С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
5 23 сеп 2016, 10:21, 45729 прочитания

Емоцията да продаваш шоколад

Изпълнителният директор на "Mondelez България" Светла Лесова пред "Капитал"

  • LinkedIn
  • Twitter
  • Email
  • Качествената журналистика е въпрос на принципи, професионализъм, но и средства. Ако искате да подкрепите стандартите на "Капитал", може да го направите тук. Благодарим.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg
Светла Лесова управлява бизнеса с най-продавания шоколад в България. От година и половина тя е директор на българското дружество на Mondelez, което продава Milka, Toblerone, Suchard, Своге, BelVita, TUC и Oreo. Преди това е била директор "Продажби" в компанията за Източна Европа, Близкия изток и Африка за две години и половина. Работила е в българското подразделение на Procter&Gamble, като последната й позиция е била на изпълнителен директор за България. Започва кариерата си в Gillette - България, през 2002 г. Завършила е "Бизнес администрация" в Софийския университет "Св. Климент Охридски".
Mondelez International е световен производител на леки закуски – шоколад, бисквити, дъвки, бонбони и разтворими напитки, с приходи от 36 млрд. щатски долара през за 2015 г. "Монделийз България" е създадена при закупуването на шоколадовия завод в гр. Своге през 1993 г. (тогава Kraft Foods), през което произвежда и местни търговски марки – "Морени", "Своге", "Сезони", "Република". Заетите в производството и администрацията са над 850 души.
От колко души се състои лидерският ви екип?
– Осем дами и един мъж.

Очаквах търговията с бързооборотни стоки да е по-мъжка
– Имаме много жени в тима и те са наистина успешни. Обикновено компаниите търсят баланс в посока повече жени, но в България имаме проблем с това да наемем повече мъже. Жените най-лесно изграждат отношения и връзки, а в търговията 95% зависи от отношенията между хората. Същото се отнася и за връзките вътре в компанията и за нас е видно, че ако си добър като комуникатор, можеш да влияеш на хората да вършат работа и без да си им пряк ръководител, което жените наистина умеят да правят. Като цяло екипът ни е разпределен 50 на 50, но понеже не приемаме това като проблем, не го измерваме, никога не сме правили разлика в тази посока.


Аз обаче идвам от региона като Африка и Близкия изток, където е мъжко царство. Моят регионален президент, който ме нае в компанията, ми разказваше, че искал да започне с чисто нов екип. Централата за региона беше в Дубай и всички подадени кандидати са били мъже. В крайна сметка той е поискал всички CV-та на жени, подходящи за позицията, и нае две българки, една босненка и една македонка. Ние пътувахме и работихме в Саудитска Арабия, в арабския свят, дори в съседна Турция и екипът за продажби беше изцяло от мъже. За тях нашето присъствие и обща работа беше голям културен шок. В Русия, в Европа като цяло не е така.

Коя е най-драматичния ви момент като мениджър, в който ви е идвало да се откажете?
– Първата ми търговска конференция в Нигерия. Аз и 200 търговски представители – мъже, трябваше да обсъдим как да пуснем на пазара за продажба дъвки и как да ги разположим на касовата зона. Допреди две години там продавахме само бонбони и с тях правехме бизнес за 200 млн. щатски долара годишно. Бях ходила три пъти в Нигерия и бях преживяла ескорта с калашници до хотела, човекът, който спи пред вратата в хотела, за да те пази, мръсотията и мизерията по пазарите, бях видяла магазините.

Конференцията започна с минута мълчание в памет на загиналите по време на работа колеги, всеки месец много от тях стават жертва на дребната престъпност, това е много различен свят.



Тогава обаче не бях в петзвезден хотел, а на местна конференция с 200 мъже, които не могат да произнесат името ми, но са толкова упорити, толкова истински и нямат нито грам предразсъдъци. Дори напротив, идваха да пипат косата ми за късмет. Представих стратегията си за навлизане на пазара, отидох на летището и в това време ми се обади моят шеф, който каза, че вероятно все пак няма да продаваме дъвки в Нигерия. Всичко беше готово, екипите бяха обучени и след това усилие да не започнем да продаваме... наистина за секунди бях на ръба да се откажа или да поискам двойно увеличение на заплатата. Но в крайна сметка Mondelez лансира и тази категория продукти в Нигерия.

В Нигерия ли се сблъскахте с най-сложната ситуация в работата?
– Като бизнес най-сложна е Русия. В Нигерия чувстваш живота си застрашен. Докато в Русия говорим за десет часови зони, 2000 души персонал и отделно от това – дистрибутори. Говорим и за много силна традиционна търговия и много силни местни ключови клиенти като "Пятерочка" и други, които са на ръба на сивата икономика. И ти трябва да преговаряш с тях. Нещата, които трябва да съобразиш, когато правиш бизнес в Русия, са толкова много, че дори понякога умът ти не ги побира. Например търговските представители взимат заявка със смарт устройство, което е чудесно, защото директно можеш да влезеш в системата, да видиш наличностите, да ти излезе планограма, стойност, страхотно устройство. Оказва се обаче, че това устройство няма как да работи в Сибир, защото не може да действа при такива минусови температури и не може да се натисне с ръкавици. И виждаш как свалят ръкавиците на минус 40 градуса и се опитват да стоплят с дъх устройството.

На мен ми е идвало да легна на пода на летището и да целувам земята, когато се завръщах от Африка. След като поработиш на такива пазари, осъзнаваш, че каквато и да е бизнес драмата в България, колкото и да е трудно, винаги има начин да я преодолееш.

Защо избрахте бързооборотните стоки?
– Реално смятам, че кариерата ми е започнала в Gillette, където през 2002 г. бях назначена за трейд маркетинг мениджър. Gillette беше прекрасна компания, в която работеше екип от пет души, поех големите марки Gillette и Duracell, което намирам за страхотен опит. Контактувах с дистрибуторите и карах вана заедно с търговските представители, за да разбера спецификата на бизнеса, а и за да има кой да мести колата, ако спират на място, където може само да се престоява.

Това беше компанията, където бях сигурна, че ще се пенсионирам. Дойде обаче времето, в което Gillette продаде бизнеса си на Procter&Gamble (P&G). Една сутрин пътувах към офиса и чух по радиото за най-голямата сделка на десетилетието, влизам в офиса и се смея, а телефоните започват да звънят. Така през 2006 г. се присъединих към големия брат P&G. В общи линии основното, с което се занимавах тогава, беше да присъединя нашия бизнес за Южните Балкани – България, Албания и Македония, Косово, към P&G. След три месеца се преместих в Румъния с цялото семейство. В Румъния смених няколко позиции, там се роди вторият ми син. През март 2010 г. се върнах обратно като регионален мениджър на P&G за България. И така до 2012 г., когато пък се присъединих към Kraft. В P&G, ако си дошъл от Gillette, винаги се чувстваш малко аутсайдер. Procter е компания, която винаги промотира кадрите си отвътре, взима ги още от университета и те растат вътре в организацията и никога на високи позиции не се взимат хора отвън. Гмурнах се в премеждието Kraft Mondelez, защото позицията беше много интересна – регионален мениджър за Източна Европа, Близкия изток и Африка за дъвки, бонбони и кафе.

Ученето в движение беше светкавично, преминаваха се цели континенти, срещаш се с всички тези хора от бизнеса в съответните страни, беше страхотно преживяване. На регионална позиция оценяваш бързо другите пазари, учиш, но в същото време липсва тръпката да имаш месечни цели, да имаш екип, за който знаеш, че когато се събудиш сутринта и имаш идея, ще я разработите заедно и след седмица ще е факт. На другата позиция в края на месеца нямах цели, които трябваше да изпълнявам, и това малко ми липсваше. Беше много добра възможност да се върна в България.

Има ли разлика между позициите в две международни компании, например в P&G е само търговска позиция, докато в Mondelez има и производство, и вътрешна търговия и експорт?
– Структурата всъщност е най-малката подробност. Истината е, че начинът на правене на бизнес и в двете компании е еднакво динамичен, т.е. това дали ще отговаряш само и единствено за продажби, което не е точно така дори в P&G, фактът, че огромната част от маркетинг екипа и производството е в Румъния, не означава, че всъщност ние на местно ниво нямаме думата за това какво се случва. Точно затова обичам тази работа, защото контактуваш не само с търговския екип, което ми е страстта – аз съм търговец по душа, но в същото време и с маркетинг мениджърите, с бранд мениджърите, с финанси. Да, тук е по-голям екипът и за мен е по-предизвикателно, защото има хора, на които целият живот е преминал в компанията – наскоро пенсионирахме една дама, която е започнала да работи за "Нова Бразилия", а после е преживяла всички промени на Kraft и Mondelez до пенсионна възраст. Страхотно предизвикателство е да дойдеш в екип, в който всичките имат основата, и ти да си свежият човек вътре. Една от ролите ми в P&G е била в Braun – малка бяла техника, сешоари, епилатори, пасатори, ютии, и искам да кажа, че дали продаваш сешоари или шоколади, принципите на бизнеса с бързооборотни стоки са едни и същи. Може би в сферата на услугите е различно.

"Страхотно предизвикателство е да дойдеш в екип, в който всичките имат основата, и ти да си свежият човек вътре."

Фотограф: Цветелина Белутова
Кое се продава лесно и кое трудно?
– Първоначално изследванията показват, че чисто американската бисквита Оreo няма начин да просъществува в Европа. Успехът й обаче е обратен на всички маркетингови проучвания. По принцип Оreo е неразгадан продукт, все още не знаем защо се харесва толкова.

Шоколадите и бисквитите са много благодатна категория, защото с шоколада продаваш емоция. Поне веднъж като видиш нов продукт, било бисквитка или шоколад, изкушението да си го купиш е много голямо. Така че от гледна точка лансиране на нов продукт в момента в Mondelez наистина нямаме проблем. Имаме и много добър екип, който в рамките на седмици може много бързо да направи продукта наличен в 19 хил. точки на продажба. Оттам нататък дали този продукт ще се купи е въпрос на това колко успешен е бил като вкус и дали наистина е адекватен за българския пазар.

Как решавате кои продукти ще наложите тази година и какъв резултат ще получите?
– Никога не гледам тактически на даден продукт, например сега ще вкараме този продукт и ще изкараме Х чиста печалба. Винаги гледаме как този продукт стратегически ще пасне на пазара, вярваме ли, че дългосрочно има смисъл в него – само тогава го лансираме. Почти нямаме нов продукт, който да не подкрепим с телевизионна реклама, реално това ни е основното перо като маркетинг, но от това имаме нужда, за да можем да бъде познаваеми. Все още телевизията е много важна в България. Освен дали продуктът стратегически подхожда за България, пресмятаме и дали имаме капацитета да го лансираме в търговската мрежа. Неслучайно например не се занимаваме със сирената Philadelphia, защото изискват различен начин на дистрибуция.

Бюджетираме рекламата на база на това колко голям очакваме да бъде оборотът ни. Изхождаме от това с колко процента искаме да растем като пазарен дял. Винаги целим, независимо от пазарната конюнктура, да запазим или растем като пазарен дял. За всеки бранд има конкретна стратегия.

Имате ли продукти, които никога не сте рекламирали и се продават добре?
– Да, десертът "Република" и "Млечен шоколад". По принцип рекламите ни са смесени. "Морени" е чисто българска марка и рекламите се правят тук. За да има по-голям мащаб, при "Своге" опитахме да се комбинираме с други държави от Централна Европа със сходен продукт, за да имаме общ подход, и последните реклами не са снимани в България. Всички Milka брандове са глобални, Оreo – също.

Как се развива пазарът на шоколади и вафли в момента?
– Когато говорим за шоколади, шоколадови бонбони и шоколадови вафли и чистият шоколад, категорията е в стагнация. От 2014 г. насам пазарът не расте, даже имаше моменти на спад и сега е първата година, в която очакваме до края й пазарът да се стабилизира и да спре да се свива. Малко или много това не са продукти от първа необходимост и когато има криза на пазара и потреблението като цяло се свива, това няма как да не се отрази на продажбите. Ако клиентът може да се лиши от нещо, то със сигурност ще е шоколадът, а не хлябът и сиренето. Това е и причината категорията да не расте, а и самата стойност на шоколадовите продукти е доста по-висока от една бисквитка. Затова например пък пазарът на сладки бисквити расте с близо 12% тази година. Там има много играчи, има местни производители. Става дума за пазар около 15 хил. тона и стойност над 120 млн. лв.

Колко шоколад годишно пазарува българинът, има ли разлика във вкусовете с останалите европейски страни?
– Няма толкова голяма разлика във вкусовете. Европейците са много сходни като предпочитания. Продукт, който е успешен в Германия, е успешен и в България, и обратното. Но от гледна точка на потребление ние не сме на най-високите места на глава от населението. Има пазари като Великобритания, чиято консумация на шоколад е най-висока в света – 11 килограма на година, повече от три пъти повече, отколкото в България.

Какъв е пазарният ви дял при шоколада на българския пазар?
– Общо от целия пазар имаме 40% пазарен дял, а като говорим само за тъй наречените таблети – там имаме 70% пазарен дял. Останалите след нас са много малки. В таблетите сме номер едно, номер две и номер три, съответно с Milka, "Своге" и "Млечен".

Кои са най-продаваните ви шоколади?
– При Milka на първо място е обикновеният млечен, следват тези с лешник и Oreo. При "Своге" най-продаван е също млечният шоколад. Българинът обича обикновен млечен шоколад по принцип. Имаше период, в който харесваха шоколадите с пълнеж на "Своге", но постепенно това предпочитание отмина.

Виждаме, че ценово има разлика между един шоколад Milka и Lindt, има ли разлика в съдържанието, на какво се държи разликата в цената – от позициониране и по-висок марж, от съдържание?
– Логиката на всеки продукт, в случая шоколад, е да има основен – в нашия случай Milka. Оттам има един по-евтин сегмент, в който играят "Млечен" и "Своге", и в същото време има един премиален сегмент, който винаги е нужен, дори и на нас. Lindt играе реално в този сегмент.

Всеки продукт има уникално съдържание и е нереално да ги сравняваме. Освен това ние имаме огромни икономии от мащаб, когато произвеждаме Milka, докато един по-малък производител, който държи на високо качество, може да се позиционира чисто бутиково по-високо, защото няма капацитета, с който ние разполагаме.
  • Facebook
  • Twitter
  • Зарче
  • Email
  • Ако този материал Ви е харесал или желаете да изразите съпричастност с конкретната тема или кауза, можете да ни подкрепите с малко финансово дарение.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg

Прочетете и това

Топ обявите за работа на Karieri.bg Топ обявите за работа на Karieri.bg

Преглед на актуалните предложения за работа в областта на маркетинга, финансите, IT сектора, търговията, човешките ресурси

15 ное 2019, 2194 прочитания

Как да направите вашата фирма приемствена и разнообразна Как да направите вашата фирма приемствена и разнообразна

Съвети за ръководители

15 ное 2019, 3266 прочитания

24 часа 7 дни
 
Капитал

Абонирайте се и получавате повече

Капитал
  • Допълнителни издания
  • Остъпки за участие в събития
  • Ваучер за реклама
Още от "Мениджмънт" Затваряне
Първият служител на BMW в България

Изпълнителният директор на българския офис на BMW Александър Миланов пред "Капитал"

Още от Капитал
Искам ново и по-хубаво жилище

Преориентирането на търсенето към по-качествени имоти в София води до лек ръст в средните цени

Раждането на 5G в България

2020-а ще бъде годината на едни от най-големите търгове за честоти досега, даващи началото на изграждането на 5G мрежа

Малките в голямата игра за София

Как ще се управлява столицата при новата конфигурация в общинския съвет и при районните кметове

Новата дългова криза на здравната каса

Институцията плаща със здравни вноски наказателни лихви и адвокатски хонорари

20 въпроса: Силвия Великова

Казва, че не знае какво е рутина. И това личи от факта, че толкова години тя не е загубила хъса да задава въпроси

Филм след филм

Забравени класики и модерно авторско кино на "Киномания" 2019

X Остават ви 0 свободни статии
0 / 10