С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
4 яну 2008, 15:41, 2138 прочитания

Главният изпълнителен директор на Amazon.com Джеф Безос: Институционално "да" за риска да предлагаш нови услуги

  • LinkedIn
  • Twitter
  • Email
  • Качествената журналистика е въпрос на принципи, професионализъм, но и средства. Ако искате да подкрепите стандартите на "Капитал", може да го направите тук. Благодарим.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg
Amazon.com е продукт на стратегия. Не е тайна историята на неговия създател Джеф Безос, който преди да се захване с продаване на книги онлайн, е работил в група за количествен анализ към инвестиционна компания. Чужд на индустрията с продажби на книги, той стига до бизнес модела чрез логика: предвид характеристиките на продавания продукт и структурата на веригата от доставчиците един изцяло интернет търговец на дребно очевидно може да се справи и дори да създаде нещо голямо. От самото създаване през 1995 Amazon не престава да демонстрира способност за откриване на празни пространства и хъс да ги скача в тях, като едновременно с това работи и по посока да направи вече окупираните пространства по-продуктивни. Последният дързък ход на компанията е отваряне към външни разработчици, т.е разкриване на нейни собствени софтуерни приложения за широкия кръг програмисти. Тази стъпка, както и предишните в дългата история на Amazon, е продиктувана от желязна логика. И все пак тя изненада мнозина - далеч не всички компании биха се осмелили на това действие.

Достатъчно подобни смели ходове са се оказали успешни, за да накарат Harvard Business Review да потърси какво различава стратегиите на Amazon от останалите. По какъв начин идеите си пробиват път и как се взимат решенията? Дали в основата на всичко е Джеф Безос, или тайната е в способностите на самата организация? Томас Стюарт, главен редактор на Harvard Business Review, и Джулия Кърби, старши редактор, се срещнаха на два пъти с Безос, за да разберат повече. Получили са се оживени разговори, по много теми, често прекъсвани от прословутия смях на Безос. (Той казва, че жена му Макензи обича да казва: "Ако Джеф е разстроен, просто изчакайте пет минути.") Постепенно всички стигат до извода, че зад културата и стратегията на Amazon стои неизчерпаемият оптимизъм на предприемача. Следва редактирана версия на тези разговори.



Кой създава стратегията за посоката на развитие на Аmazon? В началото вие сам правехте плановете - в колата, на път от Ню Йорк за Сиатъл. И сега ли е така?

- О, не, за Бога. Създали сме група, наричаме я Екип S - като S означава senior (висш). Тя винаги е в течение по какви проекти работи компанията и се занимава със стратегически въпроси. Срещите ни се провеждат всеки четвъртък. Екип S също така се събира веднъж или два пъти на година на двудневна среща, на която се обсъждат най-различни идеи. Накрая избираме само един-два мащабни проекта и залагаме на тях.

Имате ли ясна представа как ще се материализират проектите ви? Или нещата придобиват форма постепенно?



- Смятам за важно по отношение на решенията си да можеш да кажеш : "Ако това заработи, ще е нещо голямо." Друг важен въпрос, който трябва да си зададеш, е: " Дали при условие че е успешен, този проект е достатъчно смислен и съдържателен за компанията."

Всеки нов бизнес проект, който сме започвали, първоначално е бил приеман от хора извън компанията, а дори и от хора в компанията, за един вид отдалечаване от основната ни дейност. Те ни казват: "Защо се отдалечавате от продажба на медийните продукти? Защо развивате международна дейност? Защо вече работите с външни търговци, които използват вашата страница за продуктите си (third-party sellers)?" Същите въпроси се задават и заради новите ни инфраструктурни уеб услуги: "Защо са ви тези нови външни програмисти?" Това са правилни въпроси. Няма нищо лошо в това да бъдат задавани. Но в същината си те показват защо на новосъздадените компании е толкова трудно да се впускат в нови инициативи. Защото дори тези инициативи да са суперуспешни, минават дълги години преди те да окажат значително въздействие върху финансите и икономическото състояние на компанията. Мое чисто емпирично наблюдение е, че когато започнем нова дейност, са нужни пет до десет години, преди то да окаже значително въздействие върху икономическото състояние на компанията.

Но за това е нужно хората във и извън компанията да запазят вярата си в нея? Откъде идва увереността ви, че тези инвестиции накрая ще се изплатят?


- Добре е да можеш да базираш стратегията си върху непроменливи величини. Когато разговарям с хора извън компанията, много често изниква въпросът какво ще се промени през следващите пет до десет години. Но са много редки случаите, когато ме питат какво няма да се промени през следващите пет до десет години. В Amazon винаги се мъчим да отговорим именно на този въпрос, защото около него можем да градим бъдещето. Цялата енергия, която влагаш в тези проекти днес, ще ти носи дивиденти и след десет години. И в същото време, ако базираш стратегията си основно върху по-преходни неща - кои са конкурентите ти, какви технологии има на пазара и т.н., ще се наложи постоянно да променяш стратегията си, защото тези неща се променят постоянно.

Какво разчитате да не се промени?

- Специално за нашия бизнес това е вникването в ума на клиента. Вижте какво е важно за потребителите в нашия бизнес, който се бори за клиенти. Те искат избор, ниски цени и бърза доставка. Друго много фундаментално нещо е фактът, че светът става все по-прозрачен и открит - информационната осведоменост е в абсолютен подем. Ако вярваш в това, важно е от стратегическа гледна точка да си на една вълна с клиента си.

Имате други два вида клиенти - тези, които продават свои стоки през вашата страница - third-party sellers, и новата порода - програмистите, които се възползват от разработените в продължение на години ваши инструменти. Какво не се променя за тези групи?

- Все още работим по идентифицирането на тези теми и предоставянето им на клиентите ни програмисти, макар вече да имаме доста добра представа какви точно са тези въпроси. Един основен въпрос е надеждността на платформата, но това всеки го знае. Що се отнася до third-party sellers, най-важното нещо за тях са продажбите.

Това ли е причината аукционният бизнес на Amazon да не потръгне - защото еBay вече беше заел нишата и осигуряваше продажбите, към които се стремяха тези third-party sellers?


- Всъщност нещата са малко по-различни. Причината е, че клиентите ни купувачи се ръководят от удобството. Даваме им възможност да пазаруват по изключително лесен начин. Ще се убедите в това, ако видите статистиката например за приходите ни на клик или приходите на показана страница. Те са много високи, защото сме ефективни. Този епизод е един от върховете в корпоративната ни история - постоянно го разказвам на хората от компанията, защото показва що е упорство и непреклонност. Основната ни идея беше такава: Имаме уеб страница, на която продаваме разни неща. Искаме да имаме голям избор от стоки. Един от начините това да стане е да поканиш други търговци (third-party sellers) - трети страни, които също да се включат на страницата ни. Няма губещи. Така че започнахме да правим аукциони като бяхме посредник на търговците, но резултатите не ни допаднаха. После създадохме zShops - услуга, която действаше с фиксирани цени, но third-party sellers отново бяха в отделна секция на сайта. Ако някой third-party seller продаваше използвана книга от поредицата "Хари Потър", той си имаше собствена страница с подробности за това копие, а не беше само посочено като наличност на нашата страница до новата книга, която ние продаваме. Но резултатите и от тази дейност не бяха задоволителни. Бизнесът ни с third-party sellers потръгна, след като се решихме да имаме една-единствена страница за продавания продукт. Схемата работи по следния начин: ако ние продаваме дигитален фотоапарат, а вие сте third-party seller, който предлага същия продукт, вие може да попаднете на нашата страница, на която предлагаме този фотоапарат, точно до нашия артикул, и можете да ни подбиете цената. И ако го сторите, ние ще ви поставим в секцията за изгодна сделка (buy) на същата тази страница.

Това едва ли е било лесно решение - за вас то е означавало повече third-party sellers като клиенти, но и загуба на купувачи.


- Вътре в компанията то беше прието първоначално много противоречиво. Обсъждахме много, преди да вземем това решение. Но когато разговорът стане труден заради теми като канибализиране на бизнеса, ние възприемаме леко наивен подход. Има една стара история за Уорън Бъфет - че на бюрото стоят три кутии: изходяща, входяща и за "твърде сложни въпроси". Когато сме изправени пред някой от тези "твърде сложни въпроси", опитваме се да го превърнем в прост въпрос - кой е по-добрият вариант за клиента.

Истината е, че имаме много конкурентни цени и сме много добри в продажбите на дигитални фотоапарати, така че няма проблем в това отношение. Някои от най-важните неща, които са ни се случвали през годините, са били краткосрочни тактически загуби. Когато започнахме да пускаме мнения на клиенти още в ранните години на бизнеса (говоря за 1995 г.), случваше се някой потребител да не хареса книга и да я направи на нищо на сайта ни. Получавах писма от издатели: "Защо позволяваш да се публикуват негативните мнения на сайта? Защо не пускаш само положителните?" Още си спомням едно писмо: "Май не разбираш от бизнес. Правиш пари, когато продаваш." Но на себе си казвах: не правим пари, когато продаваме, а когато помагаме на клиента да вземе решение какво да купи.

Значи избирате проекти на базата на нуждите на клиентите и взимате трудни стратегически решения като възприемате гледната точка на клиента?

- Смятам, че априори съм концентриран върху клиента. Оттам идва страстта ми да измислям стратегии, съсредоточени върху клиента, а не върху конкуренцията. Не пренебрегваме конкурентите си, опитваме се да следим какво правят те и със сигурност има неща, с които постоянно се сравняваме. Но голяма част от енергията и стремежа ни като компания и корпоративна култура идва от изграждането на стратегии, съсредоточени върху клиента . Всъщност мисля, че те работят по-добре в бързо променяща се среда. Първо, както казах и в началото - нуждите на клиента се променят с по-бавни темпове, при условие че сте разбрали кои са тези нужди. Второ, стратегията на постоянно сравнение с конкуренцията не работи толкова добре в бързо променяща се бизнес среда. Стратегическата стойност на следенето на конкурентите е да не попаднеш в някоя неясна ситуация и да не повтаряш техни грешки. Позволяваш на някой по-малък конкурент да изследва някоя възможност и когато тя донесе добър резултат, ти просто го умножаваш. Фактът, че не си първи, не вреди, ако следиш конкурента отблизо и средата не се променя бързо. Но в нашия бизнес промените в интернет и в технологиите са толкова бързи и затова концентрирането ни върху клиента е толкова ефективно.

Да си лидер в сектора е другата ситуация, при която концентрирането върху клиента дава по-добри резултати. При следенето на конкурентите понякога ставаш небрежен и се отпускаш, ако си мислиш, че си най-добрият. Но продължаваш да подобряваш представянето си, ако фокусът ти е върху клиентите. Така че предимствата са много. Не смея да твърдя, че ние сме изобретили този подход - много компании съсредоточават дейността си върху клиента.

Много компании обаче трудно поддържат този фокус върху клиента. Когато фирмата се разраства, решенията се предопределят по-скоро от вътрешния дневен ред, отколкото от клиента. Как преодолявате това?

- Годишно имаме по три общи заседания и това е единият механизъм. Освен това от много години поставяме ударение върху едни и същи неща. Постоянно мисля например, че трябва да се стремим информацията да е перфектна, да сме съсредоточени върху клиента, а не върху конкуренцията. Освен това се стараем по всякакви начини да запознаваме служителите с потребителските нагласи. Всеки нов служител, независимо какъв пост заема, трябва да прекара известно време в нашите Fullfillment центрове през първата година на работата си в Amazon. На всеки две години се работи по два дни с клиенти. Необходимо е всеки да може да работи в кол център.

Дори вие?

- О, да. Дори преди шест месеца преминах опреснителен курс. Фактът, че през първите две години съм работил много с клиенти, не ме освобождава от това задължение. Освен всичко друго е забавно и научаваш много неща. Това не е досадна всекидневна работа. Тези механични дейности непрекъснато добавят гориво към вече горящия огън. Едно от нещата, което чувам най-често от новите служители, е: "Не мога да повярвам колко концентрирана върху потребителя е тази компания." Затова, ако сте човек, който е привързан към компаниите, обърнати към конкуренцията, и дойдете в Amazon, ще ви се случи едно от следните две неща. Или виждате нашия подход и казвате: "Ооо, това всъщност е страхотно; отвориха ми очите", или въздъхвате: "Това не е за мен."

Това трябва да означава, че културата на компанията зависи до голяма степен от пътя, изминат от нея. С първите няколко души, които наемате и с първите няколко случки нещата си тръгват по пътя.

- Точно така. Ще ви разкажа един случай, който съм сигурен, че отчасти е причината ние да сме това, което сме. Някъде около май 1997 г. бяхме обявени за обречени от известен капацитет в бранша. Аргументът му беше прост: издателство Barnes & Noble току-що бяха направили своя уебсайт, а по това време ние имахме само 125 служители и годишни продажби от около 60 млн. долара.

Тоест неговата гледна точка беше, че вие сте събудили един спящ гигант и сте го изпълнили със свирепа решимост?


- Точно така. Те имаха 30 000 служители и продажби от 3 млрд. долара. Посланието му гласеше: Amazon се представят добре през последните две години, но с тях е свършено. Те са съсипани. Докладът му беше озаглавен: "Amazon. Краят." Медиите го получиха някак си и информираха нашироко за него, защото ние бяхме нещо като пример за интернет компания. Мисля, че на всеки от нашите служители му се обади разтревожен някой от родителите - обикновено майките, с въпроса: "Добре ли си? Каква е тази работа - Amazon. Краят?" Свикахме общо събрание, което не беше проблем, защото тогава имахме само 125 служители, и им казахме: "Забравете за това. Не можем да се терзаем, защото Barnes & Noble има много повече ресурси от нас." Обърнах се към всеки един: "Да, вярно е - би трябвало всяка сутрин да се будите в леглото си ужасени и потънали в пот, но не от страх от нашите конкуренти. Страхувайте се от нашите клиенти, защото те са хората с парите. Конкурентите ни никога няма да ни изпратят парите си."

От какво естество са най-големите ви стратегически грешки?

- Мисля, че най-големите грешки са по-скоро пропуските, отколкото грешните стъпки. Става дума за онова, на което компаниите никога не обръщат внимание - колко пъти те имат възможността да забележат нещо и да предприемат действия, имат уменията и компетентността или ги придобиват, но все едно не го правят. Това е обратното на плетенето - не трябва да плетете, а го правите.

Трудно е човек да си представи как е възможно тези пропуски да се открият навреме и да се потърси отговорност от мениджмънта. Какво правите, за да ги предотвратите?

- Един от полезните навици е да зададем въпроса защо не. Когато нещо прилича на възможност - ако притежавате умения или някакво предимство и смятате, че сферата, в която навлизате, е голяма, винаги ще ви зададат въпроса защо, защо да го правим. Но "Защо не?" е един еднакво валиден въпрос. Възможно е да има достатъчно основание да не предприемате нищо - може би нямате капиталови ресурси или част от настоящия ви бизнес изисква толкова голямо съсредоточаване в даден критичен момент, че би било безотговорно да се впускате. В този случай, ако някой попита "защо не", бихте могли да кажете: ето защо не... Но този въпрос не се задава. Това е асиметрия, произтичаща от допуснатите пропуски.

Колко често експериментите се оказват напълно различни от онова, което очаквате?


- Понякога правиш предположения и си мислиш: "Когато направим това, хората ще го харесат." Но те не го харесват. Лансирахме нова услуга - не помня как я нарекохме, - при която разглеждаме покупките на клиента и откриваме след милионите клиенти един, чиято история на покупките пасва най-добре. Можеш да натиснеш копчето и ще разбереш какво е купил твоят виртуален двойник, а ти не си купил. Никой не е използвал тази услуга. Историята ни е пълна с подобни случаи - имаме иновация, за която мислим, че е страхотна, но се оказва, че не интересува клиентите ни. За щастие тези случаи не се много.

Факт е, трябва да признаем, че има случаи, в които не можеш да натопиш пръста си във водата - длъжен си да скочиш в нея с двата крака. И, между другото, много е приятно да си създал такава корпоративна култура, в която хората са готови да правят подобни скокове - това е обратното на институционалното "не". Това е институционалното "да". Хората казват: "Ще го направим. Ще намерим начин."

"Светът става все по-прозрачен и открит - информационната осведоменост е в абсолютен подем. Ако вярваш в това, стратегически е важно да си на една вълна с клиента си."
"Всеки нов бизнес проект първоначално е бил приеман от хора извън компанията, а дори и от хора в компанията, за един вид отдалечаване от основната ни дейност."
"Априори съм концентриран върху клиента. Оттам идва страстта ми към стратегии в името на клиента, а не на конкуренцията. Не пренебрегваме конкурентите си, опитваме се да следим какво правят те."
  • Facebook
  • Twitter
  • Зарче
  • Email
  • Ако този материал Ви е харесал или желаете да изразите съпричастност с конкретната тема или кауза, можете да ни подкрепите с малко финансово дарение.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg

31 октомври 2019
София Ивент Център

Конференция HR & Leadership Forum 2019


Кои са ключовите тенденции, които ще трансформират работата на бъдещето?
Включете се във форума на Капитал, за да разберете повече за възможностите от използването на новите технологии на работното място и начините хората да останат ценни в технологичната ера. Ще проследим какви качества ще трябва да притежават на лидерите от бъдещето и кои ще са търсените умения при наемане на служители.

Сред лекторите на събитието ще бъдат:


  • Даниел Съскинд, Balliol College, University of Oxford
  • Джои Прайс, Jumpstart
  • Судир Сасийдаран, LEGO Workplace Design

Конференция HR & Leadership Forum 2019 Запазете билет

Прочетете и това

Как регулаторите застанаха между Formula 1 и цигарените пари Как регулаторите застанаха между Formula 1 и цигарените пари

Компаниите от сектора може да се оттеглят от дългогодишни мултимилионни сделки

19 окт 2019, 965 прочитания

Седмични новини за енергетика Седмични новини за енергетика

В рубриката събираме всички най-важни новини от последните седем дни

18 окт 2019, 1393 прочитания

24 часа 7 дни
 
Капитал

Абонирайте се и получавате повече

Капитал
  • Допълнителни издания
  • Остъпки за участие в събития
  • Ваучер за реклама
Още от "Компании" Затваряне
Взема ли "Газпром" сръбската NIS

Възможно е руският гигант да получи зелена светлина за покупката на нефто-газовата компания в София на 18 януари

Още от Капитал
Втори живот за старата техника

Къде се приемат електроуредите и как става рециклирането им

Земеделецът, който не оре

Александър Китев си поставя за цел да образова земеделците за ползите от нулева обработка на почвата с "Агримат БГ"

Германия си иска парите

Започва сагата с приемането на бюджета на ЕС за периода 2021 - 2027

Турската офанзива в Сирия: Раздвижване на смъртоносните пясъци

Военната операция на Анкара повишава риска от нова вълна бежанци и терористични атаки в Европа

20 въпроса: Даниела Костова

Тя претворява различни житейски ситуации в работата си като художник, а най-амбициозният й проект беше реализиран това лято във Виена

Кино: "Близнакът"

Анг Лий опитва екшън трилър от ново поколение

X Остават ви 0 свободни статии
0 / 10