Екипът е в основата на всичко

След като през 2014 г. американската технологична компания Progress придоби българската Telerik, организацията става почти двойно по-голяма, а служителите й достигат над 1500 души в цял свят. Именно тогава HR екипът й се изправя пред необходимостта от унифициране на ценностите и мисията на компанията и въвеждане на единни HR политики, които да са еднакво приложими за всички служители, независимо от локацията им и нивото в йерархията на компанията.

"Като продуктова компания, в нашия HR екип сме вдъхновени и се ръководим от добрите практики за разработка на продукти. Преди да започнем нещо ново, първо си отговаряме на два въпроса: Какъв проблем решаваме? Каква ще бъде добавената стойност за нашите клиенти, които в случая са "вътрешни"?", обяснява Мария Атанасова, директор "Човешки капитал" за регион EMEA в Progress. Именно в отговор на тези въпроси се ражда и концепцията за демократизация на програмите за човешки капитал на компанията. Това включва стандартизирането и унифицирането им на глобално ниво и създаване на нова политика за възнагражденията. Всеки служител вече има възможност активно да участва в личното си кариерно развитие, да дава обратна връзка, без значение от йерархията, да признава усилията и успехите на колегите си и да има дума в тяхното финансово оценяване. В основата на концепцията е промотирането на ценностите и фирмената култура. Поставя се силен акцент върху екипността и насърчаването на екипния дух - фактор номер 1 за ангажираност за 98% от глобалните служители на Progress през последните 4 години.

Един от преките ефекти е новата система за определяне на възнагражденията, която променя стандартния подход от плащане за "резултати" към награждаване на "таланта". Бонуси вече се получават не само за конкретни, измерими резултати, но и за прилагане на ценностите на компанията в ежедневната работа. Последното също се измерва - чрез обратна връзка през нововъведената дигитална платформа Praise, която е адаптация на глобалната платформа Globo Force. Чрез нея служителите могат да благодарят и похвалят колега, който им е помогнал или с когото са работили успешно. Благодарностите трябва да бъдат на база основните ценности на културата на организацията. Те се изразяват не само в думи, но и с конкретен брой точки. Впоследствие положителните оценки се преглеждат и одобряват и от прекия ръководител на човека, като той може да намали или увеличи тежестта им. Получените точки могат да се използват за покупка на различни продукти от компании, партньори на Globo Force, напр. техника, храни и т.н. С все по-широкото си използване в Progress, постепенно Praise се превръща и във виртуална среда за общуване, тъй като в нея се отбелязват и поводи като рожден ден или годишнина от работата в компанията.

За шест месеца от функционирането на Praise, общо 1000 служители са получили поне едно признание от колега, а над 500 - повече от едно. Общо 64% от положителната обратна връзка идва от колеги на едно и също ниво в йерархията, което показва, че платформата не само дава възможност да се признават усилията на останалите, но и действително развива екипен дух. Ценността, която служителите припознават най-много в работата помежду си и заради която изказват най-често признателност, е "Движим се напред като едно цяло".

Екипността е важна за успеха на компанията", казва Мария Атанасова и добавя: "Ако искате да развиете екипен дух и във вашата организация, първо дефинирайте ясно мисията и ценностите си. Всичко, което правите в рамките на вашите HR програми, трябва да подкрепя не само бизнес целите ви, но и културата на компанията."

Да си отгледаш мениджъри

Талантите, от които има нужда организацията, понякога не се намират, а се създават. Това е и концепцията зад продължителните обучителни програми - т.нар. trainee programs, в които компаниите включват хора с малко или никакъв опит, но с потенциал да заемат водещи роли в организацията. Този тип програми обикновено продължават от 12 до 24 месеца, като участникът в тях работи по няколко месеца в ключови отдели в компанията, за да се запознае с дейността им, да изгради контакти и впоследствие да може да работи много по-ефективно и гъвкаво в организацията.

Точно такъв тип кариерна програма развиват и в търговската верига Kaufland на глобално ниво от средата на тази година. В България инициативата се нарича "Управители на бъдещето". От общо 600 кандидати след сериозен процес на подбор, който включва оценка по документи, онлайн тестове, телефонно интервю, център за оценка (assessment center), в първата вълна на програмата финално са се включили двама души, разказва Виктор Фачев, директор "Човешки ресурси" в "Кауфланд България". През следващата една година те ще преминат през различни звена в компанията. Стартът им започва с 6 месеца в целевия отдел, за който участникът се обучава – в Обслужващ офис или във филиал в страната. За да добият по-цялостен поглед върху дейността и процесите в компанията, обучаващите се прекарват и по 3 месеца в други две звена на компанията. В рамките на програмата участниците имат възможност да направят и международен обмен на опит в някоя от другите страни, в които компанията оперира. През цялото това време те са на трудов договор, като след приключване на обучението целевите позиции, които ще заемат, са старши специалист за обслужващия офис или управител на филиал за дирекция "Продажби". Стартовите групи на млади таланти в компанията се планират 4 пъти годишно - в началото на януари, април, юли и октомври.

Този подход за "отглеждане" на таланти не е достатъчно добре познат в България и все още е важно да се обяснява на кандидатите какво могат да очакват", споделя още Фачев. В същото време работата по проекта е и трудоемка - някои от предвидените фази в подбора и работата на селектираните таланти се адаптират на локално ниво, а ангажиментът на екипа в обучението не е малък. "Но в "Kауфланд България" сме убедени, че това е правилният подход – успешното бъдеще на бизнеса се създава именно като се инвестира в развитието на младите таланти", обобщава Фачев.

Уроци по лидерство

Успехът на компанията и дали в нея ще се промотират ценности като екипност и развитие на младите таланти, зависи преди всичко от визията и лидерските качества и умения на топ мениджмънта. Но дори и хората на високи позиции имат нужда от "отглеждане" и подкрепа в развитието си, за да бъдат в топ форма и на топ ниво.

"Установихме, че само 30% от инициативите, които въвеждаме в компанията се реализират изцяло или частично. Анализите ни показаха и че за да променим тази картина, трябва да инвестираме в развитието на лидерските качества на мениджърите в компанията. Така се появи вътрешната ни лидерска програма Lead", споделя Минна Науманен, директор "Глобални HR услуги" във финландската компания за цялостни решения за обработка на товари Cargotec. При разработването на обучителния курс се прави детайлно проучване и оценка на 250 водещи мениджъра в компанията. Търси се отговор на въпроса кои са онези поведения, които дават резултати конкретно в Cargotec и как да бъдат насърчени и развити сред всички хора на лидерски позиции. С най-голямо значение се оказва нуждата от управление с ясно зададена цел, предоставянето на повече независимост на екипите и насърчаването на екипния дух. Именно около тях се структурира и иновативната обучителна програма на компанията, която има за цел да развие "меките" умения на мениджмънта. Изпълнителният директор на Cargotec лично обикаля филиалите и участва в обученията през 2016 и 2017 г. Науманен споделя, че резултатите не закъсняват и се виждат, както в посока по-лесен подбор на кадри и намаляване на текучеството заради развитието на работодателския бранд, така и в подобряването на ефективността на екипите, която се вдига от 39% на 53% само за две години. Но развитието на лидерските умения е процес, а и целта е поставена още по-високо. В случая на Cargotec добрата новина е, че са намерили работещия подход и планират да продължат да го прилагат и развиват.

Текстът е част от приложението HR and Leadership с най-интересното от конференцията HR and Leadership Forum: Management 4.0 на "Капитал" и "Кариери", която се проведе на 24 октомври.