Д-р Куй Нгуен Хюи: COVID-19 е само симптом на други проблеми, а бизнесите не са особено подготвени
Абонирайте се за Капитал

Всеки петък икономически анализ и коментар на текущите събития от седмицата.
Съдържанието е организирано в три области, за които Капитал е полезен:

K1 Средата (политическа, макроикономическа регулаторна правна)
K2 Бизнесът (пазари, продукти, конкуренция, мениджмънт)
K3 Моят капитал (лични финанси, свободно време, образование, извън бизнеса).

Абонирайте се за Капитал

Д-р Куй Нгуен Хюи: COVID-19 е само симптом на други проблеми, а бизнесите не са особено подготвени

Д-р Куй Нгуен Хюи: COVID-19 е само симптом на други проблеми, а бизнесите не са особено подготвени

Професорът по бизнес стратегии в INSEAD пред "Капитал"

Огнян Георгиев
10217 прочитания

© Капитал


Визитка

Д-р Куй Нгуен Хюи е професор по бизнес стратегии в INSEAD. Той преподава в организацията от 1998 г. Организацията е едно от водещите и най-големи бизнес училища в света с локации в Европа, Азия и Северна Америка. Бизнес образованието и научните изследвания на INSEAD обхващат целия свят. Повече от 11 000 мениджъри участват в програмите за обучение на ръководители всяка година. Д-р Хюи е известен като пионер в света, свързващ социално-емоционалните фактори с изпълнението на стратегическите промени и организационните иновации.

Изследванията на д-р Хюи за стратегически промени и изпълнение на стратегии и организационни иновации са спечелили десет международни награди и са публикувани в престижни научни и практически списания. Хюи ще бъде сред лекторите на тазгодишната конференция на "Капитал" и "Кариери" HR and Leadership Forum 2020: Leadership in times of crisis, която ще се проведе на 25 ноември. На форума той ще проведе мастърклас за висш мениджмънт и директори на тема "Бизнес стратегии по време на криза".

Току-що минахме през може би най-трудната година за бизнеса от много дълго време насам. Виждате ли признаци за нормализация и какъв е съветът ви за близкото бъдеще към хората, управляващи бизнес?

Много бизнеси мислят, че скоро ще се върнат към нормално. Аз смятам, че това няма да е така дори когато COVID-19 отмине, което се надяваме да се случи скоро с новите ваксини. Това, което искам да подчертая, е, че COVID-19 е само един симптом на много други проблеми, които съществуват отдавна в обществото. Ако не беше коронавирусът, щеше да е нещо друго. Бизнесите не са особено подготвени.

Вярно е, че икономиката расте, средното ниво на живот се вдига, но социалното неравенство между богатите и не толкова богатите страни вече личи много повече, отколкото преди 20-30 години, благодарение на социалните медии. Днес бедните хора могат да видят как живеят богатите в други страни само като включат Facebook. И си задават въпроса защо и аз не живея така.

Всичко това създаде много социално напрежение. Във Франция имахме проблема с жълтите жилетки, макар че е богата страна. Новото при жълтите жилетки беше, че протестиращите не бяха бедни хора, а т.нар. средна класа, около 50-60-годишни при това. Тези хора си казват "имам достатъчно пари да ям и да живея, но вече не мога да ходя на ваканция", съответно виждат социалното неравенство. Използвам този пример, защото показва, че дори французите стават склонни на учудващо насилие заради неравенството. Благодарение на социалните медии всичко това се случва много бързо, разпространява се бързо.

Очевидно гражданското недоволство е проблем за бизнесите. Хората не ходят по Шан-з-Елизе или по магазините, защото ги е страх от конфликта между хората, които се чувстват недооценени, и тези, които според тях вземат прекалено много пари - представители на технологичния сектор, милиардери и др. Това е единият проблем - социалното неравенство, което води до гражданско напрежение.

Вторият е глобалната политика. Досега бизнесите можеха да търгуват свободно. Стига да имаш виза, можеш да идеш навсякъде и да правиш бизнес. Но сега има допълнителни сложности - международната политика. Коя държава как се държи с друга държава, дали нарушаваш законите в другата страна. Пример е финансовият директор на Huawei. Тя знае, че може да има проблеми в САЩ, затова избягва страната. Полетът ѝ обаче се прекачва във Ванкувър, Канада. Тя не знае, че има заповед за ареста ѝ в Канада. Това са проблеми, които се случват дори на високопоставени бизнесмени.

Вече има значение не само къде отиваш, но и откъде минаваш, защото можеш да бъдеш задържан. Китайското правителство почти веднага арестува двама канадски бизнесмени под предлога, че са шпиони. Това са проблеми, които преди не съществуваха.

Третият проблем е при глобалните вериги на доставка. Досега бизнесите можеха да решават коя компания ще е с най-ниски разходи, но сега цялата верига на доставки може да бъде променена заради липса на сигурност, ако има проблеми в дадена страна. Никой не иска да рискува бизнеса си. Това са неща, които съществуваха и преди COVID-19, но пандемията забърза и усили тези процеси.

3 урока за мениджъри:

- Диверсифицирай източниците на доставки

- Планирай ресурси, с които да оцелееш при атака

- Лошите новини са по-важни от добрите

Казвате, че пандемията е естествено бедствие, но такива неща ще продължават да се случват, малки или по-големи, вероятно все по-често. Как може да се подготви един бизнес за нещо подобно?

Добрите бизнеси планират всеки ден какво ще се случи. Според мен обаче това не е възможно - в живота се случват много изненадващи неща, включително и за Boeing или Airbus. Те имат пари за анализ, но не можеха да предвидят нещо такова. Производството на самолети и авиолиниите са сериозни сектори и все пак нямаше как да прогнозират коронавируса.

Има определени принципи в управлението, които все още са валидни. Бизнесът днес трябва да е по-точен в планирането на материали и хора. Преди бизнесите даваха всичко на един доставчик, стига той да е достатъчно добре подготвен. Колкото повече поръчки даваш на бизнес, толкова по-ниски са разходите ти и развиваш връзки, лоялност. Това беше идеята на слагането на всички яйца в една кошница. Имахме свободна търговия и вярвахме в светлото бъдеще. Самолетите летяха, корабите плаваха и нямахме проблеми като сегашните.

Очевидно COVID ни показа, че имаме сериозни проблеми по отношение на транспорт. Днес границите могат да се затворят в рамките на 24 часа. Когато пандемията приключи, ние ще сме останали с абсолютно същите проблеми: ембарго, търговски войни, студени войни. Да се надяваме, че не горещи войни, а студени - нека наложим ембарго на тази страна, защото не харесваме политиката ѝ, както правят САЩ спрямо Китай, Иран или Куба.

Тези неща се случваха и преди, но вече ще се случват още по-често. Така мисля аз. В един момент бизнесите ще трябва да се научат да диверсифицират източниците си на доставки.

Една от вашите идеи е за "имунната система на организациите". Какво точно значи това?

Идеята е сходна с тази на собствената ни имунна система, за която научихме още повече напоследък. Как работи тя? Това е система, която е в постоянна война. Докато си говорим с вас, може да не усещаме нищо - надявам се, че не усещате болка - но в нас се води война. Нашата система се опитва да убие всички вируси и бактерии, които са в нас. Автоматично, без да го усещаме. Защото има всякакви типове вируси, които без имунната ни система щяха отдавна да са ни убили. В случая с COVID имунната система спасява 99% от хората, но не успява да спаси 1%. Системата ни е доста добра.

Метафората на организационно ниво означава, че трябва да бдим и никога да не се чувстваме спокойни. Повечето хора са доволни от това, което имат. Дори бизнесмени - говорил съм с много мениджъри и директори и те са доволни, че са първи във Виетнам, България или където и да било. "Има достатъчно бизнес, много съм щастлив и съм много доволен. Защо да работя още повече?"

Трябва да работиш повече, защото трябва да създаваш ресурси, чрез които да оцелееш при атака. Може да си пръв във Виетнам или Нова Зеландия, но това не ти дава нужните ресурси да оцелееш, ако нещо се случи. Ресурсът винаги е ограничен и е нужно постоянно да се разширяваш в перспектива. Ако има атака - нещо изненадващо, колко време можем да оцелеем? Колко ресурси ни трябват, за да оцелеем за година или две? И тогава вече можем да мислим какво да правим след това.

Много подобно е на заплахата от ядрена война, с която живяхме през 60-те и 70-те години. В случай на ядрена атака имаме ли бункер? Имаме ли достатъчно храна за 3 до 6 месеца, достатъчно вода? След 6 месеца, да се надяваме, можем да излезем и да започнем нов живот. Важното е да оцелеем и как точно ще оцелеем. Защото, ако бизнесът е мъртъв, какъв е смисълът да говорим за ефективност и печалба?

В изследванията си казвате, че 70% от всички фирмени стратегии се провалят. Защо е това?

Това е важен въпрос. Разсъждавам по него от 20 години. Защо толкова много стратегии се провалят? Когато директорите управляват стратегиите си, мислят много повече за това какво искат да постигнат и какво ще направят, отколкото какви са бариерите към целта и как да ги прескочат. Според мен има три вида бариери, на които мениджърите не обръщат внимание. Говорят за тях, но не правят нищо за преодоляването им.

Наричам ги PEC на английски: политически, емоционални и културни. Тези три фактора играят толкова голяма роля в стратегиите, че повечето хора не разбират, че са мини, които гърмят в лицето ти. Веднъж щом ги познаеш, можеш по-лесно да ги разпознаеш, да ги надскочиш. Но повечето мениджъри мислят само за финансови стратегии и икономиката. Не се справяме не защото нямаме знания, а защото ги имаме, но не ги ползваме.

Може би най-добрият пример за това е вашето вътрешно изследване върху провала на Nokia. Какво стои зад срива на тази компания?

Най-важният урок е свързан с това, което вече казах. Някога Nokia имаше десет пъти повече патенти, отколкото Apple, компанията беше много по-напреднала в технологично отношение, по-богата.

Така че защо се провали? Не защото Apple е прекалено умна. Nokia имаха доста умен план как да унищожат iPhone и Стив Джобс.

Nokia беше доста напред по отношение на стратегията, но те не успяха да наложат своя план заради фактора страх. Как работи този страх?

Топ мениджърите се страхуваха от Стив Джобс и неговия iPhone, така че изхарчиха много време и ресурси да следят какво се случва там и да натискат тези под себе си да разработват технологични решения, конкуриращи продукта. Дотук добре.

Nokia имаше технологиите и патентите, които Apple нямаше, така че всичко изглеждаше наред. Но топ мениджърите се страхуваха от света отвън, а тези под тях се страхуваха от собствените си шефове заради напрежението, желанието за повишение и т.н. Това означава, че искаш да произвеждаш само добри новини за тези нагоре.

Когато не можеш да говориш за проблеми с шефовете си и те чуват само как всичко е наред, изведнъж iPhone излиза и в Nokia нищо не работи, както трябва. Защото всички бързат да стигнат до производствената фаза без достатъчно тестове и никой не комуникира проблемите нагоре. Проблемите не стигат до директорите.

Тоест трябва да си казваме лошите новини?

Точно така. Новото ръководство на Nokia след това каза, че "добрите новини не са новини". И новата ни култура е да се казват само лошите новини.

Това е имунната система. Тя е много чувствителна към всякакви заплахи, всякакви чужди тела. Тя трябва да убива всичко, преди то да пребори системата.

Интервюто взе Огнян Георгиев

Визитка

Д-р Куй Нгуен Хюи е професор по бизнес стратегии в INSEAD. Той преподава в организацията от 1998 г. Организацията е едно от водещите и най-големи бизнес училища в света с локации в Европа, Азия и Северна Америка. Бизнес образованието и научните изследвания на INSEAD обхващат целия свят. Повече от 11 000 мениджъри участват в програмите за обучение на ръководители всяка година. Д-р Хюи е известен като пионер в света, свързващ социално-емоционалните фактори с изпълнението на стратегическите промени и организационните иновации.

Изследванията на д-р Хюи за стратегически промени и изпълнение на стратегии и организационни иновации са спечелили десет международни награди и са публикувани в престижни научни и практически списания. Хюи ще бъде сред лекторите на тазгодишната конференция на "Капитал" и "Кариери" HR and Leadership Forum 2020: Leadership in times of crisis, която ще се проведе на 25 ноември. На форума той ще проведе мастърклас за висш мениджмънт и директори на тема "Бизнес стратегии по време на криза".

Току-що минахме през може би най-трудната година за бизнеса от много дълго време насам. Виждате ли признаци за нормализация и какъв е съветът ви за близкото бъдеще към хората, управляващи бизнес?


Благодарим ви, че четете Капитал!

Вие използвате поверителен режим на интернет браузъра си. За да прочетете статията, трябва да влезете в профила си.
Влезте в профила си
Всеки потребител може да чете до 10 статии месечно без да има абонамент за Капитал.
Вижте абонаментните планове

2 коментара
  • 1
    geordgeo avatar :-?
    geordgeo

    Особено ми хареса края на интервюто - "трябва да се казват само лошите новини"... Е, на собствен гръб изпитах тази максима - съобщавах само лошите новини на мениджърите над мен във фирмата, в която бачках до скоро и изхвърчах от работа след няколко месеца. А фирмата е пред фалит точно, защото големия шеф обича да чува само добри новини, а такива нямаше, калпаво разработения продукт си е калпав колкото и да хвалят от ръководството. Пазарът каза "НЕ" и... глътнахме водичка, Ковид епидемията просто ще довърши започнатото от пазара...


Нов коментар

За да публикувате коментари,
трябва да сте регистриран потребител.


Вход

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. OK