Да управляваш екип от 1100 души
Абонирайте се за Капитал

Всеки петък икономически анализ и коментар на текущите събития от седмицата.
Съдържанието е организирано в три области, за които Капитал е полезен:

K1 Средата (политическа, макроикономическа регулаторна правна)
K2 Бизнесът (пазари, продукти, конкуренция, мениджмънт)
K3 Моят капитал (лични финанси, свободно време, образование, извън бизнеса).

Абонирайте се за Капитал

Да управляваш екип от 1100 души

Да управляваш екип от 1100 души

Методи Георгиев, изпълнителен директор на "Каргил България" пред "Капитал"

Константин Николов
19921 прочитания

© Цветелина Белутова


Профил Методи Георгиев е изпълнителен директор на "Каргил България". Присъединява се към екипа през 2015 г. като управител и оперативен директор на Центъра за споделени услуги - Cargill Business Services. Преди това е бил директор на "Сименс ентърпрайз комюникейшънс". Работил е и в "Хюлет Пакард България", а преди това е ръководил и контролен център в "Софийска вода". В САЩ е бил мениджър отдел "Посрещане и обслужване на клиенти" в голяма хотелска верига. Завършил е външна търговия и международно право в УНСС. Има магистърска степен по мениджмънт на технологиите от University of Denver, САЩ, и диплома по финансов мениджмънт от ACCА, Великобритания.

Компанията

"Каргил България" започва работа в България преди 12 години с търговия и износ на зърнени храни и фуражи. Постепенно разширява дейността си и преди четири години създава център за изнесени услуги за нуждите на компанията. Първоначално в него работят 15 души, а днес екипът е около

1100 служители, които управляват международните бизнес процеси на американската компания майка Cargill. Българското поделение предлага широко портфолио от услуги в Европа, Близкия изток и Африка в сферата на финансите, транспорта и логистиката, стратегическото снабдяване и доставките, както и в управлението на човешки ресурси. Приходите на "Каргил България" за 2015 г. достигнаха

398 млн. лв.

Как се развива бизнесът на Cargill Business Services в Бългaрия? Първо ще се върна една крачка назад - през 2006 г. Cargill стартира бизнеса си в България с основната дейност на компанията - търговия със зърнени култури и фуражи и техния износ. През 2013 г. отвори врати нашият офис във Варна, който се занимава с управление на океански транспорт, а през 2014 г. стартира и Центърът за споделени бизнес услуги на Cargill в София. Започнахме с финансовата дейност, която и до момента е водеща тук, и се развивахме в посока да бъдем интегрална част от компанията. Предоставяме изнесените услуги, които са централизирани, и поддържащи бизнеса на компанията в EMEA региона. Те са в няколко направления - финанси, управление на човешки ресурси, транспорт и логистика и стратегическо снабдяване.

Защо Cargill избра България за този център?

Центърът в България е част от глобалната мрежа от центрове за споделени бизнес услуги на Cargill, като имаме седем в шест държави - Индия (където има два центъра), Бразилия, Аржентина, Коста Рика, Китай и у нас. Страната ни е естествен избор заради наличието на образовани и добре подготвени кадри, както и заради факта, че сме част от ЕС. През 2014 г. България вече беше наложена като дестинация за разумни cost-effective решения и имаше вече развит и зрял бизнес модел.

Кога България ще мине от cost-effective към value added модел?

Неслучайно употребих фразата cost-effective, а не low-cost модел. Първата означава, че с развитието на сектора тук все повече се предлага добавена стойност на услугите. България отдавна не е low-cost дестинация, а предлага високо ниво на услуги с тяхната добавена стойност срещу разумен разход.

Много компании се оплакват от липса на достатъчно квалифицирани кадри. Как успяхте да наберете 1000 души тук?

Не мога да излъжа, че няма предизвикателства, защото пазарът е доста зрял. Преди шест-седем години в целия сектор в България говорихме за капацитет от между 35 - 40 до 50 000 души - ITO, BPO, shared service центрове. В момента сме близо 70 000 и вече говорим за капацитет от над 100 000 души. Това показва как за период от само пет-шест години чрез инвестиции в хора, обучения и операции успяваме да развием и пазара. Разбира се, срещаме същите предизвикателства, каквито и останалите компании, но много силно акцентираме върху подготовката на нашите служители - както обучения на новите, така и продължаващите тренинги за действащите. Много важно е новозапочващите да имат ясна представа какво ги очаква и да ги подготвим, преди да навлязат в оперативната дейност. От друга страна, в Центъра за споделени бизнес услуги на Cargill в София сме назначавали по 300 - 400 души на година, което е много бърз растеж и за да можем да го подсигурим, програмата ни за обучения трябва да е успешна още от първия ден на всеки наш служител.

Колко голям трябва да е един екип, за да подсигури такъв растеж?

Няма точна формула. Още когато започвах в компанията, бях приятно изненадан от добрата организационна структура. Такъв растеж изисква както силен ангажимент от страна на HR отдела, така и много усилена работа и фокус от страна на оперативния мениджмънт, който да предоставя тези технически обучения и познания за служителите. Това е аналогично на развитието на пазара - колкото повече инвестираш, толкова повече търсиш. Ще ви дам пример - първоначално с откриването на центъра търсихме основно квалифицираните кадри, които да бъдат готови да започнат веднага. С разширяването на дейността продължихме с това да инвестираме в подготовка и на по-младите хора тук. Оттам възникна нуждата допълнително да ги развиваме - да ги обучаваме не само технически, но и за така наречените меки умения и т.н. Имахме (и продължаваме да имаме) огромен процент вътрешни повишения, особено на първо ниво мениджъри. Растяхме много бързо и веднага реагирахме - това са млади специалисти на по 27-28 години, за първи път мениджъри, които имат нужда от инструментариума, за да са успешни. Но какво установихме? Може да инвестираме в потенциала им още преди те да заемат мениджърска позиция. И точно това направихме.

Колко трудно е за един мениджър да забележи правилния кадър, за да го издигне?

Пак няма точна формула, но отново е въпрос на работа между екипите. Инвестицията започва от горе надолу, с правилното мислене и разбиране, че трябва да развиваме хората си. Изключително важно е всеки да знае какви са очакванията от него.

Много компании се оплакват от липсата на мениджъри на средно управленско ниво...

Готови кадри няма, тъй като т. нар. mid-level managemеnt се създава. Но ако има проблем в тази сфера, той по-скоро е в мениджърите на по-високо ниво, защото те са били мениджъри на средно ниво допреди няколко години. Спомням си как през 2007 г. се затруднявахме най-много, защото тогава стартираше индустрията и такива хора нямаше. Сега имаме 60 - 70 хиляди души в тази сфера и вече можем да избираме. Така че е задача на самата компания да развие тези мениджъри и необходимите им качества.

Досега не споменахте българското образование...

Много голям поддръжник съм на българското образование и силно вярвам в него. Забелязвах, че доскоро българската образователна система беше много добре структурирана, но с един голям недостатък - не беше свързана с практиката. В последните години се наблюдава точно това подобрение - пряка връзка с практиката. "Каргил България" си партнира със Стопанския факултет на СУ "Св. Климент Охридски". Влязохме в някои от техните програми с наши лектори, вкарваме практическа подготовка, поканихме и студенти и преподаватели в нашия офис, където те да се запознаят с казуси от реалната бизнес среда. И точно това е позитивното през последните години - все повече компании навлизат в образователната система.

Ако имахте кристална топка, къде виждате индустрията след пет години?

Ще среща малко повече трудности в наемането на кадри, но за сметка на това те ще са с много повече добавена стойност за бизнеса. Автоматизацията и роботизацията предполагат това: машините ще поддържат повторяемите дейности, а за сметка на това ще освободят ресурс на специалистите за влагане на аналитично мислене, изискващо много по-силни професионални компетенции.

Ако можехте да се върнете назад в кариерата си, бихте ли променили нещо?

Не съм сигурен дали аз бих могъл сам да променя нещо, но си мисля, че би било чудесно, ако можехме аз и колегите ми в компаниите, където съм работил, да обърнем много повече внимание на образованието - да интегрираме бизнес практиката в него много по-рано.

Също така виждам все повече млади хора, които кандидатстват за работа и отрано имат интерес към социалните активности и дейностите, свързани с корпоративната социална отговорност на компанията. Аз лично бях на 34-35 години, когато осъзнах, че искам да се занимавам структурирано с обществено полезна дейност. Ако се беше случило по-рано, щеше да е още по-добре.

Разкажете за едно трудно решение в кариерата си?

За мен трудното решение беше да реша да се върна от САЩ в България. След като завърших бизнес администрация там, започнах и работа. И в един момент трябваше със семейството ми да преценим дали е по-добре да останем, или да се върнем. Беше трудно, когато си вече част от системата, да се върнеш. От друга страна, водещите причини бяха две - семейни и това, че точно тогава бизнесът в България започна да се развива бурно.

Прави ли MBА един мениджър добър?

Не го прави добър, но е изискване за един добър мениджър. Образованието е задължително за успеха на един мениджър и не приключва с дипломата от университета. Светът е динамичен и всеки един от нас непрекъснато посещава най-различни обучения. В същото време твърдо вярвам, че личностните качества на човек са задължителна основа за надграждане.
Q&A

Има ли такова нещо като баланс между работата и личното време?

Трябва да има. Много хора са имали моменти, в които изпускат баланса и стават непродуктивни. Така че е важно да намираш време, в което да се зареждаш. Мен например ме зареждат разходките със семейството, пътуванията и спорта, а дори и пиенето на кафе в някое приятно и спокойно местенце. Никой не е успешен, когато е нещастен, затова всеки трябва да намира това, което го прави щастлив, и да му отделя нужното време.

Имате ли хоби?

Опитвам се да спортувам и да се разхождам повече.

Какви устройства използвате?

Телефон и лаптоп, но усещам, че използвам лаптопа все по-малко, а смартфона повече. Преди да претърпя контузия на крака, се опитвах и да използвам по-често и "устройството" топка. Опитвам се да съм пример на децата си и те да спортуват активно.

А имате ли любими приложения?

Любител фотограф съм и много често използвам платформата Pinterest.

Имате ли любимо бизнес четиво?

Много активно следя "Капитал", защото дава добър поглед върху бизнеса в България. Що се отнася до книга - "Self Belief: The Vision" на Джамал Едуардс.
Профил Методи Георгиев е изпълнителен директор на "Каргил България". Присъединява се към екипа през 2015 г. като управител и оперативен директор на Центъра за споделени услуги - Cargill Business Services. Преди това е бил директор на "Сименс ентърпрайз комюникейшънс". Работил е и в "Хюлет Пакард България", а преди това е ръководил и контролен център в "Софийска вода". В САЩ е бил мениджър отдел "Посрещане и обслужване на клиенти" в голяма хотелска верига. Завършил е външна търговия и международно право в УНСС. Има магистърска степен по мениджмънт на технологиите от University of Denver, САЩ, и диплома по финансов мениджмънт от ACCА, Великобритания.

Компанията

"Каргил България" започва работа в България преди 12 години с търговия и износ на зърнени храни и фуражи. Постепенно разширява дейността си и преди четири години създава център за изнесени услуги за нуждите на компанията. Първоначално в него работят 15 души, а днес екипът е около

1100 служители, които управляват международните бизнес процеси на американската компания майка Cargill. Българското поделение предлага широко портфолио от услуги в Европа, Близкия изток и Африка в сферата на финансите, транспорта и логистиката, стратегическото снабдяване и доставките, както и в управлението на човешки ресурси. Приходите на "Каргил България" за 2015 г. достигнаха

398 млн. лв.

Благодарим ви, че четете Капитал!

Вие използвате поверителен режим на интернет браузъра си. За да прочетете статията, трябва да влезете в профила си.
Влезте в профила си
Всеки потребител може да чете до 10 статии месечно без да има абонамент за Капитал.
Вижте абонаментните планове

1 коментар
  • 1
    geoimg avatar :-|
    Geoimg

    Как да не се похвалиш. Методи ми е син.
    Живял съм с него и в САЩ, където и работеше,
    и учеше в третият си Университет.
    И не, шорош не му е плащал нищо!


Нов коментар

За да публикувате коментари,
трябва да сте регистриран потребител.


Вход

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. OK