Защо Cargill избра България за този център?

Центърът в България е част от глобалната мрежа от центрове за споделени бизнес услуги на Cargill, като имаме седем в шест държави - Индия (където има два центъра), Бразилия, Аржентина, Коста Рика, Китай и у нас. Страната ни е естествен избор заради наличието на образовани и добре подготвени кадри, както и заради факта, че сме част от ЕС. През 2014 г. България вече беше наложена като дестинация за разумни cost-effective решения и имаше вече развит и зрял бизнес модел.

Кога България ще мине от cost-effective към value added модел?

Неслучайно употребих фразата cost-effective, а не low-cost модел. Първата означава, че с развитието на сектора тук все повече се предлага добавена стойност на услугите. България отдавна не е low-cost дестинация, а предлага високо ниво на услуги с тяхната добавена стойност срещу разумен разход.

Много компании се оплакват от липса на достатъчно квалифицирани кадри. Как успяхте да наберете 1000 души тук?

Не мога да излъжа, че няма предизвикателства, защото пазарът е доста зрял. Преди шест-седем години в целия сектор в България говорихме за капацитет от между 35 - 40 до 50 000 души - ITO, BPO, shared service центрове. В момента сме близо 70 000 и вече говорим за капацитет от над 100 000 души. Това показва как за период от само пет-шест години чрез инвестиции в хора, обучения и операции успяваме да развием и пазара. Разбира се, срещаме същите предизвикателства, каквито и останалите компании, но много силно акцентираме върху подготовката на нашите служители - както обучения на новите, така и продължаващите тренинги за действащите. Много важно е новозапочващите да имат ясна представа какво ги очаква и да ги подготвим, преди да навлязат в оперативната дейност. От друга страна, в Центъра за споделени бизнес услуги на Cargill в София сме назначавали по 300 - 400 души на година, което е много бърз растеж и за да можем да го подсигурим, програмата ни за обучения трябва да е успешна още от първия ден на всеки наш служител.

Колко голям трябва да е един екип, за да подсигури такъв растеж?

Няма точна формула. Още когато започвах в компанията, бях приятно изненадан от добрата организационна структура. Такъв растеж изисква както силен ангажимент от страна на HR отдела, така и много усилена работа и фокус от страна на оперативния мениджмънт, който да предоставя тези технически обучения и познания за служителите. Това е аналогично на развитието на пазара - колкото повече инвестираш, толкова повече търсиш. Ще ви дам пример - първоначално с откриването на центъра търсихме основно квалифицираните кадри, които да бъдат готови да започнат веднага. С разширяването на дейността продължихме с това да инвестираме в подготовка и на по-младите хора тук. Оттам възникна нуждата допълнително да ги развиваме - да ги обучаваме не само технически, но и за така наречените меки умения и т.н. Имахме (и продължаваме да имаме) огромен процент вътрешни повишения, особено на първо ниво мениджъри. Растяхме много бързо и веднага реагирахме - това са млади специалисти на по 27-28 години, за първи път мениджъри, които имат нужда от инструментариума, за да са успешни. Но какво установихме? Може да инвестираме в потенциала им още преди те да заемат мениджърска позиция. И точно това направихме.

Колко трудно е за един мениджър да забележи правилния кадър, за да го издигне?

Пак няма точна формула, но отново е въпрос на работа между екипите. Инвестицията започва от горе надолу, с правилното мислене и разбиране, че трябва да развиваме хората си. Изключително важно е всеки да знае какви са очакванията от него.

Много компании се оплакват от липсата на мениджъри на средно управленско ниво...

Готови кадри няма, тъй като т. нар. mid-level managemеnt се създава. Но ако има проблем в тази сфера, той по-скоро е в мениджърите на по-високо ниво, защото те са били мениджъри на средно ниво допреди няколко години. Спомням си как през 2007 г. се затруднявахме най-много, защото тогава стартираше индустрията и такива хора нямаше. Сега имаме 60 - 70 хиляди души в тази сфера и вече можем да избираме. Така че е задача на самата компания да развие тези мениджъри и необходимите им качества.

Досега не споменахте българското образование...

Много голям поддръжник съм на българското образование и силно вярвам в него. Забелязвах, че доскоро българската образователна система беше много добре структурирана, но с един голям недостатък - не беше свързана с практиката. В последните години се наблюдава точно това подобрение - пряка връзка с практиката. "Каргил България" си партнира със Стопанския факултет на СУ "Св. Климент Охридски". Влязохме в някои от техните програми с наши лектори, вкарваме практическа подготовка, поканихме и студенти и преподаватели в нашия офис, където те да се запознаят с казуси от реалната бизнес среда. И точно това е позитивното през последните години - все повече компании навлизат в образователната система.

Ако имахте кристална топка, къде виждате индустрията след пет години?

Ще среща малко повече трудности в наемането на кадри, но за сметка на това те ще са с много повече добавена стойност за бизнеса. Автоматизацията и роботизацията предполагат това: машините ще поддържат повторяемите дейности, а за сметка на това ще освободят ресурс на специалистите за влагане на аналитично мислене, изискващо много по-силни професионални компетенции.

Ако можехте да се върнете назад в кариерата си, бихте ли променили нещо?

Не съм сигурен дали аз бих могъл сам да променя нещо, но си мисля, че би било чудесно, ако можехме аз и колегите ми в компаниите, където съм работил, да обърнем много повече внимание на образованието - да интегрираме бизнес практиката в него много по-рано.

Също така виждам все повече млади хора, които кандидатстват за работа и отрано имат интерес към социалните активности и дейностите, свързани с корпоративната социална отговорност на компанията. Аз лично бях на 34-35 години, когато осъзнах, че искам да се занимавам структурирано с обществено полезна дейност. Ако се беше случило по-рано, щеше да е още по-добре.

Разкажете за едно трудно решение в кариерата си?

За мен трудното решение беше да реша да се върна от САЩ в България. След като завърших бизнес администрация там, започнах и работа. И в един момент трябваше със семейството ми да преценим дали е по-добре да останем, или да се върнем. Беше трудно, когато си вече част от системата, да се върнеш. От друга страна, водещите причини бяха две - семейни и това, че точно тогава бизнесът в България започна да се развива бурно.

Прави ли MBА един мениджър добър?