Накъде без доверие
Абонирайте се за Капитал

Всеки петък икономически анализ и коментар на текущите събития от седмицата.
Съдържанието е организирано в три области, за които Капитал е полезен:

K1 Средата (политическа, макроикономическа регулаторна правна)
K2 Бизнесът (пазари, продукти, конкуренция, мениджмънт)
K3 Моят капитал (лични финанси, свободно време, образование, извън бизнеса).

Абонирайте се за Капитал

Накъде без доверие

Нямам самочувствие, че вече съм научила всичко, и затова продължавам да се уча, казва Даниела Петкова.

Накъде без доверие

Даниела Петкова, председател на управителния съвет на ПОК "Доверие" пред "Капитал"

Десислава Николова
18699 прочитания

Нямам самочувствие, че вече съм научила всичко, и затова продължавам да се уча, казва Даниела Петкова.

© Цветелина Белутова


"Устроена съм по начин, който ме кара, когато има проблем, по-скоро да се втурна да го разрешавам. Но често се случва, особено напоследък, това да идва с мисълта, че след като разреша и този проблем, вече се отказвам, защото ми е дошло до гуша."

Профил

Даниела Петкова започва работа в ПОК "Доверие" още при създаването на компанията през 1994 г. До 2000 г. работи първо като главен счетоводител, а след това и като финансов директор. Оттогава до 2012 г. е главен изпълнителен директор, а след това председател на управителния съвет на компанията. Преди да влезе в осигурителния сектор, Петкова е собственик на фирма за счетоводни, данъчни и финансови консултации.

Компанията

ПОК "Доверие" е най-големият пенсионен фонд в България с 1.210 млн. осигурени и активи под управление над 2.7 млрд. лв., а осигурените лица са около 1.2 млн. В момента за компанията работят над 300 души.

Трудно ли е управлението на голям бизнес и много хора?

Управлението, или по-модерната дума мениджмънт, не е наука, а някакъв вид дисциплина, вид дейност, която се основава на общовалидни принципи и правила и няма значение какво се управлява, тези принципи са валидни. Разбира се, има и специфика в зависимост от това какъв тип е организацията и мащабът на нейната дейност. Основните принципи обаче си остават едни и същи и смятам, че няма голямо значение от гледна точка на доброто управление дали се управлява бизнес организация, държава, социална организация, обществено заведение или включително няма значение дали управляваш своята мини лична общност или даже самия себе си. Една от разликите е, че в големите организации има повече разписани правила – вид вътрешно нормативни актове, официално приети практики и йерархична структура, в която са определени правата и отговорностите на различните длъжности, има делегиране на права за взимане на решения от различни длъжностни лица и това е така, защото не е възможно стоящият начело на организацията да взима всички управленски решения. Всеки висшестоящ, независимо от вида на организацията, на която е начело, ако тя е по-голяма, но е допуснал грешката да иска всички въпроси да минават през него, рано или късно се проваля, като по-често преди това вече е провалил съответната управлявана от него организация.

Вие как се научихте?

Нямам самочувствие, че вече съм научила всичко, и затова продължавам да се уча. След толкова години работа на тази позиция и наученото до момента със сигурност имам повече натрупани знания в областта на управлението, отколкото съм имала в началото, но някак връзката е обратно пропорционална – колкото повече уча и трупам опит, толкова повече се засилва усещането ми, че не съм научила достатъчно и има още много.

Колко голяма беше компанията, когато поехте управлението й?

През 2000 г., когато поех задължението да я управлявам, имаше активи от по-малко от 20 млн. лв., 10-20 хил. осигурени лица, а служителите, които работеха в компанията, бяха около 30. В момента активите са около 2.7 млрд. лв., осигурените лица са около 1 млн. и 200 хиляди. Служителите в компанията са 300, осигурителните посредници, с които работим и имаме сключени договори и които представляват нашата армия, с която покриваме цялата страна, са над 20 000.

С колко от служителите сте от самото начало?

Историята ни се простира през 22 години. С няколко човека работим заедно през целия този период. Около 40% от работещите в момента са тук над 10 години. Мотивацията за работа, за добри постижения и за удовлетворение на служителите във всяка компания, включително и в "Доверие", е много съществен въпрос, свързан с управлението на всяка организация. Успехи не се постигат от организациите, а от хората които работят в тях и ако те не са мотивирани, удовлетворени, ако нямат амбиция да постигнат резултат, всякакъв успех на организациите е немислим. Изследваме удовлетвореността на служителите, какво им харесва и не им харесва при тяхната работа за "Доверие", какво ги движи напред и ги кара да дават повече от себе си, максимума, на който са способни. Това е обект на непрекъсната работа при управлението на фирмата и само който не го е правил, не знае колко много могат да се подобрят резултатите от дейността на база на тази обратна връзка със служителите при едно такова изследване.

Кой е първият служител, когото сте наели и колко от служителите сте назначили лично?

Това беше толкова отдавна, че не съм сигурна дали си спомням кой беше първият. Но един от първите ми спомени е свързан с подбора на IT директора. Имаше дълъг период от време, след като поех тази длъжност, в който без изключение всички хора, които съм назначавала в компанията, преминаваха през интервю, на което присъствах лично. С радост мога да кажа, че повечето от служителите с над 10 години стаж, ако не и всички, съм избирала лично. С растежа на компанията процесът на управление трябваше да се адаптира към по-големия мащаб. Вече се налагаше да делегирам права за вземане на решения от други. Признавам си, в началото ми беше доста трудно, защото до този момент решенията взимах само аз, включително в областта на подбора на кадри. В резултат на промяната в тази област от доста години вече участвам лично само при подбор на кадри от средно и високо ниво мениджърски позиции. За кадри под това ниво има делегирани права на други мениджъри да осъществяват този подбор. Разработихме цялостна система от правила с ясно разписани изисквания към кандидатите, към комисията за подбор, кой участва, как дава мнението си и т.н. От много години вече решенията за назначаване на хора в компанията се взимат на база на точкова система, която отчита мнението на всички участници в специално създадена за целта комисия. Още се колебая обаче дали делегирането на точно това право за подбор на кадри, пък било то и за по-ниски нива, без мое участие е правилно, признавам си. Системата, която сме изградили, е достатъчно добра, за да не пропуска хора, които не отговарят на разписаните като правило изисквания - за знания, за образование, за опит и т.н. Но когато става въпрос за чисто човешките качества на даден кандидат, това разминаване на очакванията на служител на компанията и висшето ръководство е голям проблем. От една страна, вярвам на своите заместници и на други мениджъри, на които е делегирано правото да подбират кадри. От друга страна, ако установя, че служителят, в чийто подбор не съм участвала, чисто човешки не отговаря на моите представи, е двойно неприятно. Получавам две разочарования едновременно. Едното е от това, че се сблъсквам с човешко поведение, което ценностно не одобрявам, а от друга страна, снабдявам се и с едно неудовлетворение, че хора, на които вярвам, не са преценили правилно. В този смисъл не съм сигурна и до ден днешен дали когато се подбират кадри, без значение от позицията, трябва да участвам винаги и лично.

Как се научихте да разпознавате хората?

Давам си сметка, че е много трудно да се прецени какъв е даден човек от един или два разговора по време на интервю най-малкото защото ние не сме психолози. Знам със сигурност от опит, че никой от нас не е толкова добър, че да може да се похвали със 100% успеваемост при избора на хора. Мога да споделя, че и аз, както и колегите ми, сме допускали грешки в преценките си. Допускали сме до себе си в резултат на тези грешки неподходящи хора и сме си плащали за грешките – така и трябва да бъде, иначе не би било възможно да трупаме опит. От моя гледна точка това е една от грешките, от които после боли най-много, защото да подбереш някого за работа в компанията, означава да подбереш човек с когото имаш допирни точки, без значение дали е в по-интензивен ежедневен план, на по-големи периоди от време, дали е пряко, или е косвено. Всеки, който стане служител в "Доверие", става част от средата, в която живеем и работим. Защото всички знаем, че има много вредни и неприятни хора с много високо образование, с много висока степен на знания, които от гледна точка на изчисленията, които ще направим, и проекта, който ще развием, са всичко, за което можем да си мечтаем. Но същевременно този човек може така да отрови средата, че ако го изпуснеш от контрол, може да съсипе поне още едни 10-15 човека, които имат допирна точка до него и които в един определен момент казват – не, ние с този човек не искаме да работим и искаме да стоим далеч от него. За съжаление съм имала такива ситуации, в които съм допускала грешката да назнача прекрасни специалисти, и то на възлови позиции, и да ги задържа, изкушена от добрите резултати, които дават въпреки проблемите с характера им. От днешна гледна точка не бих си позволила повече подобен съзнателен компромис, защото той винаги води до криза.

Какви качества са важни за вас като работодател?

Придържам се към правило, което не съм измислила аз, а съм научила и ми е допаднало. Това е SWAN, термин в областта на човешките ресури - като S е smart, W - working hard, A – ambitious и N - nice. Винаги се старая да изследвам в рамките на разговорите с хората, които подбирам, дали притежава тези качества. Първите три се установяват по-лесно. Дали човекът е "приятен" като човек обаче, признавам си, въпреки стотиците интервюта, които съм провела, е много трудно и не винаги успявам в старанието си да установя това качество. Давам си сметка, че има и много прикрити хора. Моето впечатление е, че има и много кандидати, които са старателно подготвени за своето представяне и тогава подборът се превръща в едно представление, в което трябват доста сериозни умения, за да се пропука черупката и да се влезе отвъд нея, да се вникне зад маската. Защото е ясно, че маската е направена, за да се хареса. Когато обявим свободно работно място, обикновено има по няколкостотин кандидати, така че ползваме и фирма, която да направи селекция. Едно от изискванията ни е да тестват кандидатите за няколко характеристики в чисто човешки план, които правят кандидата евентуално подходящ за нас. Единият от тестовете е склонността на кандидата към лъжа, другият е доколко човекът е управляем. Защото правило, което спазвам при управлението на тази организация, е без значение колко е умен, амбициозен, интензивно работещ, колко дипломи има и т.н, ако той е неуправляем, няма работа тук.

Учудих се, че не казахте "смел" като изискване, защото вие сте безкрайно борбен човек, изнесъл безкрайно тежки битки в бизнеса, в компанията, в сектора.

За съжаление те и не свършват, но не, нямам такова изискване към останалите. Това е съдбата на този, който е най-отгоре. Няма нужда да се иска в една организация всички да са борци. В тази компания съм с хора, с които сме стъпили върху една и съща основа като ценности, не бих казала, че съм най-големият борец в компанията, има и други, ние наистина се подкрепяме един друг, но само смелост не е достатъчно, за да се изправиш срещу това, което те е връхлетяло, трябва и подкрепа и аз чувствам такава от колегите си.

Познавате почти целия български бизнес, вие сте един от малкото инвеститори, които непрекъснато посещават общи събрания, срещат се с мениджмънта, имате изисквания към компаниите. Разочарова ли ви бизнес средата?

Ако не го правим, според нас е безотговорно към нашите клиенти – не е наш стил да инвестираш средства на осигурените лица, а после да зарежем инвестираното просто така да си стои в портфейла, без да наблюдаваме какво се случва. Има въпроси и проблеми, които няма как да се разберат дистанционно, просто като се анализират отчетите на съответната организация, ако не се присъства на общо събрание. Във всички случаи разговорът и личните впечатления от мениджмънта на всяка компания, в която сме вложили средства, са важни и когато е възможно, не пропускаме да го направим. Факт е обаче, че все по-малка част от активите под управление поради големия размер на портфейла инвестираме в България, така че все по-малко ни се налага да правим това усилие. Акциите и облигациите, които купуваме от чужди държави и от чужди борси, естествено са на публични компании. Няма да казвам, че са високо рейтинговани, но това, което ще спомена, е, че по публично оповестената от тези компании информация съгласно изискванията на онези, големите пазари, ние можем да разберем много повече отколкото за българските компании, в които сме инвестирали, въпреки присъствието ни на общи събрания.

Дали ме разочарова българската бизнес среда е един от най-сложните въпроси, които може някой да ми зададе. За мен добрата бизнес среда предполага освен възможност за производство на висококачествени продукти и услуги и за добри печалби бизнесът да произвежда и високодоходни работници и служители, което да даде възможност за повишаване на жизненото равнище на населението. Това определено не е така, но е много сложен отговорът за причините.

През последните години държавата се намеси рязко във вашия бизнес с въвеждането на т.нар. право на избор между НОИ и осигуряване в пенсионен фонд. Как реагирахте?

Стана публично как реагирахме. Трудна ситуация, защото не е лесно да се обясни на някого, че в случая не е в негов интерес да има свободен избор точно по този начин. Затова не се и опитахме да разубеждаваме клиенти, колкото и да ни провокираха. От друга страна, тъй като бяхме сигурни, че "свободният избор" няма да доведе до желаните положителни резултати за повечето хора, а само за единици от тях, решихме, че по-правилната позиция е да оставим нашите клиенти да го направят и сами да установят какъв е резултатът, което не закъсня. Слабо решение на държавата, включително и от гледна точка на самата държава.

Чувствате ли понякога бизнеса си заплашен, защото колкото повече стават активите на пенсионните фондове, толкова повече стремежът за национализация просветва в съзнанието на част от политиците?

Създава се такова впечатление, включително и с приемането на този т.нар. свободен избор. Но, от друга страна, колкото повече стават парите, толкова повече на хората не им е безразлично какво се случва с техните спестявания за втора пенсия и става все по-трудно някой да посяга към тях.

Кои са трудните моменти в кариерата ви, момент, когато сте мислили, че сте на ръба да се откажете?

Толкова са много, че не знам как да ги изброя. Ще се затрудня на обратния въпрос: кои са ми лесните. Устроена съм по начин, който ме кара, когато има проблем, по-скоро да се втурна да го разрешавам. Но често се случва, особено напоследък, това да идва с мисълта, че след като разреша и този проблем, вече се отказвам, защото ми е дошло до гуша.

Блиц

С книга в ръка

Кои са любимите ви книги?

Един автор признавам без резерви и това е Питър Дракър. Почти няма служител в компанията, който да не знае моята слабост към трудовете на Дракър, защото не са малко случаите, в които буквално ги замерям с цитати от него, викам го на помощ, както се казва. Израсла съм в семейство, в което се чете много, аз самата мога да прочета и книга, която не ми е много интересна, но някак си мразя да я оставям по средата.

С времето се променяме, включително и книгите, които четем. През последните години съм изкушена да чета книги, които са по-скоро философски ориентирани и по един или друг начин са свързани с природата на човека. Открих автор, който ми допадна, с удоволствие закупих всичките книги и ги чета – това е Морган Скот Пек. Напоследък установих, че някак в годините съм пропуснала да чета Макиавели. Това, което ме изумява в неговите книги, е непреходността на текстове, писани преди шест столетия. В момента чета "Владетелят", или поне преводното заглавие е такова, и със свежо чувство приемам мислите на Макиавели за реформаторите – "Не трябва да се забравя, че няма нищо по-трудно, с по-съмнителен успех и по-опасно за осъществяване от въвеждане на нови порядки. Защото реформаторът има за неприятели всички онези, които са били облагодетелствани от старите порядки, и хладни поддръжници в лицето на ония, които биха били облагодетелствани от новите. Тази сдържаност се дължи отчасти на страха от неприятеля, на чиято страна са законите, и отчасти на недоверието, с което хората се отнасят към новите неща, докато не установят лично ползата им..." Не ви ли звучи актуално и сега?

Как се информирате?

Вестници на хартия не чета отдавна. Макар и рядко гледам телевизия. Основно се информирам от интернет базирани наши и чужди медии.

С какво разполагате - компютър, смартфон, таблет?

Цитираните устройства отдавна са задължителното зло, което присъства в работата на всеки, който се занимава с бизнес.

Как си почивате?

Здравият сън по 7 часа на денонощие ми е по-скоро начин на оцеляване, отколкото почивка. Плувам всеки ден. Много обичам да съм сред приятели, ценностно еднакво ориентирани, с които да дискутираме неща, които ни вълнуват.
"Устроена съм по начин, който ме кара, когато има проблем, по-скоро да се втурна да го разрешавам. Но често се случва, особено напоследък, това да идва с мисълта, че след като разреша и този проблем, вече се отказвам, защото ми е дошло до гуша."

Профил

Даниела Петкова започва работа в ПОК "Доверие" още при създаването на компанията през 1994 г. До 2000 г. работи първо като главен счетоводител, а след това и като финансов директор. Оттогава до 2012 г. е главен изпълнителен директор, а след това председател на управителния съвет на компанията. Преди да влезе в осигурителния сектор, Петкова е собственик на фирма за счетоводни, данъчни и финансови консултации.

Компанията

ПОК "Доверие" е най-големият пенсионен фонд в България с 1.210 млн. осигурени и активи под управление над 2.7 млрд. лв., а осигурените лица са около 1.2 млн. В момента за компанията работят над 300 души.

Благодарим ви, че четете Капитал!

Вие използвате поверителен режим на интернет браузъра си. За да прочетете статията, трябва да влезете в профила си.
Влезте в профила си
Всеки потребител може да чете до 10 статии месечно без да има абонамент за Капитал.
Вижте абонаментните планове

2 коментара

Нов коментар

За да публикувате коментари,
трябва да сте регистриран потребител.


Вход

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност.