Как вашият бонус се отразява на поведението на колегата ви
Абонирайте се за Капитал

Всеки петък икономически анализ и коментар на текущите събития от седмицата.
Съдържанието е организирано в три области, за които Капитал е полезен:

K1 Средата (политическа, макроикономическа регулаторна правна)
K2 Бизнесът (пазари, продукти, конкуренция, мениджмънт)
K3 Моят капитал (лични финанси, свободно време, образование, извън бизнеса).

Абонирайте се за Капитал

Как вашият бонус се отразява на поведението на колегата ви

Как вашият бонус се отразява на поведението на колегата ви

Целта на финансовите стимули не е само да възнаграждават индивидуалните постижения. Те могат да бъдат ключов фактор и при оформянето на груповото поведение

12729 прочитания

© Truth Leem


Когато организациите променят начина, по който компенсират служителите си, те започват социален експеримент, независимо дали ръководителите го осъзнават. Проблемът е, че огромното мнозинство от тези експерименти се извършват без научен подход и водят до резултати, които могат да бъдат подвеждащи или неубедителни.

Популярността на възнагражденията, свързани с представянето, очевидно отразява убеждението, че служителите ще работят по-усилено, когато имат обещания за финансови стимули. Но мениджърите често очертават по-дълбоката хипотеза за схемите за плащане за ефективност, а именно, че хората се интересуват предимно от това колко самите те получават. Противоположното мнение в академичната литература твърди, че стимулите могат да имат и социален ефект - когато хората се грижат не само за това колко получават, но и за това колко получават останалите в социалната група около тях. Ако е вярна, последната гледна точка предполага основна роля на стимулите при оформянето на социални ефекти, създаващи стойност. Но е трудно, ако не и невъзможно, да се каже дали индивидуалните или социалните ефекти биха били по-важни в даден контекст, без да има проучване на условията, които да отговарят на стандартите за научна строгост.

Нашият доклад Incentive Redesign and Collaboration in Organizations: Evidence from a Natural Experiment разглежда такава рядка възможност, предоставена от южнокорейска компания за електронна търговия. Драматичните открития в него може да разклатят вярата дори на най-крайните последователи на подхода "заплащане според представянето", които смятат, че социалните ефекти не съществуват. Но освен това те дават възможност да се поучим от промяната в стимулите. Големите промени в компанията може да ви покажат какво наистина мотивира служителите ви (дори и да мислите, че вече знаете) и къде е най-големият потенциал за увеличаване на производителността.

Преобразуване на финансовите стимули на случаен принцип

Обект на нашето изследване беше подобен на Groupon е-търговец с малко над 200 служители. За целта на доклада го прекръстихме Сhimera. През 2013 г. компанията решава да смени схемата за възнаграждения за продажбения екип от заплащане според представяне към фиксирани заплати (но диференцирани на базата на предварително съществуващи нива на производителност). Особено важен за нашето проучване факт е, че продажбеният екип не преминава изцяло към новата схема, а е разделен на групи по азбучен ред и това става поетапно в продължение на четири месеца. През този преходен период екипите за продажби се състоят от служители на фиксирана заплата и такива, които все още са възнаграждавани според представянето си. Те работят едни до други, като разликите в стимулирането им се дължи единствено на името им според азбуката.

Освен сравняването на производителността в над 46 000 сделки успяхме да измерим социалните ефекти чрез проследяване на усилията за взаимно сътрудничество между служителите. Трудната задача на търговските екипи на Chimera е да идентифицират и култивират връзки с партньори за груповите отстъпки, които са жизненоважни за компанията. Продавачите не са задължени да споделят спечелените от тях възможности с колегите си и при един общ режим на заплащане според представянето можем да предположим, че имат всички основания да опазят от останалите трудно извоюваната преднина. Искахме да определим дали подобно поведение се променя с увеличаването на броя на колегите, чиито финансови стимули са се изместили от заплащане според представянето към фиксирана заплата.

Резултатите

Противно на философията "всеки човек за себе си", базирана на заплащане според представянето, открихме, че промяната към фиксирано възнаграждение води до месечно средно увеличение на усилията при всеки служител както по отношение на собствените задачи, така и в сътрудничеството с колеги. Увеличението продължи да расте още по-рязко с нарастването на броя на хората от екипа, които преминават към фиксирано възнаграждение. Дори бяхме свидетели как продавачите променят поведението си още преди да преминат към фиксирана заплата, стига колегите им вече да са преминали.

Резултатите ни стават още по-забележителни, когато видим, че промяната към фиксирано заплащане е съкратила средното месечно възнаграждение в целия екип с около 16% и е намалила месечните заплати на най-високоплатените хора близо наполовина. Служителите имат значително по-ниско възнаграждение, но са работили също толкова, ако не и повече както през месеците непосредствено след преминаването им към фиксирана заплата. След 12 месеца сътрудничеството постепенно намалява до нивата отпреди промените, макар продуктивността да остава висока, което предполага, че периодът на сътрудничество има дългосрочни последици.

Оформяне на целите

Откритията в проучването ни могат да бъдат обяснени най-добре чрез позоваване на теорията за оформяне на целите, предложена от Зигварт Линденберг и Николай Фос. Тя твърди, че хората ще търсят лично удоволствие или материална печалба, освен ако не бъдат "бутнати" към социално благоприятно поведение (в този случай - сътрудничество) чрез примери в тяхната среда. Системите за риска и възнагражденията, например финансовите стимули, могат да "преосмислят" гледната точка на служителя от анти- към просоциална (или обратно).

В случая на Chimera премахването на възнагражденията, свързани с индивидуалните резултати, изглежда, е дало свобода на служителите да се ангажират в съвместно продуктивно поведение. Тъй като все повече служители са пренасочени към фиксирана заплата, социалните последици упражняват неудържимо влияние върху персонала, който още получава заплащане според представянето. Макар и все още да са в старата система, те преминават към сътрудничество с колегите си.

Да се възползваш от социалните ефекти

Едно от основните последици от изследването ни е, че често може да се генерират някои синергийни ефекти дори и в рамките на професии и функции, които като че ли се работят перфектно като индивидуално начинание. Което в никакъв случай не означава, че това винаги е случаят. В контекста, при който няма полза от сътрудничество, заплащане според представянето е очевиден избор за стимулиране на служителите. Единственият начин да знаете със сигурност е да експериментирате както Chimera. Така получените знания могат да доведат до далеч по-дълготрайни дивиденти.

Статията е предоставена от INSEAD Knowledge и е част от мениджмънт рубриката на "Капитал". Copyright INSEAD 2016.

Phanish Puranam is the Roland Berger Chair Professor of Strategy & Organisation Design at INSEAD. He is also the Academic Director of INSEAD’s PhD Programme.

Sunkee Lee recently defended his doctoral dissertation at INSEAD and will be joining the Tepper Business School at Carnegie Mellon University as Assistant Professor of Organisational Behaviour and Theory in July 2017.

Когато организациите променят начина, по който компенсират служителите си, те започват социален експеримент, независимо дали ръководителите го осъзнават. Проблемът е, че огромното мнозинство от тези експерименти се извършват без научен подход и водят до резултати, които могат да бъдат подвеждащи или неубедителни.

Популярността на възнагражденията, свързани с представянето, очевидно отразява убеждението, че служителите ще работят по-усилено, когато имат обещания за финансови стимули. Но мениджърите често очертават по-дълбоката хипотеза за схемите за плащане за ефективност, а именно, че хората се интересуват предимно от това колко самите те получават. Противоположното мнение в академичната литература твърди, че стимулите могат да имат и социален ефект - когато хората се грижат не само за това колко получават, но и за това колко получават останалите в социалната група около тях. Ако е вярна, последната гледна точка предполага основна роля на стимулите при оформянето на социални ефекти, създаващи стойност. Но е трудно, ако не и невъзможно, да се каже дали индивидуалните или социалните ефекти биха били по-важни в даден контекст, без да има проучване на условията, които да отговарят на стандартите за научна строгост.


Благодарим ви, че четете Капитал!

Вие използвате поверителен режим на интернет браузъра си. За да прочетете статията, трябва да влезете в профила си.
Влезте в профила си
Всеки потребител може да чете до 10 статии месечно без да има абонамент за Капитал.
Вижте абонаментните планове

2 коментара
  • 1
    gost22 avatar :-P
    gost22

    Странно. Тук се борим да вдигаме заплатите, а там... "промяната към фиксирано заплащане е съкратила средното месечно възнаграждение в целия екип с около 16% и е намалила месечните заплати на най-високоплатените хора близо наполовина. Служителите имат значително по-ниско възнаграждение, но са работили също толкова, ако не и повече..."

  • 2
    m17 avatar :-|
    m17

    До коментар [#1] от "gost22":

    Не е толкова странно, познавам поне няколко български фирми където има силно диференциране на заплащането на хора с подобен профил и производителност. Поради исторически, шуро-баджанашки и всякакви подобни причини. И въпреки силното желание на мениджмънта да го скрие, постепенно тази информация изтича и силно демотивира всички засегнати. Т.е ако намалят свръх заплащането на отделни примадони това ще доведе до повишена мотивация и производителност при по-ниски общи разходи.
    Затова в доста големи (западни) фирми има концепцията за нива и публична информация кой на кое ниво е и какъв е обхвата на заплащането в съответното ниво. Разбира се конкретната сума зависи от стаж, производителност и т.н. Така всеки може да предположи колко взимат колегите му но пък е сигурен че него не са го прецакали и не се демотивира от съмнения и интриги.


Нов коментар

За да публикувате коментари,
трябва да сте регистриран потребител.


Вход

Още от Капитал

Един оракул на 90

Един оракул на 90

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. OK