между правителството и бизнеса. Тук не става дума само за политическите избраници, ами и за държавната администрация. Правителството трябва да направи усилие да изгради взаимно доверие с бизнеса, за да привлече повече международни инвеститори.

Имате ли планове в Adecco в случай на следваща глобална рецесия?

Виждам, че централните банки ще инжектират още повече пари в икономиката. Никой не може да ни каже дали ще имаме рецесия в следващото тримесечие. Единственият индикатор за това е Германия, чиято икономика се сви с 0.1 процентни пункта. България обаче е много екстровертна икономика, така че ако там има рецесия, ефектите тук биха били силни. Но трябва да видим повече, поне следващото тримесечие.

За българската икономика въобще нямаме такива индикации. В този момент не мога да видя да се случва рецесия. Но дори ако дойде, можем да я погледнем като възможност. Първо някои слаби компании ще изчезнат. Фирмите с правилния мениджмънт и финансиране ще вземат бизнеса на тези, които не оперират добре.

Моята компания предлага и услуги по пренасочване на труда. Независимо накъде тръгне икономиката, ние ще се нагласим. При започване на рецесията другите компании ни молят за програми за промяна на професионалната ориентация, защото уволняват кадри. После, когато не знаем дали следващото тримесечие ще е рецесионно или не, следват програми по временна заетост - търсят ни за хора на безсрочни договори, тъй като не знаят дали още сме в състояние на рецесия. Смятам, че сме в сигурна позиция. Работил съм в две други държави с този модел.

Малката рецесия е здравословна за икономиката - като един добър рестарт. Последната криза тук беше преди почти 10 години. В младото население не съществуват спомените за кризата, какви умения са необходими по време на криза, какви умения са необходими, за да запазиш работата си. Една малка рецесия ще преподаде и важни уроци - как да пазиш парите си, как да взимаш (или не) пари назаем, как да спестяваш.

Работите в HR сферата и в мениджмънта на Adecco през последните 20 години. Какъв е мениджмънт подходът Ви?

Вярвам, че трябва да създам работна среда, в която хората свободно могат да грешат и да се учат от тези грешки. Много свобода, заедно с ясни цели, към които служителите да се стремят.

Какъв е подходът Ви към чисто нови служители?

Когато започнат, им помагам отблизо и в детайл в рамките на първите два до четири месеца. След това вярвам в laissez-faire.

Има някои фази, през които всеки служител преминава. В началото са много мотивирани. Когато разберат какво реално трябва да правят в компанията, те, разбира се, губят част от този начален подем. След това идва моментът, в който служителят започва наистина да научава работата и преминава първоначалната трудна за всички фаза. Ако точно в този момент като мениджър предоставиш истинска помощ, служителят може да просперира в компанията.

Имате ли все още време да играете ролята на подобен ментор в управителната позиция, в която сте в момента?

Вече има други мениджъри за това, но и те самите се нуждаят от коучинг. Един добър управител винаги трябва да води с примера си. Това е нещо от миналото, което си остава изключително важно - създаването на силна компанийна култура, работа на базата на изградени общи ценности и страст към услугата.

Всяка година провеждаме една менторска програма - "CEO за един месец". Тази година аз самият я ръководих и в България, и в Гърция. Взимаме двама младоци, избрани измежду стотици кандидати, и работим заедно с тях за един месец. Плаща им се добра заплата, а аз съм винаги готов да ги взема със себе си във всяка работна среща. Целта е да видят от първа ръка каква е работата на един изпълнителен директор.

Тази година с мен от България беше една фантастична млада дама, Лили Тончева, а от Гърция - Стефанос, друг много добър човек. Комбинирах ги, водих Лили да види как работи гръцката част от Adecco, водих Стефанос тук в София. Целта беше да видят и да се учат от мен и от стила ми на работа всекидневно.

Кои бяха най-важните уроци за Вас, когато бяхте в началото на мениджърската си кариера?

Тъй като работя в тази сфера от 20 години, съм насъбрал сериозен социален опит от другите мениджъри в компанията. Несъмнено най-важният урок, който научих за последните 20 години, е, че без помощта на хората не можеш да направиш абсолютно нищо. Не познавам бизнес, в който хората да не са на първо място. Хората движат компанията към успеха, създават правилната атмосфера, ценностите на компанията и наследство за младите, които ще дойдат. Това не важи само за HR сектора, а за всеки бизнес и всеки сектор. Дори в най-сложните бизнеси всичко пак зависи изцяло от хората.

Прав ли е винаги клиентът? Как ръководите отношенията си с големите корпоративни клиенти?

Клиентът е цар. Но дори царят може да греши (смее се). Подходът ни е друг. Ние много се учим от клиентите си и трябва да го правим постоянно - нуждите на компаниите сега не са същите отпреди 20 или дори 10 години. Ние учим много, докато си съдействаме със страхотни компании, защото клиентите ни идват и от Fortune 500 компании като нас самите. Те самите прилагат най-новите методи на работа във всичко. Но понякога клиентът може да сгреши и тогава обсъждаме решения.

Кой беше най-трудният Ви момент в Adecco дотук?

За мен това е много труден въпрос. Работил съм в мениджмънта на руския клон по време на западните санкции за Крим, което беше много труден период. Също така бях мениджър на гръцкия ни клон по време на цялата гръцка криза, когато страната изгуби 30% от БВП. Не мога да кажа, че е имало един най-труден момент.

Денят на въвеждането на капиталови контроли в Гърция и последвалата банкова паника беше момент, в който всички компании с пари в брой си плащахме една на друга - никой не искаше да има кеш в наличност от страх, че Гърция ще се върне към драхмата. Спомням си, че Adecco имаше огромно количество кеш в петъка преди въвеждането на капиталовия контрол. Всичките ни партньори ни бяха платили предварително и имахме няколко милиона евро на ръка. Не знаехме какво се случва и ни беше страх за асоциираните ни партньори. Ние платихме всичките си задължения към партньорите си един месец предварително, за да се отървем от собствените си пари в брой.

В този момент беше трудно дори да изтеглиш няколко евро от банката. Спомням си как с една от младите ни мениджърки, Елена, обиколихме всичките ни служители, един по един, за да ги питаме дали имат специална нужда от нещо, от пари. Беше много интересно време. После говорих пред всички членове от гръцкия ни клон заедно, че ще се борим и ще оцелеем.

Отказах се от партньорството с някои гръцки компании, тъй като ме беше страх за парите на Adecco. Тогава беше особено лесно за компаниите да се разпаднат. По същото време много дружества теглеха пари в брой от държави като Великобритания, за да ги донесат в куфарчета със самолет до Гърция само за да си платят задълженията към служителите. Беше невероятен период, но и страхотен урок. Урокът е, че ако компанията е обединена и има доверие, може да преодолее всякакви премеждия.

Наложи ли Ви се да уволнявате служители тогава?

През 2015 г. процентът на задържане на служителите в Гърция беше нула. В компанията не сме уволнили нито един човек по време на кризата. Успяхме да оцелеем всички заедно. Разбира се, имахме подкрепата на компанията майка, те не са ни налагали някакви мерки или условия за съкращения.

Моят метод беше, че всички заедно ще оцелеем. Служителите ни дори дадоха нещо повече на компанията, ангажираха се още повече. 2015 г. се оказа изключително успешна година. За 2016, 2017 и 2018 г. гръцкото поделение взе много престижна награда от групата на Adecco за надвишаване на поставените ни цели.

Бихте ли променили каквото и да е в решенията си от гръцката криза?

Резултатите показват, че взехме правилните решения. Имаше някои уволнения и прекратени партньорства сред асоциираните ни компании, главно гръцки компании. Но това трансформира целия пазар - много международни компании тогава също напуснаха Гърция. Но ние имаме и услуга за пренасочване на труда и промяна в професионалната ориентация, която в този момент бурно се разрасна.

Заради прекалено многото уволнения в международните компании в Гърция те ни помолиха да помогнем на служителите им в бъдещите им кариери. Тази услуга все още обслужва няколко хиляди души годишно в Гърция. Тя впрочем съществува и в България.
Q&A

Как поддържате баланса между работата и личния си живот?
Аз работя нещо, което бих правил и като хоби. Разбира се, ако искаш да постигнеш повече в живота си, трябва да работиш повече.

Имате ли любими приложения на смартфона си?
Нямам само едно, но много харесвам Instagram. Открих го преди няколко години от една стажантка. Опитвам се да науча нещо ново от всички млади хора, с които си контактувам. Казвам им: "Направете ме по-дигитален! Искам да науча нещо." Разбира се, харесвам и LinkedIn, тъй като го ползвам за работата си, както и вътрешните приложения на Adecco. Харесвам и Shazam.

Можете ли да препоръчате някоя добра книга за мениджмънт?
Ще отговоря на въпроса Ви малко различно. Когато повиша някого към мениджмънта, му купувам книга - "The One Minute Manager" на Кен Бланшард и Спенсър Джонсън. Заедно с нея давам и лично писмо на новия мениджър, за да създам общ манталитет в компанията. Това е моят подарък за тях. Вярвам в простите неща и това е нещото, което препоръчвам на лидерите - да дават едни и същи книги на служителите си, за да създадат общ подход.

Интервюто взе Деян Димитров

Капитал #38

Текстът е част от брой #38 на седмичния "Капитал" (20-26 септември). В броя ще прочетете още:

- Кой управлява България

- Как Русия влиза по втория начин в "Турски поток"

- Тайната държавна сграда

Купете

  • Facebook
  • Twitter
  • Зарче
  • Email
  • Ако този материал Ви е харесал или желаете да изразите съпричастност с конкретната тема или кауза, можете да ни подкрепите с малко финансово дарение.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg

Прочетете и това

Лоранс Кригер: Не ме тревожи Brexit, а дали ще успеем да привлечем най-добрите кадри в екипа си 1 Лоранс Кригер: Не ме тревожи Brexit, а дали ще успеем да привлечем най-добрите кадри в екипа си

Главният оперативен директор на британския стартъп във финансовите технологии Tide, който вече има над 100 служители в новооткрития си офис в София, в интервю за "Капитал"

8 ное 2019, 2990 прочитания

Стажантът, който стана изпълнителен директор Стажантът, който стана изпълнителен директор

Джеймс Матюс, изпълнителен директор на Ocado Technology, пред "Капитал"

1 ное 2019, 2671 прочитания

24 часа 7 дни
 
Капитал

Абонирайте се и получавате повече

Капитал
  • Допълнителни издания
  • Остъпки за участие в събития
  • Ваучер за реклама
Още от "Интервю" Затваряне
Икономическата логика изисква да изнасяме продукта образование за чужбина

Проф. д-р Димитър Димитров – основател и президент на Висшето училище за агробизнес и развитие на регионите (ВУАРР)

Още от Капитал
Искам ново и по-хубаво жилище

Преориентирането на търсенето към по-качествени имоти в София води до лек ръст в средните цени

Трудни времена за SoftBank

След фиаското с WeWork империята на Масайоши Сон има нужда от промяна

Фасулска работа

За 20 години Милко Младенов създаде една от най-разпознаваемите компании за варива в България "СуиКо"

Новата дългова криза на здравната каса

Институцията плаща със здравни вноски наказателни лихви и адвокатски хонорари

Ново място: Смесен магазин "Зоя"

Веригата за био продукти се разширява с обект на пл. "Гарибалди"

Кино: "В кръг"

Социален гняв през директно кино в новия филм на Стефан Командарев

X Остават ви 0 свободни статии
0 / 10