Първият независим интернет вносител в България
Абонирайте се за Капитал

Всеки петък икономически анализ и коментар на текущите събития от седмицата.
Съдържанието е организирано в три области, за които Капитал е полезен:

K1 Средата (политическа, макроикономическа регулаторна правна)
K2 Бизнесът (пазари, продукти, конкуренция, мениджмънт)
K3 Моят капитал (лични финанси, свободно време, образование, извън бизнеса).

Абонирайте се за Капитал

Първият независим интернет вносител в България

Първият независим интернет вносител в България

Изпълнителният директор на телекомуникационната компания "Нетера" Невен Дилков

Александра Козбунарова
26224 прочитания

© Цветелина Белутова


В бизнеса умението не е да вземаш верни решения, а да вземаш такива, които няма да те убият.

Визитка

Невен Дилков е основател и изпълнителен дирктор на най-стария независим телекомуникационен оператор в България - "Нетера". Преди да се върне в България през 1996 г., за да започне собствен бизнес, придобива шарен международен опит. Учил е "Компютърни науки" в най-големия технически университет в Китай - "Цинхуа". Прекарва три години там, преди да се прехвърли в софийския Машинно-електротехнически институт (МЕИ, днес Технически университет).

Година по-късно Дилков е в Wesleyan College в Западна Вирджиния, САЩ, където завършва с отличие. Работи известно време като софтуерен консултант в Чикаго. После желанието да стартира нещо свое го връща в България и го задържа тук вече 20 години.

Компанията

Създадена през 1996 г., "Нетера" е един от първите български оператори, специализирани в колокация и отдаване на линии под наем в Централна и Източна Европа. Към днешна дата компанията има присъствие в 19 страни - от Швейцария и Германия до Грузия, Армения и Азербайджан. "Нетера" има холдингова структура и към групата се включват дружества, управляваши недвижимите имоти на компанията, както и такива, обособени към конкретните технологични платформи и услуги. За 2015 г. от основната си дейност - отдаване на линии под наем, компанията отчита 16.4 млн. лв. приходи при 572 хил. лв. печалба. В дружеството в момента са заети около 140 служители.

Знаехте ли с какво се захващате, когато започнахте бизнеса си преди 20 години?

Имах много ясно съзнание какво правя и то много бързо се оказа абсолютно грешно. Това, което планирахме с моя тогавашен партньор и заради което се върнах през 1996 г. от САЩ, беше да организираме производство на консумативи за кабелна телевизия. Идеята беше дизайнът да се прави в България, производството в Китай и да се продава в Америка. Дори започнахме, но се оказа, че няма мащабите, които очакваме.

Какво променихте в модела си?

Захванахме се с интернет и започнахме да го продаваме. Както често се случва в стартъп културата, идеята дойде от нуждата да си решим личен проблем. Нямахме интернет и решихме сами да си направим. Пуснахме спътникова станция с капацитет 64 килобита от София до Вашингтон, с което в есента на същата 1996 г. се захранваше около 80% от българския интернет. Първите ни клиенти бяха местни интернет доставчици. А бизнесът толкова добре потръгна, че точно в онези години на най-голяма криза с фалиращи банки и смени на правителства, ние правехме по 30% ръст на капацитетите и приходите всеки месец. Наричам го романтичния период на бизнеса - работехме до 16 часа на денонощие и нямаше по-щастливи от нас.

Ние сме едни от хората, които създадоха интернет бизнеса в България. През годините го развивахме като единствения независим, несвързан с големите телекоми оператори и подкрепяме малкия и средния бизнес в бранша. Ние сме една от причините да съществуват толкова много малки и средни доставчици на интернет в България, което е довело и до това, че има толкова качествен интернет. България е редовно в топ 10 в класациите за качество на мрежата в света.

При липса на други компании в сектора, откъде взехте ноу-хау? Какви примери следвахте?

Връщайки се от САЩ, имах ясен принцип за подражание. Това, което бях научил от бизнес културата в Щатите, го прилагах директно тук и каквото и да направех, работеше.

С каква инвестиция и екип започна всичко?

С един продаден апартамент в Плевен за около 4-5 хил. долара, трима души и една станция.

Благодарение на "Нетера" започват бизнеса си първите доставчици, но към днешна дата предлагате много различни услуги. Как през годините се промени бизнесът ви?

Най-важните промени бяха първо, след като направихме този начален бум и създадохме интернет пазара, решихме, че има достатъчно инерция и желаещи играчи на пазара да го развиват. Продадохме това, което бяхме направили на фирмата на Теодор Захов (в момента съиздател на "Капитал" - бел. авт.) и той преименува това, което бяхме направили на "Спектърнет". Заедно с това станахме доставчик на такива като "Спектърнет" и тогава стартираха "Интернет България", "Орбител", "Натурела", а ние поддържахме спътниковите станции. Промяната беше, че от интернет доставчик станахме доставчик на другите оператори. Това беше предпоставка да започнем да работим и за международни спътникови оператори. Така излязохме на международния пазар и започнахме да инсталираме спътникови станции в други страни - днес имаме в над 12 държави - от Шри Ланка и Казахстан до Европа и Северна Африка. Продажбата в началото беше едно много рисковано начинание, защото имаше опасност да останем без работа.

След това имаше и важни стъпки, когато се препозиционирахме и започнахме да работим с наземни станции.

Как продължи да се развива бизнесът ви с международни компании?

Изградихме първото международно комуникационно трасе след падането на монопола на БТК и станахме пионерите в бранша. Постепенно започнахме да предоставяме повече наземни комуникации, а спътниковите станаха по-малък дял от работата ни. Някъде в този период изградихме и София телепорт. Тогава имахме много интересен случай - след едно земетресение в Средиземно море прекъснаха международните кабели на БТК и цялата комуникация на България за ден минаваше през нас.

Постепенно развихме телепорта като първия независим и неутрален център за данни, какъвто е и до момента, а много международни оператори си разполагат цялата апаратура там. Sofia Data Center е най-ново изгражданият и оборудван център за данни. Изграден е само преди три години и е една от най-големите ни инвестиции.

А кои са другите ви големи инвестиции?

Освен международната ни мрежа с точки за достъп в 16 държави, най-голямата инвестиция е Sofia Data Center. Тя е от порядъка на 2 млн. евро, но в течение на времето се е изменила с всички обновления. Друга голяма е цифровата телевизионна станция и цялата телевизионна платформа, за която говорихме. Тя също беше около 2 млн. евро.

Как финансирахте всички тези начинания и не търсихте ли външни инвеститори?

Финансирали сме се със собствени средства и банкови заеми. Миналата година имахме процес на търсене на инвеститор за проекта ни Netix - отделна компания за Carrier Ethernet (най-вискококачествената интернет свързаност) с международно присъствие и амбиции на европейския пазар. Не постигнахме съвпадение на интересите с инвеститори и продължихме сами.

Какво доведе до решението ви да се откажете през 2014 г. да предоставяте сателитна телевизия на едро в България?

Ние не се отказахме. Напротив, просто намерихме първия си голям клиент в Африка, вместо тук. Иначе платформата и досега я използваме. В момента дори има и конкретни разговори с оператори да стартираме отново спътникова платформа в България.

През септември обявихте, че "Нетера" се променя. Как и защо?

Вместо само комплексни услуги решихме да предложим по-разбираеми такива. Оказа се, че това, което предлагаме в момента, е доста сложно и не всичките ни клиенти го разбират. Добавихме в мисията си и стандартни услуги, за да може човек да ги види, да ги хареса и да си ги купи. Традиционно работим за бизнеса, но това може да ни доведе и до естественото решение да започнем да доставяме услуги и за дома. Ние така или иначе имаме продукти за крайни абонати - NeterraTV е телевизия за българи в чужбина. Така че имаме опит и в тази сфера, но може би ще го разширим.

Какви цели сте си поставили с всички тези промени?

Целим да постигнем 12% ръст на приходите и печалбата за следващата година, което е значително увеличение на приходите ни и ще наложи промяна в много от процесите, за да е реалистично. През последните години ръстът ни беше значително по-нисък.

Действително в годините назад ту имате леки ръстове, ту леки спадове. Последната ви рекордна година е 2010 г., когато правите 24 млн. лв. оборот. На какво се дължат тези резултати?

През последните години имаме сравнително стабилни приходи от периодични услуги, тези колебания са в резултат на големи единични сделки. Напоследък сме стабилни, но смятаме, че можем да правим много повече.

Кои са най-големите трудности, които е имало пред "Нетера" и пред вас като мениджър?

За мен лично винаги е било трудно да се преборя със себе си и ограниченията, които сам си поставям. Трябваше ми известно време да осъзная, че не съм най-умен и всеможещ и няма нужда да се опитвам да съм. Що се отнася до фирмата, винаги сме имали изключително силна конкуренция на всеки пазар, където работим. Винаги сме в състояние да се доказваме и да се адаптираме бързо към пазара.

Като погледнете назад, кои са решенията, които иначе бихте взел?

Сравнително често съм взимал грешни решения. В бизнеса умението не е да вземаш верни решения, а да вземаш такива, които няма да те убият. Така знаеш, че ако сбъркаш, можеш да се поправиш. Имахме една голяма криза, когато се поддадох на изкушението на една фирма, която затваряха по организационни причини. Мениджърът поиска да дойде с целия си екип и аз се съгласих. След като половин година назначавахме екипа при нас, накрая той не дойде, настана хаос - някои напуснаха, други се издигнаха без необходима квалификация. Наложи се да правим бързи промени и ни вкара в криза с екипите, с която се борихме години. Грешните решения обаче са неща, които ни учат.

Какво ви помогна да се задържите на пазара?

Фирмената ни култура. Характеризира се със силен индивидуализъм, но и едновременно силна идентификация с екипите и съзнанието, че правим нещата заедно и благодарение един на друг. Силата ни идва и от здравия реализъм и естествената нужда от адаптация.

Как намирате правилните хора?

В България има достатъчно можещи, мислещи и амбициозни хора. Така беше още в началото. Обикновено хората сами ни намират. Разбира се, често имаме обяви за работа, но и развиваме хората си, което е най-добрият начин да намериш правилните служители. Имаме два случая на служители, които са започнали като куриер или момче за всичко и са стигнали до топ мениджмънт позиции.

БЛИЦ

Няма личен и професионален живот


Как успявате да балансирате между личното и професионалното време?

Животът е един - няма личен и професионален. Във всеки един момент има едно важно нещо, което трябва да правиш, и само трябва да го осъзнаеш. Например сега важното е разговорът с вас.

Кои са любимите ви бизнес книга и медии по света и в България?

Харесвам BBC и Guardian, редовно чета "Капитал" и "Дневник". А книги имам много. Една от причините да развия бизнеса си е четенето на бизнес литература. Запали ме Winning на Джак Уелч. Добри са и: Lean Enterprise на Бари О’Райли и The Corporate Culture Survival Guide на Едгар Шайн.

Смартфон или лаптоп?

И двете.

Кои са любимите ви мобилни приложения?

Често ползвам Google Maps, понякога такива за новини. Иначе съзнателно не ползвам приложения, защото смартфонът е генератор на разсейване и заема повече време от необходимото.

Новите правила на Дилков

Отскоро в "Нетера" има друга концепция за управление

Това, на което се опираме, е т.нар. Lean Management подход. Той много ни харесва и напълно съвпада с културата във фирмата. Създадохме си пет основни принципа на работа върху тази основа, с които постепенно да променим оганизацията си.

Единият принцип е по-бърза и пряка обратна връзка от клиентите. Традиционно се фокусираме повече върху бизнес проекти и се стараехме да видим в каква посока ще се развие пазарът. Открихме, че ако работим с клиентите по-отблизо, постигаме по-добър резултат. Пример за това е телевизионната ни платформа, в която хвърлихме много усилия и инвестиции в България, за да се окаже, че за нея има по-голямо търсене в чужбина. В момента при тази динамика на пазара преценихме, че по-адекватно е всяко бизнес направление да се развива съвместно с клиентите ни и стъпка по стъпка заедно с тях.

Малко преформулираме и начина, по който задаваме цели - на работните групи, на отделните хора, на ръководителите. Даваме цели, които са обаче по-общи, за да могат групите да ги изпълняват стъпка по стъпка, ръководителите да наблюдават процесите да не излизат извън зададените рамки. Тук са събрани няколко принципа от Lean управлението: отношението между ръководител и изпълнител на проект. Да речем, че искате да стигнете от Франкфурт до Пловдив за месец. Тръгвате в посоката, която мислите за правилна, и за две седмици сте минали 20 км. Работата на ръководителя е да зададе границите, в които може да се работи, и на кратки интервали да се прави справка с реалността. Ако посоката или методът е грешен, трябва да премислите инструментите и стратегията си, а ако и това не помогне, да се върнете в началото на процеса. В случая с Пловдив - Франкфурт да се запитате дали няма и друг начин да си свършите работата, вместо да изминете разстоянието. Така се стига до променянето и на разбиранията и преосмислянето на търсения резултат.

Друг основен принцип е задачата да се организира в сравнително малки като брой членове работни групи. Всеки бизнес процес ще се изпълнява от малък екип - двама-трима и не повече от пет човека. Това има много дълбок смисъл. Процесите на развитие и на продажби са достатъчно сложни и не е необходимо да ги усложняваме допълнително. Имали сме случаи, в които определена ниша се работи с 4-5 звена, общо около 25-30 души. Моето убеждение е, че ако всеки изпълнява отделна част и функция, за никого не е ясна цялата картина. Така много по-бавно се вземат решения, по-бавно се прилагат нови идеи. Колкото повече са хората в един екип, толкова по-трудна става и комуникацията. Екип от малко на брой компетентни хора е много по-вероятно да успее да обхване цялата неоходима информация, за да взема решения и да реагира адекватно. Ключовото тук е да са дадени конкретни, добре описани граници на правата. В "Нетера" имаме описани правомощия на всеки за вземане на решения, свързани с финанси. Доскоро това се правеше само от топ мениджърите, вече ще ги има всеки търговец, ръководител на работна група и всеки с отношение към бизнес процесите. Това решава не толкова очевидния проблем и че понякога един-единствен човек отговаря за широк спектър от услуги и отношения с клиенти. В комплексността на съвременния бизнес тази организация е трудно изпълнима и често дава негативни резултати.

Още един принцип, който въвеждаме, е този на постоянното развитие, колкото и банално да звучи. Оказа се, че много често се стига до разбирането, че всички трябва да се развиваме, когато важи за другите. Например за мениджър на екип, който развива софтуер, не бива да е изненада, че трябва да се научи да разбира езика на програмистите, какви проблеми решават и дали има други начини. Разбиране, че трябва да се адаптираш към пазара, към собствения си екип и проекта си, изведнъж води до това, че на хората им се налага да научат много неща. Иначе се оказваме в ситуацията с 30 експерти по нещо дребно в един екип. Развитието и обучението са работа на всеки в организацията.

Следващият принцип е свързан с идеята за т.нар. ката (строго определена поредица от техники - бел. авт. ) за подобрение. Това за нас е общ принцип на работа, при който се търси постоянна промяна и постоянно подобрение. И това е необходимо, защото съвременният бизнес постоянно трябва да се напасва към средата. Идеите идват от пазара и от нас самите. Откликваме на всяко предложение, стига да е адекватно и да може да се реализира. Благодарение и на малките работни групи идеите от всякакви нива се чуват.

  • В бизнеса умението не е да вземаш верни решения, а да вземаш такива, които няма да те убият.

    Визитка

    Невен Дилков е основател и изпълнителен дирктор на най-стария независим телекомуникационен оператор в България - "Нетера". Преди да се върне в България през 1996 г., за да започне собствен бизнес, придобива шарен международен опит. Учил е "Компютърни науки" в най-големия технически университет в Китай - "Цинхуа". Прекарва три години там, преди да се прехвърли в софийския Машинно-електротехнически институт (МЕИ, днес Технически университет).

    Година по-късно Дилков е в Wesleyan College в Западна Вирджиния, САЩ, където завършва с отличие. Работи известно време като софтуерен консултант в Чикаго. После желанието да стартира нещо свое го връща в България и го задържа тук вече 20 години.

    Благодарим ви, че четете Капитал!

    Вие използвате поверителен режим на интернет браузъра си. За да прочетете статията, трябва да влезете в профила си.
    Влезте в профила си
    Всеки потребител може да чете до 10 статии месечно без да има абонамент за Капитал.
    Вижте абонаментните планове

    5 коментара
    • 1
      zmuz avatar :-|
      zmuz

      Хубаво интервю, хареса ми завършека: "Имаме два случая на служители, които са започнали като куриер или момче за всичко и са стигнали до топ мениджмънт позиции."

      Бари Дилър, американски телевизионен магнат, е започнал кариерата си като момче за всичко на 19 г. в отдела за кореспондеция на холивудска агенция. Расте бързо в кариерата, на 33 г. прави първия си милион, а на 50 - първия милиард, в момента състоянието му се оценява на 2,6 милиарда долара.

    • 3
      m17 avatar :-|
      m17

      Брех, български селф-мейд мениджър е открил (или поне демонстрира) лийн методологии и мислене. Похвално.

    • 4
      tehnolog avatar :-|
      Технолог

      Когато прочета подобна статия, в мен се прокрадва съмнението, че основателите искат да продават.

    • 5
      igenov avatar :-|
      igenov

      Вероятно има някакво разминаване между казаното от уважавания от мен г-н Невен Дилков и написаното във вестника. Не отговаря на истината, че "Нетера" е била доставчик на Интернет в България през 1996г. През тази година фирма ГУКИС изгради Интернет възел, който беше свързан със световната мрежа чрез сателитна връзка. По това време единствено БТК имаше право да осъществява международни телекомуникации. На базата на договор БТК предоставяше международна свързаност на ГУКИС включително и сателитната връзка за Интернет възела. Сателитните връзки на ГУКИС бяха през спътник на "Orion Atlantic" и фирма "Нетера" осигуряваше поддръжката само на сателитната чиния без да има и най- малка връзка с доставката на Интернет.


    Нов коментар

    За да публикувате коментари,
    трябва да сте регистриран потребител.


    Вход

    Още от Капитал

    С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. OK