Емоцията да продаваш шоколад
Абонирайте се за Капитал

Всеки петък икономически анализ и коментар на текущите събития от седмицата.
Съдържанието е организирано в три области, за които Капитал е полезен:

K1 Средата (политическа, макроикономическа регулаторна правна)
K2 Бизнесът (пазари, продукти, конкуренция, мениджмънт)
K3 Моят капитал (лични финанси, свободно време, образование, извън бизнеса).

Абонирайте се за Капитал

Емоцията да продаваш шоколад

"Страхотно предизвикателство е да дойдеш в екип, в който всичките имат основата, и ти да си свежият човек вътре."

Емоцията да продаваш шоколад

Изпълнителният директор на "Mondelez България" Светла Лесова пред "Капитал"

Десислава Николова
48539 прочитания

"Страхотно предизвикателство е да дойдеш в екип, в който всичките имат основата, и ти да си свежият човек вътре."

© Цветелина Белутова


Светла Лесова управлява бизнеса с най-продавания шоколад в България. От година и половина тя е директор на българското дружество на Mondelez, което продава Milka, Toblerone, Suchard, Своге, BelVita, TUC и Oreo. Преди това е била директор "Продажби" в компанията за Източна Европа, Близкия изток и Африка за две години и половина. Работила е в българското подразделение на Procter&Gamble, като последната й позиция е била на изпълнителен директор за България. Започва кариерата си в Gillette - България, през 2002 г. Завършила е "Бизнес администрация" в Софийския университет "Св. Климент Охридски".
Mondelez International е световен производител на леки закуски – шоколад, бисквити, дъвки, бонбони и разтворими напитки, с приходи от 36 млрд. щатски долара през за 2015 г. "Монделийз България" е създадена при закупуването на шоколадовия завод в гр. Своге през 1993 г. (тогава Kraft Foods), през което произвежда и местни търговски марки – "Морени", "Своге", "Сезони", "Република". Заетите в производството и администрацията са над 850 души.

От колко души се състои лидерският ви екип?

– Осем дами и един мъж.

Очаквах търговията с бързооборотни стоки да е по-мъжка

– Имаме много жени в тима и те са наистина успешни. Обикновено компаниите търсят баланс в посока повече жени, но в България имаме проблем с това да наемем повече мъже. Жените най-лесно изграждат отношения и връзки, а в търговията 95% зависи от отношенията между хората. Същото се отнася и за връзките вътре в компанията и за нас е видно, че ако си добър като комуникатор, можеш да влияеш на хората да вършат работа и без да си им пряк ръководител, което жените наистина умеят да правят. Като цяло екипът ни е разпределен 50 на 50, но понеже не приемаме това като проблем, не го измерваме, никога не сме правили разлика в тази посока.

Аз обаче идвам от региона като Африка и Близкия изток, където е мъжко царство. Моят регионален президент, който ме нае в компанията, ми разказваше, че искал да започне с чисто нов екип. Централата за региона беше в Дубай и всички подадени кандидати са били мъже. В крайна сметка той е поискал всички CV-та на жени, подходящи за позицията, и нае две българки, една босненка и една македонка. Ние пътувахме и работихме в Саудитска Арабия, в арабския свят, дори в съседна Турция и екипът за продажби беше изцяло от мъже. За тях нашето присъствие и обща работа беше голям културен шок. В Русия, в Европа като цяло не е така.

Коя е най-драматичния ви момент като мениджър, в който ви е идвало да се откажете?

– Първата ми търговска конференция в Нигерия. Аз и 200 търговски представители – мъже, трябваше да обсъдим как да пуснем на пазара за продажба дъвки и как да ги разположим на касовата зона. Допреди две години там продавахме само бонбони и с тях правехме бизнес за 200 млн. щатски долара годишно. Бях ходила три пъти в Нигерия и бях преживяла ескорта с калашници до хотела, човекът, който спи пред вратата в хотела, за да те пази, мръсотията и мизерията по пазарите, бях видяла магазините.

Конференцията започна с минута мълчание в памет на загиналите по време на работа колеги, всеки месец много от тях стават жертва на дребната престъпност, това е много различен свят.

Тогава обаче не бях в петзвезден хотел, а на местна конференция с 200 мъже, които не могат да произнесат името ми, но са толкова упорити, толкова истински и нямат нито грам предразсъдъци. Дори напротив, идваха да пипат косата ми за късмет. Представих стратегията си за навлизане на пазара, отидох на летището и в това време ми се обади моят шеф, който каза, че вероятно все пак няма да продаваме дъвки в Нигерия. Всичко беше готово, екипите бяха обучени и след това усилие да не започнем да продаваме... наистина за секунди бях на ръба да се откажа или да поискам двойно увеличение на заплатата. Но в крайна сметка Mondelez лансира и тази категория продукти в Нигерия.

В Нигерия ли се сблъскахте с най-сложната ситуация в работата?

– Като бизнес най-сложна е Русия. В Нигерия чувстваш живота си застрашен. Докато в Русия говорим за десет часови зони, 2000 души персонал и отделно от това – дистрибутори. Говорим и за много силна традиционна търговия и много силни местни ключови клиенти като "Пятерочка" и други, които са на ръба на сивата икономика. И ти трябва да преговаряш с тях. Нещата, които трябва да съобразиш, когато правиш бизнес в Русия, са толкова много, че дори понякога умът ти не ги побира. Например търговските представители взимат заявка със смарт устройство, което е чудесно, защото директно можеш да влезеш в системата, да видиш наличностите, да ти излезе планограма, стойност, страхотно устройство. Оказва се обаче, че това устройство няма как да работи в Сибир, защото не може да действа при такива минусови температури и не може да се натисне с ръкавици. И виждаш как свалят ръкавиците на минус 40 градуса и се опитват да стоплят с дъх устройството.

На мен ми е идвало да легна на пода на летището и да целувам земята, когато се завръщах от Африка. След като поработиш на такива пазари, осъзнаваш, че каквато и да е бизнес драмата в България, колкото и да е трудно, винаги има начин да я преодолееш.

Защо избрахте бързооборотните стоки?

– Реално смятам, че кариерата ми е започнала в Gillette, където през 2002 г. бях назначена за трейд маркетинг мениджър. Gillette беше прекрасна компания, в която работеше екип от пет души, поех големите марки Gillette и Duracell, което намирам за страхотен опит. Контактувах с дистрибуторите и карах вана заедно с търговските представители, за да разбера спецификата на бизнеса, а и за да има кой да мести колата, ако спират на място, където може само да се престоява.

Това беше компанията, където бях сигурна, че ще се пенсионирам. Дойде обаче времето, в което Gillette продаде бизнеса си на Procter&Gamble (P&G). Една сутрин пътувах към офиса и чух по радиото за най-голямата сделка на десетилетието, влизам в офиса и се смея, а телефоните започват да звънят. Така през 2006 г. се присъединих към големия брат P&G. В общи линии основното, с което се занимавах тогава, беше да присъединя нашия бизнес за Южните Балкани – България, Албания и Македония, Косово, към P&G. След три месеца се преместих в Румъния с цялото семейство. В Румъния смених няколко позиции, там се роди вторият ми син. През март 2010 г. се върнах обратно като регионален мениджър на P&G за България. И така до 2012 г., когато пък се присъединих към Kraft. В P&G, ако си дошъл от Gillette, винаги се чувстваш малко аутсайдер. Procter е компания, която винаги промотира кадрите си отвътре, взима ги още от университета и те растат вътре в организацията и никога на високи позиции не се взимат хора отвън. Гмурнах се в премеждието Kraft Mondelez, защото позицията беше много интересна – регионален мениджър за Източна Европа, Близкия изток и Африка за дъвки, бонбони и кафе.

Ученето в движение беше светкавично, преминаваха се цели континенти, срещаш се с всички тези хора от бизнеса в съответните страни, беше страхотно преживяване. На регионална позиция оценяваш бързо другите пазари, учиш, но в същото време липсва тръпката да имаш месечни цели, да имаш екип, за който знаеш, че когато се събудиш сутринта и имаш идея, ще я разработите заедно и след седмица ще е факт. На другата позиция в края на месеца нямах цели, които трябваше да изпълнявам, и това малко ми липсваше. Беше много добра възможност да се върна в България.

Има ли разлика между позициите в две международни компании, например в P&G е само търговска позиция, докато в Mondelez има и производство, и вътрешна търговия и експорт?

– Структурата всъщност е най-малката подробност. Истината е, че начинът на правене на бизнес и в двете компании е еднакво динамичен, т.е. това дали ще отговаряш само и единствено за продажби, което не е точно така дори в P&G, фактът, че огромната част от маркетинг екипа и производството е в Румъния, не означава, че всъщност ние на местно ниво нямаме думата за това какво се случва. Точно затова обичам тази работа, защото контактуваш не само с търговския екип, което ми е страстта – аз съм търговец по душа, но в същото време и с маркетинг мениджърите, с бранд мениджърите, с финанси. Да, тук е по-голям екипът и за мен е по-предизвикателно, защото има хора, на които целият живот е преминал в компанията – наскоро пенсионирахме една дама, която е започнала да работи за "Нова Бразилия", а после е преживяла всички промени на Kraft и Mondelez до пенсионна възраст. Страхотно предизвикателство е да дойдеш в екип, в който всичките имат основата, и ти да си свежият човек вътре. Една от ролите ми в P&G е била в Braun – малка бяла техника, сешоари, епилатори, пасатори, ютии, и искам да кажа, че дали продаваш сешоари или шоколади, принципите на бизнеса с бързооборотни стоки са едни и същи. Може би в сферата на услугите е различно.

"Страхотно предизвикателство е да дойдеш в екип, в който всичките имат основата, и ти да си свежият човек вътре."
Фотограф: Цветелина Белутова

Кое се продава лесно и кое трудно?

– Първоначално изследванията показват, че чисто американската бисквита Оreo няма начин да просъществува в Европа. Успехът й обаче е обратен на всички маркетингови проучвания. По принцип Оreo е неразгадан продукт, все още не знаем защо се харесва толкова.

Шоколадите и бисквитите са много благодатна категория, защото с шоколада продаваш емоция. Поне веднъж като видиш нов продукт, било бисквитка или шоколад, изкушението да си го купиш е много голямо. Така че от гледна точка лансиране на нов продукт в момента в Mondelez наистина нямаме проблем. Имаме и много добър екип, който в рамките на седмици може много бързо да направи продукта наличен в 19 хил. точки на продажба. Оттам нататък дали този продукт ще се купи е въпрос на това колко успешен е бил като вкус и дали наистина е адекватен за българския пазар.

Как решавате кои продукти ще наложите тази година и какъв резултат ще получите?

– Никога не гледам тактически на даден продукт, например сега ще вкараме този продукт и ще изкараме Х чиста печалба. Винаги гледаме как този продукт стратегически ще пасне на пазара, вярваме ли, че дългосрочно има смисъл в него – само тогава го лансираме. Почти нямаме нов продукт, който да не подкрепим с телевизионна реклама, реално това ни е основното перо като маркетинг, но от това имаме нужда, за да можем да бъде познаваеми. Все още телевизията е много важна в България. Освен дали продуктът стратегически подхожда за България, пресмятаме и дали имаме капацитета да го лансираме в търговската мрежа. Неслучайно например не се занимаваме със сирената Philadelphia, защото изискват различен начин на дистрибуция.

Бюджетираме рекламата на база на това колко голям очакваме да бъде оборотът ни. Изхождаме от това с колко процента искаме да растем като пазарен дял. Винаги целим, независимо от пазарната конюнктура, да запазим или растем като пазарен дял. За всеки бранд има конкретна стратегия.

Имате ли продукти, които никога не сте рекламирали и се продават добре?

– Да, десертът "Република" и "Млечен шоколад". По принцип рекламите ни са смесени. "Морени" е чисто българска марка и рекламите се правят тук. За да има по-голям мащаб, при "Своге" опитахме да се комбинираме с други държави от Централна Европа със сходен продукт, за да имаме общ подход, и последните реклами не са снимани в България. Всички Milka брандове са глобални, Оreo – също.

Как се развива пазарът на шоколади и вафли в момента?

– Когато говорим за шоколади, шоколадови бонбони и шоколадови вафли и чистият шоколад, категорията е в стагнация. От 2014 г. насам пазарът не расте, даже имаше моменти на спад и сега е първата година, в която очакваме до края й пазарът да се стабилизира и да спре да се свива. Малко или много това не са продукти от първа необходимост и когато има криза на пазара и потреблението като цяло се свива, това няма как да не се отрази на продажбите. Ако клиентът може да се лиши от нещо, то със сигурност ще е шоколадът, а не хлябът и сиренето. Това е и причината категорията да не расте, а и самата стойност на шоколадовите продукти е доста по-висока от една бисквитка. Затова например пък пазарът на сладки бисквити расте с близо 12% тази година. Там има много играчи, има местни производители. Става дума за пазар около 15 хил. тона и стойност над 120 млн. лв.

Колко шоколад годишно пазарува българинът, има ли разлика във вкусовете с останалите европейски страни?

– Няма толкова голяма разлика във вкусовете. Европейците са много сходни като предпочитания. Продукт, който е успешен в Германия, е успешен и в България, и обратното. Но от гледна точка на потребление ние не сме на най-високите места на глава от населението. Има пазари като Великобритания, чиято консумация на шоколад е най-висока в света – 11 килограма на година, повече от три пъти повече, отколкото в България.

Какъв е пазарният ви дял при шоколада на българския пазар?

– Общо от целия пазар имаме 40% пазарен дял, а като говорим само за тъй наречените таблети – там имаме 70% пазарен дял. Останалите след нас са много малки. В таблетите сме номер едно, номер две и номер три, съответно с Milka, "Своге" и "Млечен".

Кои са най-продаваните ви шоколади?

– При Milka на първо място е обикновеният млечен, следват тези с лешник и Oreo. При "Своге" най-продаван е също млечният шоколад. Българинът обича обикновен млечен шоколад по принцип. Имаше период, в който харесваха шоколадите с пълнеж на "Своге", но постепенно това предпочитание отмина.

Виждаме, че ценово има разлика между един шоколад Milka и Lindt, има ли разлика в съдържанието, на какво се държи разликата в цената – от позициониране и по-висок марж, от съдържание?

– Логиката на всеки продукт, в случая шоколад, е да има основен – в нашия случай Milka. Оттам има един по-евтин сегмент, в който играят "Млечен" и "Своге", и в същото време има един премиален сегмент, който винаги е нужен, дори и на нас. Lindt играе реално в този сегмент.

Всеки продукт има уникално съдържание и е нереално да ги сравняваме. Освен това ние имаме огромни икономии от мащаб, когато произвеждаме Milka, докато един по-малък производител, който държи на високо качество, може да се позиционира чисто бутиково по-високо, защото няма капацитета, с който ние разполагаме.

Къде е най-близкият ви завод за производство на Milka?

– В Своге. Да, Milka се произвежда в Своге. Инвестицията в този завод е 40 млн. долара. Около проектозакона за вредните храни беше под въпрос следващата ни инвестиция от над 5 млн. щатски долара. Но тя се случи.

За какъв период от време планирате инвестициите си?

– Инвестициите се планират пет години напред. В момента са фиксирани като инвестиция и хоризонт всички нови продукти и планове на компанията до 2021 г.

Как се взима решение за инвестиции, вие ли предлагате идеи или фабриките се конкурират с цени или капацитет?

– Всичко започва с идеята за продукта, която идва от Global Innovation Team, това е глобалният екип, който работи върху него, следи тенденциите за потребление, решава какъв вид продукт би бил подходящ, след което идва научноизследователският отдел, който планира какво е необходимо да се произведе този продукт и остойностява целия проект. Къде точно ще бъде произведен продуктът зависи от много фактори. Американската Mondelez възприема Европа като един пазар и оттам нататък дали даден продукт ще се произвежда в Своге или Германия, или в Полша, няма значение от гледна точка на локацията, а просто се следи откъде той най-лесно и най-достъпно ще стигне до основните пазари. Ако третираме Европа като един пазар, а всички заводи – като едно предприятие, поглеждаме дали то има 100% оползотворен капацитет, или в част от него има производствени линии, които все още не са напълно натоварени. Така се взима решение, в което, за да се освободи капацитет в една фабрика, част от производството може да се премести другаде. Това е постоянен процес.

По тази логика не сме ли в периферията от гледна точка на локация?

– Не, защото не сме в периферията на Европа, Гърция е на юг, Полша е много наблизо, Румъния ни е голям пазар. Освен това като качество на хора, като труд сме много конкурентни.

Вие имате хоризонт до 2020 г. какво ще се случва в компанията, бихте ли ни описали този план?

– Mondelez смята да расте чрез т.нар. well-being. В България превеждаме това като "благоденствие", но то по-скоро има значение на цялостен подход към качеството на живот – в световен мащаб тенденциите се променят, хората започват по-съзнателно да избират продуктите, които консумират, и сегментът за здравословен, качествен живот нараства. Затова развиваме в тази посока продуктите си, искаме да ги направим с по-малко съдържание на сол, с все повече пълнозърнести съставки в бисквитките си. В същото време искаме да помогнем на хората, които искат да контролират порциите, като им предоставим възможност да закупят по-малко шоколадово барче например. Портфолиото ни като асортимент ще върви в посока на по-високото качество на живот.

Планирате ли да намалите захарта в съдържанието на продуктите си?

– Там засега няма качествен и безвреден заместител. Вариантите с мед например са много алергизиращи и трябва да се съобразяваме с това. Затова по-скоро говорим за осъзнато консумиране на продуктите. Да, ако изядем 300 г шоколад вечерта, със сигурност ще ни даде настроение, но трябва да направим така, че хората да знаят, че имат избор да го консумират целия или да го споделят със семейството си. Разбира се, работим в посока на въздействието от захарта, но, да, ние можем да намалим солта, защото там има технологична възможност. Премахваме трансмастните киселини от съдържанието на продуктите си в световен мащаб. Всичко това става постепенно, но има съдържание, което не може да се елиминира напълно.

Има ли разлика във вкуса между клиентите ви в София и в другите градове, в типа консумация?

– Като консумация София представлява 1/3 от пазара, столицата е и с по-голяма покупателна способност от останалата част от България. По последните проучвания ние виждаме, че в селата например има по-голямо предпочитание към шоколадите "Своге" и "Млечен" и към бонбоните "Сезони".

Те ли са най-продаваните бонбони в България?

– Всъщност не, а Suchard с лешник. В България много пъти една или друга компания е пробвала да лансира продукти с други ядки, например с бадем, но това е любим вкус на българите.

Следите ли отблизо конкурентите си?

– О, да – всеки месец следим пазарните дялове, гледаме медиа мониторинга, виждаме кой дистрибутор какво слага на рафта. Важно е да знаем как пазарът реагира на един или друг продукт, защото, когато си пазарен лидер, който и нов играч да дойде, краде от нашия дял. Така че никога не изпадаме в летаргия, никога.

Кой са най-големите ви клиенти – Kaufland, Billa?

– Да, и Metro и Lidl. Всъщност най-големите ни клиенти са нашите дистрибутори. С директните международни клиенти работим ние, но в България традиционната търговия все още е много силна, затова най-големите ни клиенти са дистрибуторите. Смело мога да твърдя, защото идвам от Gillette, където имахме армия от хора и се конкурирахме на касите с Wrigley и успяхме да се наложим самобръсначките да се продават в касовата зона, когато нямаше нито една друга подобна държава. В Mondelez сме сред най-добрите на пазара в момента от гледна точка на представяне в магазините, дори и без да имаме дъвки в портфолиото си.

Като че ли компанията не инвестира в корпоративното си име?

– Исторически тази компания от създаването си е расла със сливания и придобивания само откакто съм тук тя е сменила името си три пъти – отначало Kraft Jacobs Suchard, след това Kraft Foods, след придобиването на Cadbury стана Mondelez, тъй като Cadbury е огромна по мащаб компания и нямаше как да се запази старото име. Затова никога не се е инвестирало в разпознаваемост на корпоративната идентичност. Когато пътувах за Нигерия например, която е Cadbury пазар, нито Kraft, нито Mondelez са разпознаваеми. В Индия – също. Затова компанията не е инвестирала в това да се разпознава корпоративното име, винаги е инвестирала в брандовете и затова всички познават Milka. Това е марката с най-високата разпознаваемост в Европа.

Винаги има интересни подробности, които да научим за нашите продукти. В България "Сезони" например са любими бонбони за празниците на изповядващите мюсюлманска религия. Неотдавна ми позвъниха от еврейската общност, за да се консултират кои от шоколадите ни са кашер – само Toblerone е, тъй като фабриката в Берн, която го произвежда, е единствената сертифицирана за този тип храна.

След международната продажба как се разделихте тук с бизнеса си с кафета – преди година бяхте пазарен лидер с "Нова Бразилия" и Jacobs?

– Въобще не искахме да се разделяме с тези хора. Моментът беше наистина много емоционален. Понеже в България нямаше представителство на Douwe Egberts, ние фактически изнесохме нашите хора в новата компания. Но ние продължаваме да се виждаме с тях, работили сме години заедно, ходим си на гости, обменяме идеи. Кафето не пострада от разделянето ни с този бизнес, напротив, има по-голям фокус върху марката. В други държави, в които Douwe Egberts съществува, беше драматично, защото трябваше да бъдат освободени хора, тъй като от два офиса се създаваше един.

Преди две години започнахте да оперирате през няколко дружества на българския пазар?

– Работим през пет компании. Всичко това е свързано с бизнес модела и отново се връщам на това, че Mondelez приема България като част от общия европейски пазар. Точно заради това се наложи да имаме повече дружества, защото едни заводи, които се третират като едно цяло, трябва да имат един начин на управление. Същото се отнася и за отдела ни за закупуване на материали, който също се третира глобално като едно звено с отделна структура и начин на управление. Това е доказано успешен модел на работа за мултинационалните компании, но те са и адаптивни, и гъвкави. В момента имаме пет фирми, но това не означава, че след време ще бъдат по-малко. Освен чисто търговската компания имаме и такава, която обединява всички услуги като маркетинг, логистика, отделно има производство и доставка на материали. Например ние купуваме продукция от "Своге" за българския пазар, но сме само един малък техен клиент. Ние сме част от глобална компания, чиято група майка е в САЩ, публично дружество е и се съобразяваме с изискванията на американското законодателство.

Беше много интересно, когато трябваше да обясним на органи от държавния апарат структурата си, отидохме със специална презентация преди промените, за да кажем, че за нашата компания бизнес моделът е, че Европа е една държава и както в САЩ няма отделна компания във всеки щат, в нашия случай централата е в Швейцария и всичко това е съвсем нов друг тип бизнес модел.

БЛИЦ

Един час за мислене

Как разпределяте деня и седмицата си?

– Всичко е през календара, за всяка среща използвам Outlook. Няма друг вариант, затова дори когато имам нужда от един час за мислене, си го запазвам специално в календара, за да мога наистина да се отдам на нещо, което трябва да свърша. Имаме срещи за 12 месеца напред, особено редовните срещи. Имаме и международни, и вътрешни фиксирани срещи, които запазваме една година напред. Първото, което правя сутрин, след като се събудя, е да си отворя календара и да видя какви срещи имам през деня и така мога да предвидя целия ден.

Коя е бизнес книгата, която четете?

– Дочитам Матиас Шранер, немски полицай, който е създал институт за преговори и е преговарящ от глобален мащаб. Той например преговаря с пиратите, които отвличат кораби в Сомалия. Неговата книга се казва Negotiation on the edge. Като техника на преговорите според него най-важното е в каквато и да било ситуация никога да не реагираш първосигнално, поемаш дъх, броиш до три и никога не опонираш.

А как да се изразиш все пак?

– Ето това е целта на цялата книга. Аз бях на негово обучение за преговарящи. Той разказа колко години е работил в Германия и как е учил в САЩ и започна обучението със следния казус: "Звъни ми жена, която казва, че съседът й се е самоубил току-що пред очите й. Хукваме с колегата, откриват огън по нас на стълбището, но се качваме на петия етаж, там има отворена врата, няма труп, а на дивана е седнала жена, към която човек е насочил пистолет и казва: "Излезте оттук или ще я убия." Как ще постъпите?" Ние очакваме да научим как да преговаряме с големи международни клиенти, а той пита как ще преговаряме с убиец или самоубиец. Оказва се обаче, че принципите са едни и същи, независимо дали преговаряш с петгодишния си син или с купувач в магазина.

Другото, което научих от книгата, е, че децата са най-добрите преговарящи. Защото изхождат от позиция на силата. Те имат чувството, че са най-силните в случая, по-силни са от теб, защото могат да ти се "тръшнат". И понеже хиляди пъти им се е получавало, вярват, че това ти влияе и на теб. Оттам си даваш сметка всъщност колко грешки си допуснал в преговорите с децата.

Липсвате ли на вашите деца?

– Липсвам им. Аз не спазвам фиксирано работно време, много често работя през уикендите, но това си е мой личен избор, никой не ми го е наложил. Винаги съм работила така и те си знаят, че когато мама има работа – работи, а когато съм с тях, изцяло им се посвещавам. Беше тежко, когато пътувах, защото от 20 работни дни в месеца 17 не бях в България и се стигна до момент, в който те не искаха дори да споделят с мен. Най-големият ми син е на 13, но двете ми големи деца са момчета, сега с момичето ще бъде различно.

Колко време прекарвате с телефон, таблет и компютър на ден? Кое мобилно приложение ползвате много?

– Много. Целенасочено отказах да имам таблет, смартфонът и компютърът са ми достатъчни. Вътрешният ни комуникатор е Skype for business. Използваме го за чат, за телефонни и конферентни разговори, за видео. Но най-много вечер ползвам един друг арр – Baby monitor, безценен е.

Кои медии ви помагат да се ориентирате най-добре в работата си?

– "Капитал" и "Дневник", когато имам нужда да проверя дадена информация или да се доверя на достоверни източници, се ориентирам към тях. Чета всички професионални издания. От моите колеги от Великобритания съм научила например, че ВВС са независими и много често, когато ми трябва повече информация за навън, чета какво казват.

"След като поработиш на пазари като Африка, осъзнаваш, че каквато и да е бизнес драмата в България, колкото и да е трудно, винаги има начин да я преодолееш."
Фотограф: Цветелина Белутова
Светла Лесова управлява бизнеса с най-продавания шоколад в България. От година и половина тя е директор на българското дружество на Mondelez, което продава Milka, Toblerone, Suchard, Своге, BelVita, TUC и Oreo. Преди това е била директор "Продажби" в компанията за Източна Европа, Близкия изток и Африка за две години и половина. Работила е в българското подразделение на Procter&Gamble, като последната й позиция е била на изпълнителен директор за България. Започва кариерата си в Gillette - България, през 2002 г. Завършила е "Бизнес администрация" в Софийския университет "Св. Климент Охридски".
Mondelez International е световен производител на леки закуски – шоколад, бисквити, дъвки, бонбони и разтворими напитки, с приходи от 36 млрд. щатски долара през за 2015 г. "Монделийз България" е създадена при закупуването на шоколадовия завод в гр. Своге през 1993 г. (тогава Kraft Foods), през което произвежда и местни търговски марки – "Морени", "Своге", "Сезони", "Република". Заетите в производството и администрацията са над 850 души.

Благодарим ви, че четете Капитал!

Вие използвате поверителен режим на интернет браузъра си. За да прочетете статията, трябва да влезете в профила си.
Влезте в профила си
Всеки потребител може да чете до 10 статии месечно без да има абонамент за Капитал.
Вижте абонаментните планове

5 коментара
  • 1
    zumz avatar :-|
    zumz

    Дамата има солиден опит и явно добра репутация. В същото време честото споменаване в текста за изцяло мъжките екипи с които се е сблъсквала, сексизмът и най-вече "От колко души се състои лидерският ви екип? – Осем дами и един мъж." е ясна индикация, че си го връща тъпкано - на мъжете. В България ръцете са й развързани, прави го. Не съм й фен.

  • 2
    shwarzspeht avatar :-|
    Клюводървец

    Галя,моля,те ,покажи успешни БЪЛГАРИ,реализирали се освен в търговията ,медийте,рекламата,туризма- и,в производство на продукти.Щото парите за горните дейности,се създават от производители,които създават принадена стоиност.Т.е. някой трябва да печели пари,за да има реклама,туризъм и т.н. Първобитните хора благодарение на пещерата и огъня са оцеляли.Ама някой е открил огъня.И после като има светлина има рисунки по стените на пещерата-демек изкуство.

  • 3
    jd89 avatar :-|
    jd89

    Слагайте по-малко захар в тия шоколади, направо не могат да се ядат от що са благи. Нестле са по-добре в това отношение.

  • 4
    thescarface avatar :-|
    equity

    Много напоително интервю на госпожата, ама ако бях аз на нейно място и кажа: "осем господа и една дама..." и усещам, че съм стъпил на взривател. Иначе спрях да чета в момента, в който каза, че "Република" не била рекламирана и едва ли не се самопродавала! По въпроса може да се обърне към главния си счетоводител или по-вероятно счетоводителка, за да и извади рекламите "по пера", щото въобще не бяха далеч времената, в които ни заливаха реклами точно на същото шоколадово блокче във всеки удобен момент. Но от семинари за това как да преговаря, може да го е пропуснала...

  • 5
    smart_za_batkov avatar :-|
    Батков-вън

    Шоколад ли е нещо , което е с не-какаови мазнини и тонове захар? Според мен не. Може да го кръстят "сладък десерт с какао" или нещо подобно А дамата е доста надута :) ще рече човек, че тя самата измисля продуктите и маркетинга, а не ползва готовите продукти и екселски таблици на крафт, разработени от десетилетия :)


Нов коментар

За да публикувате коментари,
трябва да сте регистриран потребител.


Вход

Още от Капитал

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. OK