Стажантът, който стана изпълнителен директор

Илюстрация

Автор: Цветелина Белутова

Профил

Джеймс Матюс е завършил Imperial College в Лондон и MBA към Harvard Business School. Започва кариерата си в онлайн супермаркета Ocado през 2005 г. като стажант. През следващите 13 години се изкачва през цялата стълба – от софтуерен разработчик, през маркетинг мениджър, връзки с инвеститорите, директор нехранителни продукти и развитие на каналите до изпълнителен директор на Ocado Technology – компанията, която разработва самата технология за групата майка. В момента той отговаря за екип от 1800 души, от които 100 се намират в офиса на компанията в София.

Компанията

Ocado Group е един от първите онлайн супермаркети във Великобритания. Компанията все още поддържа своя бизнес в това отношение, но голяма част от фокуса вече е върху самата платформа, която фирмата продава на корпоративни клиенти по целия свят чрез дъщерната Ocado Technology. Тя разработва умни решения – автоматизация, роботизация и свръхкъса верига на доставки. За 2018 г. Ocado има приходи от 1.6 млрд. паунда.

Споменахте, че скоро ще отворите нов офис в Лондон, така че можем да предположим, че бизнесът върви добре?

- Да, бизнесът върви добре. Преминахме през период на трансформация. До 2012 г. бяхме само Ocado.com, онлайн супермаркет във Великобритания. След това обаче стигнахме до сделка с друг супермаркет на Острова, за да им предоставим за ползване нашата технологична платформа. След това направихме стратегическото решение да станем повече технологична компания, която разработва самата платформа. Продадохме 50% от бизнеса ни като онлайн супермаркет и вместо това имаме клиенти от различни места по света, които ползват нашата технология. Моята роля е в създаването на платформата и в екипа ми влизат 1800 души, които я разработват. Нашето ограничение е колко висококвалифицирани хора можем да наемем. Новият ни офис в Лондон е добра възможност да достигнем до добри софтуерни инженери – същата причина, поради която ни има и тук.

Как управлявате този екип?

- Управляването на подобен екип на толкова места означава както за мен, така и за служителите ни, че е нужно доверие. Наемаме само правилните хора, с правилната култура и настройка и им обясняваме ясно какво точно искаме от тях. Рядко ми се налага да следя изкъсо какво правят хората от екипа ми, освен когато не става дума за голямо, рисково мое решение, за което нося пряка отговорност. Според мен единствената стратегия да управляваш успешно екип от този мащаб е всеки да има конкретни, ясни цели и да не крие грешките си. Ако културата ни беше различна – да крием грешките си – щеше да бъде хаотично.

Какво доведе Ocado в България и какво задържа компанията тук?

- Допреди 2012 г. имахме офиси само във Великобритания. Амбицията ни обаче надрасна пазара, в който оперирахме. При нас има много таланти, но пропускахме цяла Европа. Затова избрахме няколко места, където да открием офиси и да търсим специалисти – места със силна екосистема. Гледаме за добри университети в региона, за близост на културата и чак след това решаваме с какво точно ще се занимава този офис. Това, което не правим, е да отваряме офиси, за да аутсорсваме работа, която вече се върши някъде другаде. Не пращаме инструкции към София - "можете ли да ни напишете този код" или нещо подобно. В случая със София офисът работи върху роботите ни, които хващат и поставят продуктите, върху машинно самообучение. В момента тук имаме около 100 души с възможност да ги удвоим. Краков, първият ни международен център, вече достигна 400 души.

Фактор ли са разходите?

- Всъщност не. Когато вкараме в уравнението всички разходи – по отношение на разрастване, на комуникация и т.н., чисто финансово би било по-добре за нас да стоим на едно място, дори да има разлика между средните заплати в различните ни пазари. Дойдохме тук, за да намерим повече специалисти. Никога не бихме отворили офис някъде само защото е евтино. Винаги е възможно да се намерят хора, но зависи от това колко е висока летвата ти за наемане. Наскоро водих интервю с човек, който идваше от друга компания, където бе създал технологичен център за развитие в Чехия. Той ми се похвали, че е намерил 500 софтуерни разработчици за 18 месеца. Това, разбира се, е възможно, но не и ако искаш да покриеш стандартите си. Трудно е да се каже, че няма специалисти, когато всички растат по отношение на брой служители. Истинската липса е на най-високия клас специалисти, каквито ние търсим. Предпочитам да не растем, отколкото да сваляме стандартите си. За нас е по-добре да наемем един добър разработчик, отколкото 500 посредствени. Така че да го дефинираме така – има сериозна липса на хора. Както казах, в момента сме 100 души, но ако свалим летвата, можем лесно да станем неколкократно повече. Въпросът е, че тези 100 души покриват всичките ни изисквания, а те са много високи.

Създавате платформата – а след това какво?

- Основната ни цел е да я отдаваме на други търговци, които да изграждат операциите си върху нея. Платформата ни е пълно решение – от мобилното приложение в телефоните, през веригата на доставките, управлението на складовете до автоматизацията в опаковането и т.н. Казано накратко, ако искате да направите свой онлайн супермаркет, имате нужда от много малко други неща. Ние също използваме платформата за нашия онлайн супермаркет във Великобритания, но основният ни бизнес вече е да продаваме софтуера си на други компании.

Не създавате ли така собствената си конкуренция – като давате на онлайн супермаркети платформата, която използвате вие за собствения си такъв?

- Не, повечето ни клиенти не са ни конкуренти, защото не са на нашия пазар – например Kroger в САЩ, както и други компании в Австралия, Франция – те не ни конкурират. Има само едно изключение от правилото: Morrisons във Великобритания, които бяха и първата ни сделка за отдаване на технологията ни. В този конкретен случай – да, създаваме конкуренцията си, но имаме много различна клиентска база и сметнахме, че така или иначе те ще започнат работа като онлайн супермаркет, по-добре е да използват наша технология. Вече сме сигурни, че това беше правилното решение, защото така се зароди сегашният ни основен бизнес.

Доколко може да бъде развита технологията?

- Не страдаме от липса на идеи. От оптимизация на доставките и веригата до роботизация въпросът е по-скоро колко добри разработчици можем да намерим, за да превърнем тези идеи в реалност, а не къде е таванът на технологията.

Можете ли да промените тенденциите и поведението на потребителите, в които е дълбоко вкоренено физическото пазаруване?

- Смятам, че повечето хора имат емоционална връзка с пазаруването. Дори във Великобритания, където онлайн супермаркетите са сравнително развити, по-голямата част от продажбата на храна става във физически магазини. Истината е, че продажбата конкретно на храна е най-сложният проблем за решаване. Но данните ни показват, че веднъж щом някой потребител вземе решението да пазарува от нас веднъж или два пъти, след това остава клиент. Виждат, че храната е свежа, че няма нужда да ходят до магазина и да стискат всяко манго, за да са сигурни, че ще получат свеж плод. Супермаркет бизнесът ни расте от 17 години и лесно можем да видим, че клиенти, които са започнали да пазаруват от нас през 2005 г., продължават да го правят и днес, в същите или дори по-големи размери на поръчките. Към това трябва да добавим и поколението, което израсна със смартфон в ръка, където шансовете да пазаруват храна онлайн е значително по-висок. Има определени групи, които са по-склонни да пазаруват онлайн, но за нас не е толкова важно, колкото тенденцията, че онлайн пазаруването става все по-прието от огромната част от хората. Когато започнахме през 2005 г., клиентите ни бяха хора, които обичат да експериментират с нови неща – сега достигаме до всякакви типове хора.

На кои пазари работите в момента?

- Имаме два клиента във Великобритания, един във Франция, Канада, САЩ, Испания, Швеция и Австралия.

Как точно работи бизнесът ви на дребно – къде складирате храната и откъде идва печалбата ви?

- Имаме почти изцяло автоматизирани складове, където продуктите се пакетират и след това се доставят директно на клиентите. Всеки един от складовете ни е еквивалентът на 30 супермаркета, или иначе казано – ужасно големи. Всичко се доставя чрез ванове до домовете. Тоест нашата верига е много кратка и ефективна. Практически пропускаме няколко стъпки от традиционната търговия. Веригата е просто завод – склад – дом на клиента. Няма дистрибутори, няма чакане. Това играе две роли – от една страна, спестява разходи, от друга, храната е дори по-свежа, отколкото в традиционните магазини. Не можем да избягаме от факта, че струва много пари да доставяш храна по домовете. В нормалните супермаркети клиентите вършат голяма част от работата. Нашата сила е липсата на звеното на дистрибуция, както и автоматизацията, така че не ни се налага да плащаме на хора да ги редят по щандове. Някои от клиентите ни по отношение на платформата работят с хибридни модели, но това зависи от техния собствен бизнес план.

Вие ставате част от компанията след нейното основаване

- Да. Част съм от компанията от 2005 г. Когато се присъединих, фирмата беше малка и първоначално бях софтуерен разработчик. Година и половина по-късно станах част от маркетинг отдела, след това стратегия, връзки с инвеститорите, ритейл бизнесът ни с нехранителни продукти и от 18 месеца насам отново съм част от технологичния отдел, но този път като лидер на целия екип.

Едва ли можете да го вкарате в кратък отговор, но все пак каква е разликата между сега и тогава?

- Ще прозвучи клиширано, но: всичко. Преди всичко мащабът е различен. В началото директорите можеха да съберат цялата компания веднъж на седмица в кръг и да ни кажат как вървим. Докато днес имаме 1800 служители само в технологичния отдел. Има и много неща, които са същите. По отношение на корпоративната култура сме същите – поемаме рискове и оставяме хората да работят свободно и приемаме, че много от нещата, които правим, се провалят. Това е лесно, когато сте 100 души, но не и когато сте хиляди служители на различни места.

В какви насоки сте видели провали?

- Нещата се провалят на всекидневна база. Например избираме нови технологии и си казваме – хей, това ще реши този проблем. След шест месеца обаче осъзнаваме, че сме пропилели времето на цял екип за нещо, което просто няма да сработи. Но веднъж от десет пъти уцелваме и си казваме – леле, това ще промени всичко. Защото ако не продължим да опитваме, ще дойде друга компания, по-малка и по-иновативна, и ще свърши това, което можем да направим ние. Сещам се за конкретен случай, в който възложихме огромни надежди на нов софтуер за управлението на складовете, за интеграция и много бързо разбрахме, че в крайна сметка няма да направим нищо ново. Просто харчехме пари за нещо, което вече съществуваше – но всичко това е важна част от нашата история, базата на целия ни начин на операции.

Q&A

Коя е последната бизнес книга, която ви впечатли?

- В момента чета Bad Blood на Джон Кериру, която е за вече несъществуващия стартъп Theranos. В нея има повече обрати, отколкото в холивудски филм и е наистина интригуваща.

Без кое устройство не можете?

- Няма да изненадам никого с клиширания си отговор, но смартфонът. Не мисля, че осъзнаваме от колко малко време съществува тази магия в джобовете ни. Трудно е да си представя, че първият iPhone излезе преди 12 години, при това дори той нямаше повечето функции, които имаме днес.

Интервюто взе Йоан Запрянов

Капитал #44

Текстът е част от новия брой на седмичния Капитал (1 - 7 ноември). В броя ще прочетете още:

- Местните избори: Искахме промяна, но нямахме желание
- Бюджет 2020: Всички да са доволни
- Невъзможната продажба на ЧЕЗ

Купете

Още по темата

На какво ни учат грешките

Александър Лефтеров, изпълнителен директор на Tiger Technology, пред "Капитал"

23 авг 2019

Без йерархия

Лиселот Мунк, изпълнителен директор на "Фадата", пред "Капитал"

5 юли 2019

Покажи още

Facebook
Twitter
Зарче
Email
Ако този материал Ви е харесал или желаете да изразите съпричастност с конкретната тема или кауза, можете да ни подкрепите с малко финансово дарение.

Сума за дарение: Дарение
Плащането се осъществява чрез ePay.bg