Все повече големи компании действат като стартъпи
Абонирайте се за Капитал

Всеки петък икономически анализ и коментар на текущите събития от седмицата.
Съдържанието е организирано в три области, за които Капитал е полезен:

K1 Средата (политическа, макроикономическа регулаторна правна)
K2 Бизнесът (пазари, продукти, конкуренция, мениджмънт)
K3 Моят капитал (лични финанси, свободно време, образование, извън бизнеса).

Абонирайте се за Капитал

Все повече големи компании действат като стартъпи

"Бизнес модел невинаги означава да правиш веднага пари, а да създаваш стойност за клиентите си", казва д-р Александър Чернев

Все повече големи компании действат като стартъпи

Д-р Александър Чернев, преподавател по маркетинг в Kellogg School of Management, Northwestern University в САЩ, преди "Капитал"

Константин Николов
6515 прочитания

"Бизнес модел невинаги означава да правиш веднага пари, а да създаваш стойност за клиентите си", казва д-р Александър Чернев

© Георги Кожухаров


Профил

Александър Чернев е преподавател по маркетинг в Kellogg School of Management, Northwestern University в САЩ. Има докторска степен по психология от СУ "Св. Климент Охридски" и докторска степен по бизнес администрация от Duke University в САЩ. Автор е на книгите Strategic Marketing Management, Strategic Brand Management и The Marketing Plan Handbook. Научните му интереси са в областта на потребителското поведение и взимането на управленски решения, а изследванията му са публикувани във водещи академични издания и цитирани в различни медии като Wall Street Journal, Forbes, Newsweek, Business Week, Тhe New York Times и The Washington Post. Чернев съветва компании в сферата на маркетинговите стратегии, бизнес иновациите, брандинга и управлението на клиенти. Той беше в София, където води мастър клас по бизнес моделиране в Американския университет в България.

Кои са големите предизвикателства пред бизнеса в този толкова бързо променящ се дигитален свят?

Първо, трябва да уточним за кои компании говорим - за стартъпи или за утвърдени фирми. Нека започнем с утвърдените: този бързопроменящ се свят наистина е огромно предизвикателство за тях. Повечето от тези компании имат съответните процеси, начин на мислене и традиции и да ги преодолеят е най-трудно за тях. Политиките на много от тези компании не са приложими към тази нова реалност, мисленето им е леко остаряло, а отделно и много хора в тези компании нямат нужния тренинг, за да са ефективни, най-вече в областта на маркетинга и бизнес стратегията.

Една от големите промени е напредъкът на е-търговията и социалните медии - тоест дистрибуционният и комуникационният канал. Ако сте маркетинг мениджър и сте завършили университет преди 15-20 години, за вас интернет тогава е бил онова странно нещо, което след време ще стане голямо, но не знаеш точно кога. А социалната медия е била имейлът ти. Така че днес трябва да се справяш с много различна реалност - когато има такива канали за дистрибуция и маркетинг и много фирми са успешни в тях.

Друго голямо предизвикателство са процесите, базирани на данните. В миналото тези компании трябваше да правят маркетинг проучвания и да ги анализират. Днес не е така: информацията вече е налична в много категории и натискът върху бизнеса е да се взимат решения върху нея. Проблемът е, че има толкова много информация, че понякога се чудите какво да правите с нея. А анализът на данни може да е много объркващ и труден, ако не знаете какво търсите. Данните променят едно основно нещо в компаниите - отчетността. Компании като P&G харчат милиарди за реклама и промоции и искат да видят какво печелят от това - чрез повечето налични данни става ясно колко са успешни по отношение на разходите си. Ако искате да измерите ефектите от рекламите ви, най-лесният начин е да видите колко кликове е имало върху дадена онлайн реклама и евентуално са довели до продажби. Но измервате само последния клик, без да взимаме предвид какво е видял потребителят офлайн и онлайн и в социалните мрежи преди това, довело до този клик. Тези неща са неизмерими, докато кликът е . И повечето модели все още са базирани на кликовете, макар да знаем, че не са много точни. Както казва Айнщайн: не всичко важно може да бъде измерено и не всичко измерено, е важно.

Друг ключов въпрос за корпорациите е динамичната природа на промените. Преди компаниите имаха дълги производствени цикли. Но днес всички срокове са скъсени неимоверно. Тестването на продукта и разработката се случват по едно и също време. Което е огромна промяна за утвърдените компании с техните дълги процеси на тестване, повторно тестване и пускане на продукта след дълго време. Тук веднага можем да ги сравним с младите фирми: какво прави стартъпът - има идея, прави прототип, ако той работи, привлича пари от VC фондове и пуска на пазара. Но утвърдената компания иска да разбере дали този модел наистина е по-добър и иска доказателства, че той работи по-добре от утвърдения процес. Което понякога отнема много време, през което стартъпът вече може да е взел клиентите й. И накрая какво се случва - утвърдената компания купува стартиращата за далеч повече пари от колкото щеше да плати в началото. Това е огромно предизвикателство за тези корпорации: понякога липсата на промени е добра за тях, защото означава стабилност, но им липсва гъвкавост, за да се конкурират в този динамичен свят.

Да вземем за пример GE (General Electric) - една от най-големите им трудности беше, че са много бавни. И постепенно стигнаха до идеята да действат като стартъп, а не да инвестират милиарди долари в разработката на сложен продукт, който после може да се провали на пазара. Ето защо правят прототип, който тестват и след това пускат в масово производство, ако е успешен. Не е голяма философия и все повече от големите се опитват да го правят. Те са принудени да са по-гъвкави, за да могат да реагират на промените.

Що се отнася до стартъпите, много от тях са водени от технологиите и идеите им се развиват от много, много умни хора. Но винаги ме учудва, че мнозина от тях не мислят за бизнес приложението на продуктите им - кои са клиентите, кой ще плаща за тях, какъв проблем решаваш на компаниите и т.н. Единият аспект е, че не се разбира бизнес моделът, т.е. как да създавам стойност за клиентите и инвеститорите ми. Вторият е неразбирането на важността да имаш бизнес модел. Ако смяташ, че всичко се отнася само за технологиите, значи имаш проблем. Понякога предизвикателството е, че хората, които те финансират, също не са много наясно как да правят пари. Ако се върнем към дотком бума, много от компаниите тогава нямаха никакъв смисъл, включително и WebVan, който е един от най-големите мултимилиардни провали от този период. Много хора инвестираха в тях тогава, защото фокусът беше върху технологиите, а не как да правят пари. Технологичният успех и пазарният успех са две различни неща.

Но в началото много от сегашните успехи като Facebook също нямаха бизнес модел?

Бизнес моделът невинаги означава да правиш веднага пари, а да създаваш стойност за клиентите си. И когато имаш клиентите, намираш начин да ги монетизираш. Ако хората идват на твоя сайт, ще намериш начин - най-малкото ще започнеш да рекламираш. Да, понякога монетизирането идва по-късно. Понякога можеш да стигнеш до успешен бизнес модел и по случайност. Някои стартъпи, обаче не знаят как да създадат стойност за клиентите си.

Според вас новите бизнес модели само на развитите пазари ли се създават, или могат да бъдат приложени навсякъде?

Едно от честите обърквания е, че много хора говорят за нови бизнес модели по отношение на нов продукт. Но ти можеш да имаш същия продукт с различна дистрибуционна стратегия. Да вземем Gillette - имат най-добрия продукт, покритие и т.н. В един момент идва стартъпът Dollar Shave Club, който доставя по пощата. Продуктът им е по-лош, не е по-евтин, ако сметнеш колко харчиш на месец за него. Но имат различен дистрибуционен модел и различен начин на определяне на цената - не на бройка, а на месец. Става въпрос за различна комуникация и стратегия - тоест нов бизнес модел и нов начин за създаване на стойност. Тези модели стават възможни поради множество фактори - промяна в средата, технологиите, регулациите, социокултурни аспекти и т.н. Не съм сигурен, че винаги става заради по-голямата конкуренция.

Как утвърдените компании успяват да се променят при такива сложни структури? Не принадлежи ли бъдещето на по-малките компании?

Много е трудно. Понякога се налага компанията да достигне т.нар. инфлексна точка. Ще ви дам пример: преди време говорих с покойния вече бивш изпълнителен директор на IBM Джон Ейкърс за голямата криза на компанията му през 1992-1993 г. Тогава групата премина през огромни промени - основният им хардуерен бизнес се сгромоляса, акциите се сринаха, изпълнителният директор беше уволнен. И аз го запитах: не видяхте ли задаващите се промени? Той ми отговори: Да, беше ясно, губехме бизнес постоянно. Но защо не направихте и не променихте нещо? И отговорът му беше: как променяш нещо в най-успешната компания, в най-синия чип, за да се откажеш от бизнеса, който е изградила тази компания.

Така че това е най-голямото предизвикателство пред тези групи - как да убедиш акционерите и борда на директорите, че се налага промяна. Понякога е нужно достигането на точка на пречупване, за да смениш бизнес модела си. Тук някои компании се справят по-успешно от други. Достатъчно е да погледнем примера с Bloсkbuster - много добра компания, която пропусна възхода на интернет и стрийминга. Те си мислеха, че моделът им ще е успешен и в новата действителност. Клейтън Кристенсен го нарича дилемата на иноватора - защо успешни компании обслужват сегашните си клиенти и разбират желанията им, но не мислят за бъдещите си клиенти.

И успяват ли големите корпорации в опитите си да станат по-гъвкави?

За някои все още е твърде рано да се каже. Но дори самият факт, че са решени да го направят и да променят бизнеса си, говори достатъчно и е положително за тях.

Какви според вас са основните тенденции в поведението на потребителите, които компаниите трябва да уловят, за да са успешни в бъдеще?

На първо място за мен е мултитаскингът - само погледнете как се променя преживяването в хола. Преди 15 години имаше един телевизор и цялото семейство е отпред и гледа. Днес всеки има собствен екран и дори прави две неща едновременно. Хората по-умни ли са отпреди? По всяка вероятност не, по-скоро се е увеличило умението им за мултитаскинг. И така отделят по-малко внимание на всяко нещо. Което има огромно значение за комуникациите и рекламата. Видяхме го и в изборите - от една страна е кандидат, който произнася речи, от друга - такъв, който борави с къси фрази или туитове. Традиционната реклама става далеч по-малко ефективна, имаме повече продуктово позициониране и т.н. Телевизията беше основното средство за информация, но вече не е, тъй като имаме множество устройства.

На второ място е мобилността - вече съществува страхът да не бъдеш онлайн. Огромна е ролята, която мобилното устройство играе във всяка транзакция и ангажираност на потребителя. Новото поколение потребители растат със смартфона до себе си и го използват по универсални начини. Като компания трябва да установите как да доставяте информация или продукт на тези хора.

Друга промяна е възможността да таргетирате точните потребители. Преди имате магазин и го поставяте на определено място, където се надявате да минат много хора. Или вестник, който печатате и слагате на определени будки. Но сега можете да таргетирате на базата на много фактори. Възможностите пред компаниите да разберат кой е клиентът им са невероятни. Трудността тук е как да доставят правилните оферти и промоции на точния клиент.

Смятате ли, че в този бързо променящ се свят бранд криза като случая с модела Note 7 на Samsung може да унищожи една компания?

Със сигурност не е добра новина и отслабва бранда. В случая със Samsung е ясно, че е лошо, ако смартфонът ти експлодира. Но ако на качване в самолета кажат "всички с експлодиращия телефон да го махнат" става още по-лошо. Естествено, че компанията може да се справи - един от класическите случаи е този с Tylenol в САЩ през 1982 г. Тогава няколко човека бяха отровени и продуктът беше изтеглен от магазините. Автомобили с високоговорители обикаляха кварталите и обявяваха "не пийте Tylenol", в медиите постоянно имаше съобщения. Подходът беше класически и компанията се справи. Но в някои по-критични случаи може да се наложи и пускането на нов бранд.

Профил

Александър Чернев е преподавател по маркетинг в Kellogg School of Management, Northwestern University в САЩ. Има докторска степен по психология от СУ "Св. Климент Охридски" и докторска степен по бизнес администрация от Duke University в САЩ. Автор е на книгите Strategic Marketing Management, Strategic Brand Management и The Marketing Plan Handbook. Научните му интереси са в областта на потребителското поведение и взимането на управленски решения, а изследванията му са публикувани във водещи академични издания и цитирани в различни медии като Wall Street Journal, Forbes, Newsweek, Business Week, Тhe New York Times и The Washington Post. Чернев съветва компании в сферата на маркетинговите стратегии, бизнес иновациите, брандинга и управлението на клиенти. Той беше в София, където води мастър клас по бизнес моделиране в Американския университет в България.

Благодарим ви, че четете Капитал!

Вие използвате поверителен режим на интернет браузъра си. За да прочетете статията, трябва да влезете в профила си.
Влезте в профила си
Всеки потребител може да чете до 10 статии месечно без да има абонамент за Капитал.
Вижте абонаментните планове

0 коментара

Нов коментар

За да публикувате коментари,
трябва да сте регистриран потребител.


Вход

Още от Капитал

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. OK