С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
14 окт 2016, 14:59, 8611 прочитания

Аутсорсинг пионер

Президентът на TELUS International Europe Ксавие Марсенак пред "Капитал"

  • LinkedIn
  • Twitter
  • Email
  • Качествената журналистика е въпрос на принципи, професионализъм, но и средства. Ако искате да подкрепите стандартите на "Капитал", може да го направите тук. Благодарим.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg
Профил

Макар и французин, Ксавие Марсенак е едно от най-известните лица на българската индустрия за изнесени услуги. Със съдружника си Филип Угринов създава компанията за аутсорсинг услуги CallPoint New Europe през 2004 г. Двамата се познават от съвместната си работа в PricewaterhouseCoopers (PwC). Решават да създадат свой бизнес в България и се спират на аутсорсинга. Марсенак има над 20-годишен опит в международни компании в областта на консултациите, финансите и сливания и придобивания. След като канадската TELUS International придобива CallPoint New Europe през 2012 г., Ксавие Марсенак става президент на новата ТELUS International Europe. Има MBA от INSEAD, както и диплома за IT инженер и експерт счетоводител.
Компанията

TELUS International Europe е една от най-големите компании в българския аутсорсинг сектор с над 2500 служители в офисите в София и Пловдив, които продължават да се разрастват. Групата има голям офис и в Румъния, който Марсенак и Угринов откриват през 2007 г. В двете страни TELUS International Europe извършва услуги за клиенти от телекомуникациите, финансите и от технологичния сектор. Приходите на компанията в България за 2015 г. достигнаха 54 млн. лв. при печалба от 6.4 млн. лв. Общият оборот на бизнеса в България и Румъния е 40 млн. евро, според компанията.
Как решихте да основете аутсорсинг компания?
Преди 12 години нямаше такъв сектор в България. Но той вече се развиваше в други държави - беше започнал през 2001 г. в Индия, 2003 г. в Мароко и т.н. С моя съдружник Филип Угринов говорихме какво можем да правим в България, тъй като тук има хора с добро образование и езици, които вместо да избягат някъде, може да останат тук. И първата идея беше да правим изнесени услуги в областта на финансите и счетоводството, тъй като имахме дългогодишен опит от PwC. Дори посетихме такъв център на PwC в Краков. Опитахме се да търсим клиенти тук, но видяхме, че е много сложно, когато си стартъп в тази индустрия. Трудно е някой да ти се довери, когато едва прохождаш. Тогава започнахме да разширяваме кръга на потенциалните услуги и попаднахме на кол-центровете. Тогава дори не знаехме какво е колцентър, честно казано. Но видяхме потенциал в този бизнес. С Филип подготвихме десет слайда презентация, която разпратихме до 300 колцентъра в Германия и Австрия. Идеята беше да сме подизпълнител на тези компании с германски фокус. И две отговориха, че имат интерес. Свързахме се с тях, една ни покани на среща. И след нея поиска да правим бизнес заедно. Бяхме учудени и не знаехме откъде да започнем. Разбрахме се през юли, а на 1 септември вече имахме операции в София.

За два месеца?
Да, беше малък проект - около 20 човека. Тогава в частта за бизнес разходите имаше две основни пера - това за персонала беше ок, а другата част беше за технологии. Тогава технологията беше проблем, защото интернет беше нестабилен. И така започнахме да правим телемаркетинг за Германия от София. От първия месец бизнесът вървеше добре, бяхме на печалба и така постепенно започнахме да се разширяваме.


Първият ни офис беше на улица "Леге" - две стаи, а след три месеца се преместихме в "Лозенец", където вече стигнахме 50-60 души. Работихме само за този клиент и след две години започнахме да търсим нов клиент. През 2006 г. за една нощ HP ни взе половината от персонала. Дадоха им два-три пъти по-високи заплати от нас. Така разбрахме, че с бизнес модела ни има проблем. Решихме да търсим inbound customer support, a не outbound като телемаркетинг.

Как намерихте следващите си клиенти?
Направихме маркетингово усилие и така стигнахме до него - беше компанията за коли под наем Europcar в Германия. Направихме тест, който беше успешен, и продължихме с тях. Преместихме офиса, като наехме два етажа.

Колко трудно беше за вас като стартъп да убедите клиент да ви се довери?
Ами много е трудно.



Какви тактики използвахте?
Първо, трябва да си сигурен в себе си. Второ, трябва да си представиш какво ще стане, макар и първоначално да нямаш особена идея, да разкажеш бъдещето пред тези хора. Роля изигра и бекграундът ни. Когато представяхме пред едни австрийци, след презентацията те ни казаха: "Щом сте от PwС, сигурно знаете какво говорите." И е нужна много работа - като обещаваш нещо, трябва да го изпълняваш. Ако не го изпълняваш, обясняваш защо и кога ще го свършиш. Става дума за ежедневни практики във всеки добър бизнес. Мисля, че са същите навсякъде.

Използвали ли сте някакво ноу-хау от други компании в сектора тогава? Или нямаше от кого да се учите?
И да, и не. В интернет имаше много информация, четохме как се прави колцентър, какви са принципите и т.н. Използвахме натрупаното и от предишната ни кариера. Смятам, че ключов фактор за успеха ни беше, че нямахме опит в този бизнес и правихме нещата по различен начин от установените компании тогава. Примерно репликирахме модела на оценяване на персонала от PwC с шестмесечни ревюта, каквито нямаше в индустрията тогава. Това ни помогна да структурираме по-добре персонала и да създадем мениджърски екип.

Кои бяха най-големите предизвикателства тогава извън персонала?
Най-вече технологията - тогава заради по-ниските разходи работихме с VoIP технология, която не беше особено устойчива и непрекъснато нещо се разваляше. Имаш проблем, когато ти плащат на свършена работа на минута и не можеш да се обадиш по телефона два дни. Постоянно търсихме решение и в един момент намерихме точен партньор.

Какви технологични решения избрахте - тукашни или от други страни?
Част от тук, част от чужбина. Системата за обслужване на клиенти закупихме от Франция, а телекомуникационните ни партньори бяха български. Сред другите предизвикателства бяха финансирането, защото като малка фирма е трудно. Изразходвахме нашите лични капитали и започнахме да търсим други - срещнахме се с всички банки. През 2008 г. имахме стабилна компания и късмет да срещнем и получим финансиране от фонда Global Finance, което много ни помогна и направи бизнеса ни устойчив.

Също така в началото аутсорсинг индустрията не беше много добре припозната като потенциал от правителството и когато молихме за съдействие да промотираме България в чужбина, нямаше особен интерес от тяхна страна. Питаха ни "вие колко милиони ще инвестирате в завод" и им отговаряхме "100 000 лв." и те казваха "малки сте, не сте важни". "Но срещу тези 100 000 лв. ще отворим 100 работни места". Сега виждаме как индустрията се сочи за много перспективна от държавата, но ако някои държавни структури бяха помогнали по-рано, щеше да е два пъти по-голяма.

Като гледате назад, бихте ли променили нещо?
Сигурно. Индустрията много се промени, средата в България също. Ако започвах сега, щях да стартирам с повече капитали и международни партньори, защото виждаме, че много големи аутсорсинг компании си търсят партньори.

Как ви се отрази кризата тогава?
Кризата ни помогна, защото много компании тогава търсеха начини да си намалят разходите чрез изнасяне на дейност. Това само ускори един процес, който вече беше започнал. Другото беше, че тогава имаше много повече хора на пазара на труда, защото нямаше къде да работят. Те дойдоха при нас. Сега много от тях са на мениджърски позиции.

Как успявате да запазите тези хора и да ги развивате, при условие че сте започнали бизнес от нулата, а впоследствие се появиха и много големи конкуренти?
Някои от тях започнаха като студенти, други имаха съвсем малък опит. Успяхме да ги задържим, като ги мотивираме. Те виждат, че са на правилното място в правилния момент. Когато си свидетел как компанията ти расте с 50-60% на година, разбираш, че е добре да си тук и имаш перспективи. Отделно и отговорностите им растат, трупат повече опит, възнаграждението им също расте. Но най-важното е да се чувстват добре. Имаме много мениджъри, които са получили от нашите преки конкуренти двойни и тройни заплати. И те идват при нас и казват: искам да остана тук и не искам повече пари, но да знаеш, че другите ни хедхънтват. Приятно е да чуеш подобно нещо.

Преди четири години компанията ви беше придобита от канадската TELUS. Имахте ли други планове за развитие, или целта ви беше да станете част от по-голяма организация?
Още когато създавахме бизнеса, смятахме, че един ден ще го продадем на по-голяма организация. Такъв поне беше планът. През годините е имало достатъчно голям интерес към компанията. И освен от TELUS, по същото време имахме и други оферти. Предлаганите финансови елементи горе-долу бяха същите от различните кандидати. Но с TELUS намерихме добър партньор, културата им ни хареса, още от първата минута се разбрахме с мениджмънта. Не съм виждал такава CSR (бел. авт. - корпоративна социална отговорност) култура в други компании. Видяхме, че има голям потенциал за растеж, най-вече заради факта, че те нямаха нищо в Европа. Всички други като партньори вече имаха бизнес в Европа и не знаехме как ще се интегрираме. TELUS ни даде доста свобода да правим бизнес, както решим, и то се вижда и от резултатите ни: за 4 години оборотът ни е нараснал седем пъти.

Имаше ли вариант да не останете в новата компания?
Не, защото за нас основното, заради което приехме предложението на TELUS, беше, че имахме общи споделени ценности и една обща визия да развием компанията и да бъдем пример за връзка между корпоративната култура и успех.

Какво трудно решение или казус сте срещали в кариерата си?
Да имаш силата да откажеш нов бизнес,въпреки апетитните финансови краткосрочни ползи, които може да извлечем. Например в днешно време ние все повече отказваме да работим за клиенти, които не споделят нашата визия за корпоративна култура, имат неустойчив финансов модел и най-важно - не биха предоставили възможност на служителите ни да се развиват, да правят нещо иновативно и да бъдат високо оценени от клиента ни.


Фотограф: Цветелина Белутова
Как очаквате аутсорсинг секторът да се развие през следващите години? Има ли лимит това разрастване?
Трябва да погледнем макрокартата на Европа и да преценим какви услуги се предлагат. Нашата сила тук е в типа услуги и езици, които се предлагат. От гледна точка на езиците ще е нужно да мине много време, преди някоя друга локация да е толкова конкурентна. Проблемът е, че всички, които ги говорят, бягат от България, а ние вкарваме чужденци - в момента едни 30% от всичките ни служители в Европа са чужденци - тоест около 700 души. Ако гледаме развитието на индустрията, която започна през 90-те години, едно от най-първите места е Ирландия. Но 25 години по-късно там все още са най-големите локации, макар разходите да са далеч по-високи. Но в този случай вече говорим и за талант, знания и всичко, което прави една локация успешна. Така че в България ще продължим да растем, но трябва да се разработват и развиват умения. В по-северните държави в региона - Чехия, Полша и тъй нататък, има повече центрове за споделени услуги на големи мултинационални компании. Като преминем в по-южните държави като нас и Румъния има много повече аутсорсинг компании.

България има над 40 000 работещи в аутсорсинга, а в Румъния са около 70 000. Като компания искаме да останем тук - ще разширяваме услугите, ще навлизаме все повече и в ITO (IT аутсорсинг), ще имаме нов бизнес догодина. В IT се занимаваме основно с поддръжка на инфраструктура и малко със софтуерни разработки. Много хора твърдят, че с автоматизацията на процесите много аутсорсинг центрове ще изчезнат. Но от контактите си с нашите партньори и клиенти разбираме, че никой не го вярва. По-скоро работата на служителя в колцентъра ще стане по-сложна, тъй като роботите ще отговарят на всички по-прости задачи, а сложните неща ще останат за хората. Но пък професията ще стане по-интересна и по-добре платена. Не знаем кога това ще се случи. Сигурното е, че всички компании искат да инвестират повече в отношенията с клиентите си, да им продават други услуги и т.н. Има дори много известни брандове, които ни признават, че нямат CRM система и не са наясно каква е историята и предпочитанията на клиентите им. И всички инвестират много в тази посока.

Как се стигна до инвестицията ви в Румъния?
През 2006 г. решихме, а 2007 г. го направихме. Идеята беше да сме регионален играч. Мислехме, че България е малка, а има и различни езикови умения - България беше за немски и славянски езици, а Румъния за латинските езици. И се оказа, че този модел работи. Когато имаме голям френски клиент, го пращаме към Румъния, както и италиански. Испанските ги поделяме между двете държави. Оглеждахме и други държави от региона, но засега сме се спрели на тези две.

Ако трябваше да давате съвет на друг бизнес, който навлиза в друга страна като Румъния, какъв щеше да е той?
Да има местни партньори. Тогава имахме познати, които ни срещнаха с добри партньори - млади и динамични хора. Но беше трудно, защото очакванията между двете страни бяха много различни.
Блиц
Създай свой пазар, за да нямаш конкуренция

Как успявате да балансирате между лично и професионално време?
Опитвам се да балансирам, защото понякога не знам кога започва и свършва работният ми ден. Особено когато имам предвидени конферентни разговори с Канада, където часовата разлика е 10 часа. Опитвам се да отделя време за семейството и децата си - през уикенда не работя, за да прекарам повече време с тях. Спортувам доста - тичам, ходя по планините, играя тенис.

Колко добър сте на тенис?
Толкова добър, че да бия партньора си Филип.

Имате ли любими бизнес книга и бизнес медии по света и България?
Успях да прочета Blue Ocean Strategy, която е от преподавателите У. Чан Ким и Рене Моборгне от INSEAD, където съм учил. Книгата не е нова, но е много интересна. Цялата идея зад нея е когато правиш бизнес, вместо да се бориш с другите в един сегмент, да създадеш свой пазар и да нямаш конкуренция. Това донякъде е и нашият случай, където успяхме да създадем индустрия тук.

Що се отнася до медиите, напоследък се оказва, че достъпът ми до тях става основно през Facebook, където намирам интересните новини и статии от деня.

Телефон или лаптоп?
И двете. Използвам ги за всичко.

Какви приложения използвате?
Интересувам се от всякакви приложения за комуникация - сега всеки от нас има по пет-шест подобни на телефона си. WhatsApp е много популярен, включително и във фирмата за разговори между колегите. За нашите клиенти сме длъжни да използваме всякакъв софтуер, който те искат за комуникация. Все повече желаят от нас да управляваме и социалните им мрежи. С много клиенти говорим през Skype. Други пък са много консервативни и не искат да говорят през Skype заради сигурността.

  • Facebook
  • Twitter
  • Зарче
  • Email
  • Ако този материал Ви е харесал или желаете да изразите съпричастност с конкретната тема или кауза, можете да ни подкрепите с малко финансово дарение.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg

Прочетете и това

Заводът на Schneider Electric в Пловдив става демонстрационна "умна" фабрика Заводът на Schneider Electric в Пловдив става демонстрационна "умна" фабрика

Предприятието е второто на групата в Европа, което въведе системи за оптимизация на производството

8 дек 2019, 3868 прочитания

На първо място инженер На първо място инженер

Станислав Протасов, съосновател на софтуерната компания Acronis

6 дек 2019, 6344 прочитания

24 часа 7 дни
 
Капитал

Абонирайте се и получавате повече

Капитал
  • Допълнителни издания
  • Остъпки за участие в събития
  • Ваучер за реклама
Още от "Мениджмънт" Затваряне
Бизнесът понякога е поредица от щастливи случайности

Основателят на болница Тракия - Стара Загора Иван Колев пред "Капитал"

Още от Капитал
Бъдещият софийски жк "Галакси"

Срещу необявена цена "Галакси инвестмънт груп" стана собственик на най-големия парцел за строителство в рамките на София

Язовир "Черна дупка"

Пресъхването на язовир "Студена" заплаши Перник с пълно безводие до края на годината и разкри огромните пропуски при управлението на водите в България

PISA 2018: Образование с часовников механизъм

Тревожно ниските резултати на 15-годишните в България по индикаторите за функционална грамотност се проектират в бъдещето на страната

От какво боледува педиатрията

За лечението на 1.2 млн. деца в България се отделят само 11% от бюджета на здравната каса

ЕСМ на 50

Поглед към влиянителния музикален лейбъл навръх 50-годишнината му

Камион желание

Отново за мобилните кухни, уличната храна и къде да я опитаме този месец

X Остават ви 0 свободни статии
0 / 10