Как и къде продавате продуктите си?

Локалното производствено дружество е вътрешен доставчик, доставяме до нашите търговски единици в целия свят. Българското поделение по принцип е специализирано в разработката и производството на фиброоптика и платформени решения, свързани с това. По принцип ние сме фокусирани върху европейския пазар, но бидейки глобален център за разработка и производство на фиброоптични продукти, на практика доставяме в целия свят. Групата има и други такива центрове, но механичните платформи се разработват и индустриализират само тук.

През 2017 г. "Райхле и Де-Масари България пръдакшън" увеличи продажбите си с 12%. Какви са прогнозите ви за тази година?

Първото тримесечие на 2018-а стартира доста плахо, но следващите две тримесечия надскочиха многократно очакванията ни. Не само локално, но и глобално може би ще приключим една от най-успешните години в историята на компанията. Спечелихме няколко доста ключови клиента на глобално ниво, но и разрастването на продуктовата ни гама също играе роля.

Какви нови продукти произвеждате, какво е специалното?

Произвеждаме мултифибър оптични кабелни решения за изграждането на центрове за съхранение на данни с голяма гъстота. Това са кабелни системи, които с голяма гъстота позволяват масивен пренос на данни. В изграждането на дейта центъра много важно от инвестиционна гледна точка е осигуряването на голяма гъстота на връзки на малка площ. Това са иновативните и патентовани решения, които ни позволяват на много малка площ да имаме много връзки. Това е едно от големите ни предимства.

Ползвате ли български доставчици?

При основаването на компанията в България на практика местни доставчици нямаше и изцяло разчитахме на швейцарски и западноевропейски доставчици. Но последните 3-4 години доста интензивно развиваме мрежа от локални доставчици, не само български, но от Източна Европа. Това ни дава възможност да си оптимизираме цялата верига на доставки. В момента може би около 30-40% от суровините идват от локални доставчици - България и региона.

Какви са тенденциите в сектора, които ще определят по-нататъшната ви стратегия?

Всички сме свидетели колко интензивно нараства потреблението на данни. Дигитализацията е навсякъде около нас, цялото ни ежедневие е изтъкано от пренос и обмен на данни. Всъщност в тази посока е и стратегията на компанията - разработка на продукти и решения, свързани с центровете за съхранение на данни. Това е сегментът, който в следващите години ще расте най-динамично. Предлагането на облачни услуги, всичко това е свързано с огромни сървърни пространства, за които ние всъщност доставяме пасивната инфраструктура.

Как оценявате пазара на труда в България като наличие и квалификация на кадри? Как компанията привлича и задържа хора?

Определено това е едно от най-сериозните предизвикателства - привличането на хора. При нас дейността е доста специфична и ние сме наясно, че трябва да обучаваме нашите служители. Не живеем с очакването, че ще вземем подготвени хора. В България няма аналогично производство. Определено обаче има дефицит като количество. В момента на бързо разрастване това, което срещнахме като затруднение, е да намерим брой хора, не квалифицирани. Това е нещо, което компанията възнамерява да прави - да инвестира в обучението и възпитаването на бъдещите ни служители. Затова участваме в дуалното обучение, в момента работим с гимназията "Никола Вапцаров", планираме да включим и "Ломоносов" и други училища, така че да разширим кръга на потенциални източници на бъдещите ни кадри.

За експертния ни състав - това е общовалидно за цялата индустрия, хора подготвени, с нужните базови умения, става все по-трудно да се намерят. В България покриваме цялата верига на доставки - планиране, логистика, закупуване, но изключителен акцент имаме в момента и върху това да развием компанията като глобалния компетентен център в разработката на технологии за производството на фиброоптични кабели. В тази връзка доста интензивно търсим инженерен състав както за развойния център, така и за състава на производствените и процесни инженери. Имаме стажантски програми, работим с университетите. Смятам, че тази програма ни помогна до голяма степен да си покриваме празните места през годините, но става все по-трудно. Хора, излизащи от университетите, изискват в тях да се вложи все повече ресурс, така че да стигнат едно ниво, където започват да дават. Търсим хора с нагласи, ясно ни е, че базовите технически умения и опит вече почти ги няма, така че акцентираме на нагласи - хора с интелект, с желание.

Колко време отнема обучението на хората в производството?

Зависи много от дейността, но между един и три месеца. Новопостъпилите ни служители веднага започват работа в монтажните ни линии, но работят с ментори, които са постоянно с тях и им показват и обясняват, докато достигнат категорията ефективен служител. В момента работим по установяването на обучителен център, в който всеки нов служител ще прекарва първите 10 дни, преди да влезе в реална производствена среда.

За колко души отговаряте като мениджър и какви са предизвикателствата да работиш с хора?

В цялата компания "Райхле и Де-Масари България Пръдакшън" са 420 души. Директно работя с 11. Това е екипът, с който имам ежедневен контакт. Но аз не живея в облаците, целя да поддържам доста близки контакти със служителите, включително тези на линиите. Много е важно да усещам ритъма на цялата организация, дали информацията стига по правилния начин и в двете посоки - и от мен надолу, и обратно. Смятам, че са експерти на световно ниво, всеки със своите познания и експертиза в областта, за която отговаря. Това са хора с различни характери, нагласи, емоции, очаквания и предизвикателство е да намериш индивидуалния подход към всеки един от тях, да задържиш мотивацията им и да направиш от тази група един хомогенен екип от хора, които работят съвместно, приемат своите несъвършенства и се допълват, както е във всички отбори.

Вас какво ви мотивира да работите за R&M? Назначаването на местни мениджъри практика на групата ли е?

Политика на компанията е да залагат на локален мениджмънт. Това е верую, че локалните хора най-добре разбират културата, така че да намерят нужния подход. Аз работя в R&M близо 5 години. За това време виждам, че е доста динамично развиваща се организация. Тя още в началото претендираше за глобално присъствие, но бих казал, че последните 2-3 години компанията започна да се превръща в мултинационален глобален играч. Направиха се няколко сериозни придобивания на различни континенти. Интересното е, че въпреки динамичното разрастване компанията продължава да е семейна, все още може да се усети семейната нотка. Комуникацията е доста открита, доста лесно стигам до ниво CEO, не само аз, но и хора от моя екип, няма дистанция, доста бързо се вземат оперативни решения. Това ми харесва, динамиката и начинът на диалога.

Кой е бил най-трудният ви момент досега в компанията?

Аз съм доста позитивен човек и бързо забравям лошите моменти. Може би труден момент имах преди няколко месеца във връзка изключително масивното разрастване на компанията. Една сутрин се събудих и се оказа, че буквално седмица по-късно трябва да адаптираме капацитета си с 30%. Спечелихме един наистина огромен играч в нашия бизнес сегмент като клиент и заради всичко това, през което минахме като екип - свръхнатоварването, някои хора не издържаха и напуснаха. Това беше изключително труден момент. Успяхме да постигнем увеличението на капацитета, но това си имаше цена.

Какъв тип мениджър сте - който обича да контролира всичко или който не се притеснява да делегира задачи?

Като се върна назад във времето, една от трудностите, които изпитах, когато от експертен състав станах мениджър, беше да спра да си вра носа навсякъде. В крайна сметка аз съм наясно, че не съм най-знаещият и можещият в областите, където всеки един от тези 11 души тежи. Определено не съм човек, който постоянно контролира. Делегирам, но си адаптирам поведението и подхода според ситуацията. Има ситуации, в които се изисква тесен ежедневен контрол, особено ткризисния момент, през който минахме, но има и други ситуация и те са болшинството, в които хората се справят блестящо с това, което очаквам от тях. За мен лакмус за добрия мениджър е колко пъти ще ти звънне телефонът по време на отпуска. При последната ми отпуска през лятото за 10 дни телефонът ми звънна служебно 4 пъти, което според мен е добре.

Кое е най-трудното мениджърско решение, което сте взимали досега?

За мен най-трудната ситуация и най-нежеланата е, когато трябва да се разделим със служител. Това също го приемам като мой провал, личен, поради факта, че първо не сме успели да го подберем правилно, да го мотивираме, да го спечелим за каузата и да го ангажираме. Имам няколко подобни ситуации, които за мен са изключително тежки и целенасочено се стремя да ги избягвам.

Как си представяте компанията след 5 години?

Българската производствена компания е създадена преди 7 години. За този кратък житейски път на компанията се случиха толкова неща. Тя е създадена от Александър Петров през 2012 г., който днес управлява местните организации за продажби в цяла Югоизточна Европа. Започва с екип от 20 души, сега сме 420. Това е огромна промяна за 7 години. Нашата амбиция е да се утвърдим като глобален инженерингов център в разработката на платформи и технологии за производство на фиброоптични кабели. Другото, което очаквам да се случи през следващите години, е тази локация да бъде дублирана. Тази сграда вече е стигнала лимита си като капацитет, на практика 2019 г. напълно ще оползотворим площите в сегашната сграда.

Интервюто взе Иглика Филипова