Стефан Цанев, вицепрезидент в MentorMate: Вместо един правим 150 софтуерни продукта на година

От 800 души в компанията, 700 работят в България, казва мениджърът в американската компания

Визитка

Стефан Цанев е вицепрезидент операции в софтуерната компания MentorMate. Той отговаря за българския офис на компанията, в който работят над 80% от общия брой служители по света. Завършил е бакалавърска степен по компютърни науки в Georgia Institute of Technology, както и Executive MBA към University of Sheffield. През 2015 г. печели конкурса Next Generation за млади мениджъри, организиран от "Капитал" и "Кариери". Работи в MentorMate от 2008 г. насам. На сегашната си позиция е от март 2016 г.

Компанията

MentorMate е компания, която разработва софтуер по поръчка. Основана е от шведския предприемач Бьорн Стансвик през 2001 г. Базирана е в Минеаполис, САЩ, но от общо 800 служители глобално 700 се намират в България. За последните 20 години компанията е приключила над 1400 проекта. Приходите на местното дружество "МенторМейт България" за 2020 г. са 35 млн. лв. Печалбата за същия период е 1.3 млн. лв.

Как се появи MentorMate и защо има толкова голям офис в България?

Ще ви разходя малко през историята. Компанията се появява през 2001 г., т.е. ние тази година ставаме на 20 години. Тя се заражда като идея за продукт. Понякога съм казвал, че ние сме може би първият стартъп за мобилно приложение в света, защото 2001 г. нашият основател и изпълнителен директор Бьорн Стансвик емигрира от Швеция в САЩ, за да преследва американската мечта с идеята за мобилен продукт за обучение на езици. Това е 6-7 години преди първия iPhone, преди Android. Това са едни монохромни PalmPilot устройства, ако изобщо някой си ги спомня. Та съответно идеята му изпреварва малко времето си.

Избързал е с тогавашното Duolingo...

Избързал е с доста години, да. Имал е и собствен патент. Идеята е била да бъде на мобилно устройство, което е революционно тогава, и съответно е нещо, което се оказва невъзможно, тъй като мобилни устройства няма, няма екосистема за приложения и така нататък. Няколко години се лута между това да намери финансиране или сам да се оправи. През 2006 г., пет години по-късно, той случайно се запознава с двама българи - Димитър Добрев и Иван Пеев, които са програмисти. Работят от спалнята на единия и съответно работят за клиенти в България и чужбина. Напасват се и се вижда, че с тях може да направи малък екип, който да създава софтуер по поръчка. Така през 2006 г. компанията започва да работи в България с екип от, общо взето, двама души.

Аз се присъединих през 2008 г. Тогава бяхме около десетина души в един апартамент в "Дианабад". Някои колеги работеха в едната спалня, други в другата спалня, трети в хола. Към 2010 г. спечелихме един по-сериозен клиент, който ни беше основа за бъдещ растеж, доста сериозна компания. Преди това проектите бяха малко и как да кажа - не несериозни, но по-малки проекти, по-близо до сайтове, отколкото продукти. Докато този клиент, който дойде 2010 г., е голяма компания в сектора на дигиталното здравеопазване в САЩ. Така те ни помогнаха да имаме една основа за растеж и този растеж продължава оттогава. Той винаги е бил органичен - човек след човек, клиент след клиент, успешен продукт след успешен продукт и така до днес, когато сме около 700 души тук, в България, още 50-60 колеги в САЩ, така че гоним може би 800 души общо, ако мерим в хора.

Защо преминавате от продукти към решения? Често пътят е обратният.

Ами, тогава преминаването е било естествено, тъй като Бьорн е видял, че няма да се получи идеята с продукта. Но след това през годините ние много пъти сме залитали обратно по продуктите. Аз съм вече 13 години в компанията, винаги сме залитали към това: "Хей, нали се справяме добре с това да правим продукти за нашите клиенти, защо не си направим и ние продукт?" Много компании минават през тази фаза и се лутат между двете - "ние продукти ли да правим, услуги ли да правим", защото е привлекателно, а и всеки знае историите - компания създава продукт и той избухва и има милиарди клиенти. Ние сме имали продукти през годините, дори и такива, които впоследствие се отделиха в други компании, но в един момент, може би преди 5-6 години, си казахме, че трябва да спрем това залитане и решихме да работим върху само едното нещо - да сме най-добрата сървис компания. Този фокус за мен беше нещо, което наистина ни даде тласък хем към растеж, хем към зрялост, хем към по-високо качество на услугите. Защото тези два бизнеса като модели са много различни. Това да правиш продукт не е същото, като да предоставяш разработка на софтуер като услуга. В един продукт техническата част е най-малкото нещо, тя е 30% от нещата. Оттам нататък трябва да имаш умения и фокус в това как да го продаваш, как да го позиционираш, как да го поддържаш, да го отглеждаш, да го надграждаш. За мен една компания трябва да прави или едното, или другото. Моят съвет към приятели, които са собственици или директори в други софтуерни компании в България, винаги е бил да си изберат едното и да се фокусират, да станат най-добрите в него, защото е много трудно, може би почти невъзможно да си добър и в двете неща.

Питам, понеже през последните години се наложи мнението, че истинската добавена стойност е в продуктови компании. Вашето лично мнение и желание какво е? Бихте ли желали MentorMate да се върне към това да прави продукти?

Не, не мисля. Ние сме си избрали пътя и трябва да държим този фокус. Планът, който си поставихме за следващите пет години, е да станем един от най-добрите консултанти за дигитална трансформация в света. През ребрандирането тази година препотвърдихме нашата визия и стратегия да сме най-добрите в това, което правим. Иначе относно дебата продукт срещу услуги аз винаги съм го намирал за малко повърхностен. Сървис компаниите през годините получиха етикета "аутсорсинг", "ишлеме", "евтина работна ръка" и т.н., сякаш нямат добавена стойност. Аз изобщо не съм съгласен. Нашите клиенти не идват при нас, за да си аутсорснат нещо, не идват при нас, защото искат ние да им свършим нещо, което не им е важно, или пък да дойдат при нас, защото е по-евтино. Те идват при нас за абсолютно централни, основни неща от тяхната стратегия и защото те не могат да ги направят сами. Нуждаят се от някого, който е специализиран в това и го прави добре. Така че при "продукти срещу услуги" за мен и двете категории в индустрията доставят добавена стойност. Да, един продукт има потенциала много бързо да се разрасне и да му се качи стойността, да има много клиенти, но това се случва много рядко. Аз съм сигурен, че ако имаме някакъв магически калкулатор за добавена стойност и сметнем тази на българските сървис компании спрямо продуктовите компании, според мен първите ще са създали повече добавена стойност. Начинът, по който го виждам аз, е, че ние сме продуктова компания, която вместо един продукт прави по 150 на година. Тези продукти имат позитивен отпечатък върху нашите клиенти, които стават по-добри като компании. Тези продукти имат милиони крайни потребители като обща съвкупност на всички продукти. Така че добавената стойност си е доста голяма и в нашия бизнес. Разбира се, не казвам, че продуктовият бизнес е лош, напротив, и двете имат място в България. Но не бих изпаднал в тези крайности, които казват, че трябват само продукти. Трябват и двете.

Придобихме една малка българска компания за анализ на данни, Data Cloud Solutions. Малък екип, 13 човека, но те ще се превърнат в нашия отдел за данни, който да развием. От там вече в бъдеще ще сложим началото и на услуги в сферата на изкуствен интелект и машинно самообучение.

Стефан Цанев

Вицепрезидент операции в MentorMate

Въпросното ребрандиране е просто смяна на логото и може би пребоядисване на стената в офиса или промяна в структурата, в начина, по който се работи, целите?

И двете. Както казах, за последните 20 години ние се превърнахме в една доста по-зряла компания. Използвам метафората, че бяхме тийнейджър, сега вече ставаме възрастни. Така че промяната на цветовете и логото дойде с идеята да покаже това, че сме по-зрели, че сме по-големи. Препотвърдихме посоката ни да бъдем едни от най-добрите. Следващите ни стратегии и тактики ще са все повече да използваме тази зрялост и повишаване на качеството, защото, за да станем по-добри, още по-добри и най-добри, това няма да стане, като стоим на едно място. Трябва да продължаваме да ставаме по-добри, което след себе си носи по-големи проекти, по-сериозни клиенти, по-интересна работа за колегите.

Това ме води към може би най-интересното. Не само към вас, но и към други компании, които се занимават с, общо казано, дигитална трансформация. На първо място, какво прави, с ваши думи, MentorMate?

MentorMate помага на своите клиенти да реализират стратегиите си, които са свързани със софтуер.

Съответно как вие избирате клиенти, те ли идват при вас, всички ли взимате? Ако не, как избирате кои от тях да минат, кои не?

Това, че сме вече сравнително големи, ни е донесло през годините и някаква репутация. Първият филтър е тази репутация. Компаниите, които са наши клиенти, те чуват за нас, разбират за нас и ни идентифицират като компания, която може да им помогне с нещо конкретно. И това, най-общо казано, е тази дигитална трансформация. Така че, общо взето, повечето клиенти сами идват при нас. Ние нямаме отдел по продажби, който да ходи да търси, да звъни по телефони, да намира клиенти. По-голямата част от клиентите са такива, които идват при нас, а пък друга голяма част от клиентите ни са такива, с които сме партньори през годините - ние сме започнали с тях по някакъв проект, реализирали сме го и те са видели, че тази инвестиция, която правят заедно с нас, се отплаща, след което ни дават все повече и повече бизнес.

Следващият филтър на клиенти, с които работим, е може би цената. Ние никога не сме били най-евтините, никога не сме се състезавали по цена. Ние дори в някои случаи сме по-скъпи за нашите клиенти от друга алтернатива. Но през годините сме имали такива случаи, в които наши потенциални клиенти избират друга компания, защото е по-евтина, примерно два пъти по-евтина, с разработка в Индия, да кажем. И след година-две се връщат при нас, за да направим нещата, общо взето, наново.

И третият филтър, той е малко идеалистичен, но все пак, както казах: растеж не на всяка цена. Гледаме да съвпадаме с клиентите и културно, и относно разбирането как се създават софтуерни продукти. Когато някой клиент не покаже такова разбиране или по-скоро желание и готовност за трансформация, защото тя не идва само с продукта. Тя идва и със смяна на начина на мислене - например една фармацевтична компания, която допреди пет години не е осъзнавала, че малко или много трябва да се превърне в софтуерна компания, за да е успешна в дигиталната си трансформация. Когато видим, че ние, каквото и да направим, не можем да помогнем на този клиент, просто създавайки софтуера, че няма да се достигне до крайната цел, която не е да го има този софтуер, а да се трансформира компанията, сме се разделяли с такива клиенти. Миналата година се разделихме целенасочено с най-големия си клиент, което за мен беше показателно, че държим на културата си. Просто не се разбрахме и в това направление, което казах, разбирането как се създават продукти и чисто за споделените ценности. Ние взехме целенасочено решение да се разделим с него. Това беше най-големият ни клиент. Не можем да кажем кой е клиентът, но секторът беше онлайн залози. После бързо запълнихме тази дупка.

Има ли подобен филтър по отношение на технологии?

По отношение на технологии рядко сме си поставяли филтър. Ние сме компания, която от самото начало е изградена и управлявана от софтуерни инженери. Общо взето, целият ми директорски екип са бивши софтуерни инженери. Аз съм бивш програмист. Не си поставяме някакво ограничение. Винаги сме се водили от това да разглеждаме всички технологии като опции, като инструмент да създадем продукт, да решим проблем. Така че се определяме като технологични агностици. Разбира се, технологиите минават през някаква дадена еволюция. Ние сме достатъчно вътре в сектора, за да знаем, да виждаме тези тенденции - кое остарява, към кое трябва да се насочим, да изпреварим донякъде търсенето. Така че тя си е някаква натурална еволюция на това, което се използва по света, това, което клиентите искат, и това, от което се интересуват хората. Ние сме някак си по средата и понеже сме сравнително големи, можем да правим всичко и да балансираме топките, с които жонглираме.

Доколкото разбрах от структурата на MentorMate, вие управлявате директно около 80-90% от служителите. Какъв е вашият мениджърски стил, как разпределяте задачи, как управлявате екипи и проекти?

Определям стила си като мениджър служител. Никога не забравям, че съм и просто един служител. Компанията не е моя, макар да съм от много време в нея. Моята цел винаги съм я определял като това да помагам на хората, които ръководя, за да са успешни и да се справят със задачата. Аз имам основно консултативна роля - ръководя екип от директори, които са много по-добри от мен в това, което правят. Но когато трябва да се вземат решения, ги вземам аз. И тогава обаче целта не е да взема решение вместо тях, а по-скоро да им помогна те да са успешни, и в един момент целта ми е те да взимат все повече и повече решения. Затова се определям като мениджър служител. Ownership е една дума, която не мисля, че има директен превод на български, но аз много залагам на нея и искам да я виждам в хората, които ръководя. Това е пълна ангажираност да приемаш това, което правиш, за свое собствено. То винаги помага да си успешен и е нещо, което опитвам да насърчавам в хората. Опитвам се да съм долу на земята. Фактът, че съм бивш програмист, ми помага.

Винаги ли има свободен ресурс за още проекти или има моменти, в които компанията е била отвъд капацитета си?

Парадоксално, но и двете. В нашия бизнес се опитваме хем да имаме свободни хора за нови проекти, хем да нямаме твърде много свободни хора. В момента сме в един такъв етап. Пандемията определено доведе до огромен скок в нуждата от услуги като нашите. Той беше очакван, но беше изненадващо колко е голям. През цялата тази година ние сме в ситуация, в която имаме повече проекти, повече бизнес, отколкото хора, които да произвеждат. Постоянно догонваме проектите, които чакат да бъдат направени, което си е предизвикателство. Клиентите очакват не само качеството, но очакват и скорост, искат бързо да започнат. Така че, да, имаме и от двата периода, но последните две години, общо взето, сме в по-крайния - повече работа, отколкото хора.

Вие сте започнали в MentorMate през 2008 г., когато, общо взето, България все още е била разглеждана като евтина дестинация. Това в момента не мисля, че вече можем да го кажем. В този ред на мисли, три въпроса. Първо, MentorMate как намира служители и има ли проблеми с това?

Проблеми не бих казал. По-предизвикателно е, но не защото ни е по-трудно да намерим кандидати, а защото нуждата се увеличи драстично. Ако през 2020 г. е трябвало да намерим Х хора тази година трябва да намерим два пъти повече. Откъм трудност на намиране на качествени хора - да, има много повече конкуренция. И сървис компании, и продуктови компании. По-трудно е, но не е нещо драстично. Репутацията тук играе роля, репутацията на добър работодател. Тя ни помага много.

Огромната част от скока в разходите и в заплащането на програмисти идва от това, че те всъщност сменят страшно много работни места. Как се задържат служители?

Със сигурност финансовата част е важна, но в точно такава среда на наддаване, такава конкуренция тактиката не е устойчива. Това, с което ги задържаме, е и отношението - много от ръководителите тук доскоро са били програмисти, те са част от реализацията на проектите и знаят какво трябва да е отношението към хората. За един програмист най-важното е да има всичко, от което има нужда, и да бъде оставен да работи по интересни неща - елемент, който ние покриваме. Проектите ни са интересни, модерни, с поглед повече към бъдещето, отколкото да поддържаме някакви стари системи. Моята философия е без излишна драма, бюрокрация, с максимална свобода.

Има ли го чисто личния момент, че някои служители са по-склонни да сменят компании, а други са по-склонни да предпочитат да бъдат на едно място през голямата част от кариерата си?

Не бих казал. Нашата цел не е на всяка цена да задържим всички. Целта на един мениджър по-скоро трябва да е хората да искат да останат. Това са нещата, които аз мога да променя. И не бих казал, че можем да идентифицираме още в началото дали някой е единият тип или другият тип. Плюс това аз искам да окуража хората да са адаптивни. Ако на третата година някой види, че има нужда от нещо друго, например да се развива в по-мениджърска роля, можем да си поговорим, да променим кариерния му път. Или пък, ако иска, да работи по друг проект. Но не, не бих казал, че има твърда категория хора, които сменят работата. Разбира се, младите искат да опитат повече неща, докато по-зрелите, по-възрастните вече са опитали едно-две места и знаят какво ги очаква. Имаме хора, които си тръгват от нас, работят 6-7 месеца в продуктова компания и се връщат обратно. Бившият ни президент, Джеймс Уилямс, който ни водеше от 2010 до 2015 г., казваше една поговорка, която ми е много присърце: "Тревата винаги е по-зелена от другата страна, но пак трябва да я косиш."

Този скок в разходите за програмисти притеснява ли ви като мениджър?

Не. Този скок не е само от тази година, аз го виждам, откакто съм програмист. Цената не е водещ фактор. Клиентите и компаниите вече не идват в България заради цената, а и невинаги е било така. Качеството на хората е по-важно. Това, което се случи в последните години, е повишението на качеството на хората, не само повишението на цената. То е следствие. За нас това не е притеснение. Ако ставаше дума за цената, ние можем да наемаме и от други, по-евтини дестинации.

Това, което ме притеснява, е, че с покачването на цената на труда за програмисти, ще е все по-голяма бариера пред чисто българските компании, които искат дигитална трансформация. За тях ще е много трудно да си позволят този труд. Конкуренцията от целия свят прави достъпа до ресурса много ограничен. Ако ние искаме държавата също да се дигитализира, това някой трябва да го свърши. И когато държавата не може да си го позволи, понеже това е първото, което държавата си мисли, трудно би се случило.

Какви са плановете и прогнозите ви в средносрочен и дългосрочен план?

Планът в дългосрочен план е да станем най-добрата агенция за дигитална трансформация. Това минава и през растеж. За следващата година целта за ръст на приходите е като тази - около 20%. Ще разширим услугите, като фокусът е върху данни и анализи. Придобихме една малка българска компания за анализ на данни, Data Cloud Solutions. Малък екип, 13 души, но те ще се превърнат в нашия отдел за данни, който да развием. Оттам вече в бъдеще ще сложим началото и на услуги в сферата на изкуствен интелект и машинно самообучение.

Q&A

Коя бизнес книга бихте препоръчали?

В компанията имаме литературен клуб. Книгата, която бих препоръчал, се казва Leadership and Self-Deception. В нея има някои от концепциите, за които говорихме досега. Един мениджър трябва да осъзнава, че може да греши и ако нещо не се случва, вероятно той е виновният.

Как си почива Стефан Цанев?

Стефан Цанев си почива, като върши по-физически неща. Напоследък планинско колоездене и катерене. Предстоят ми няколко пътувания в Латинска Америка и Африка, така че гледам с нетърпение към тях, понеже през последните две години рядко излизах извън страната.

Интервюто взе Йоан Запрянов