С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Вход | Регистрация
2 12 яну 2018, 12:03, 7054 прочитания

По-дигиталните камиони

Христо Христов, президент и изпълнителен директор на "Дискордиа", пред "Капитал"

  • LinkedIn
  • Twitter
  • Email
  • Качествената журналистика е въпрос на принципи, професионализъм, но и средства. Ако искате да подкрепите стандартите на "Капитал", може да го направите тук. Благодарим.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg
Компанията

Автомобилната компания направи 25 години през 2017 г. Вече разполага с парк от 400 камиона, като той се увеличава всяка година и по-точно всеки месец с изключение на август, когато не работят заводите, и декември заради празниците. В момента шофьорите са около 550, по 1.4 на автомобил. А в цялата компания работят
700 души. Приходите на дружеството в България за 2016 г. са
62.4 млн. лв., печалбата – 2.4 млн. лв., а активите на компанията – 26.6 млн. лв. Прогнозите за 2017 г. са за приходи 87.5 млн. лв., печалба - 3.5 млн. лв., и активи за близо 37 млн. лв.

Още по темата

Китайската Geely придобива дял в производителя на камиони Volvo Group

Собственикът на Volvo Cars ще плати 3.5 млрд. евро за 8.2% от компанията

2 яну 2018

Христо Христов: Транспортът е носител на големи промени в новите технологии

Президентът и изпълнителен директор на транспортната компания "Дискордиа" пред "Капитал"

20 дек 2017

Транспорт: Икономически мотор за превозвачите

Компаниите в сектора растат заради съживяването в Европа, където са основните им пазари

13 дек 2017

Търговия с автомобили, части и сервиз: На висока скорост

Растежът на автомобилния сектор в България доведе до скок на приходите на всички по веригата - от дилъри до търговци на авточасти

30 ное 2017

Транспорт: С поглед към пазарите извън ЕС

Падането на ембаргото към Русия, стабилизирането на Турция и отварянето на Иран могат да доведат до ръст на превозите

2 яну 2017
Христо Христов е собственик и изпълнителен директор на транспортната компания "Дискордиа". Христо Христов и съпругата му започват семеен бизнес във Варна през 1992 г. Всичко започва със закупуването на два камиона, произведени в шуменския завод "Мадара". Към днешна дата компанията разполага с 400 камиона. Христов вярва, че схемата, по която развива компанията, ще му донесе успех, а тя е оптимизация на разходите, висока ангажираност на екипа, контрол и минимализиране на проблемите от субективен характер с помощта на високите технологии. Доставчиците му явно вярват в модела, като автомобилният производител Volvo използва "Дискордиа" като еталон за икономично шофиране.

Как расте бизнесът ви през последните няколко години?

Всяка от последните четири години нашият ръст е между 35 и 40%, като за последната година ще е дори малко над 40%. Моите прогнози са, че в следващите 4-5 години бихме могли да поддържаме подобен растеж в рамките на над 30%. Може би по-интересното е, че този ръст е генеричен. Той не е от придобиване на компании, а от непрекъснатото разширяване на нашия бизнес. Като без дигитализация, цифровизация и въвеждане на нови технологии е невъзможно да управляваш такова устойчиво разрастване.

Откъде идва този ръст?

Първо, пазарът е много голям. Той е 1.2 трилиона евро в Европейския съюз, като почти поравно е логистика и транспорт. Ние осъществяваме и двете основни дейности. Минавайки през едни тежки моменти - на пазара и лично ние като компания, се наложи да осмислим много неща и да направим съответните промени, най-вече по отношение на иновативността и внедряването на нови системи, които да управляват различни процеси в нашата дейност, и по отношение на ангажираността на хората. Инвестициите, които до момента сме направили, са над 2 млн. евро само в иновации, като засилваме този обем всяка година и допълнително ги доусъвършенстваме. Насърчаваме и екипа да има предложения за подобрения, за автоматизиране и за намаляване на възможността за грешки. Така че аз виждам това като един непрекъснат процес.



Кои са ключовите IT решения, които внедрихте през годините във фирмата?

Първото започна още преди 12 години, когато внедрихме Microsoft Dynamics NAV, цялостно ERP решение, в което е включена абсолютно цялата ни дейност. Впоследствие имахме и вертикални надстройки над това ERP като NaviTrans на белгийската Young & Partners, системи за управление на парка като Volvo Dynafleet, която за пръв път внедрихме в България, MAN TeleMatics, Transics на WABCO и още няколко. При нас различното беше, че ние още от самото начало ги доусъвършенствахме и адаптирахме към нашия бизнес. Това продължава и до ден днешен, като този процес се засилва. Тоест сумите, които заделяме като част от нашата печалба, се увеличават, но и печалбата ни расте. Смятам, че това е част от бъдещето, т.е. едно нормално ежедневие, в което мислиш какво ново да направиш, за да подобриш своята организация и своята ефективност.

По какво работите в момента като проекти?

Съвсем скоро внедрихме поредното решение - Map&Guide. Една маршрутизираща програма, в която най-точно и прецизно са отразени разходите по различните маршрути. Те са много различни. Един път като пътни такси, които не навсякъде са от типа на тол-системите. Отделно горивата са на различни нива, ДДС също. Някъде се възстановява акциз, някъде не се възстановява. Като вземем и други особености на маршрутите, това може би е най-добрата програма в Европа за прецизно изчисляване на тези разходи. А те са необходими, понеже ние договаряме долу-горе на всеки 2-3 минути сделка, това са над 3200 - 3500 сделки на месец. За да можеш да управляваш по най-добрия начин този процес, трябва да имаш много бърза информация точно какво ти коства тази сделка.

Как технологичните решения през годините ви помогнаха да оптимизирате разходите си и да подобрите комуникацията с клиентите?

Насоките са няколко. Едната е свързана с разходите. Другата - с визуализацията или дигитализацията на стила на управление на шофьорите. В момента ползваме Transics на WABCO, което според мен е най-доброто решение. Цифровизираме начина на натискане на педала на газта от шофьора, колко пъти натиска спирачката, как кара в икономичната зона. Всеки управлява автомобил ежедневно, но технологията позволява да видиш всичко в числа и да го покажеш на шофьора. Например, ето ти си под средното ниво, даваш повече газ, съответно разходваш повече гориво. Натискаш по-често спирачката, съответно губиш енергия. Не караш в икономичната зона. Можеш да видиш средното ниво на фирмата, най-добрите примери, най-лошите.

Тази цифровизация на стила на управление зададе едни различни стандарти, които в крайна сметка доведоха за пет-шест години до намаляване на разхода на гориво с 24%. А това е най-големият разход в транспорта, като ние не го смятаме на база стари автомобили, а на най-новите. И според това, което ни казват доставчиците, които са европейски и световни лидери, вероятно ние сме една от най-икономичните компании в Европа в момента по този показател. Това ни даде други предимства. Постепенно се смени профилът на шофьорите, тъй като те трябваше да влязат в нашите стандарти. Останаха по-спокойните, по-уравновесените. Това доведе до по-малко застрахователни събития. По-нисък разход за резервни части, ремонти, сервизи, гуми, а тези разходи за същия този период са паднали с 55% в сравнение с това, което е било.

От гледна точка на клиентите начинът, по който ние управляваме парка си чрез тези системи, е възможност за по-високо качество. Ние знаем във всеки един момент какво се случва.

Цялата комуникация с шофьорите минава в писмен вид. Тя се съхранява в облачни сървъри пет години и може да се върнем три години назад и да видим конкретен шофьор кога си е прочел съобщението. При него ли е грешката. На какви географски координати се е случило това. Можем да го предоставим на клиента, ако възникнат някакви спорове.

Това намалява възможността за грешки при нас. Отделно клиентът, ако пожелае, може да му бъде предоставен акаунт, с който да вижда автомобила. Къде пътува, колко време има още до разтоварния пункт, шофьорът колко има за каране.

Вие като мениджър при внедряването на нещо ново забелязвате ли характерната съпротива от страна на екипа и как се справяте в такива моменти?

Със сигурност имаше поне в началото. При шофьорите първо имаше много голям отпор. Дори имаше ситуации, при които, когато имаше наличност на шофьори на пазара, ние имахме камиони, които бяха без шофьори и стояха на паркинга, защото шофьорите смятаха, че това нещо е против техния интерес, че ги ощетява. Положихме доста упорство и постоянство в тези процеси и в крайна сметка 3-4 години по-късно те разбраха, че това нещо помага и на тях. Че всъщност, ако наистина си добър, ако проявяваш старание да донесеш един допълнителен доход на компанията, тези системи те защитават. Защитават това, което си направил. Не може да има субективно мнение. Не може да си добър, а някой да ти каже, че не си добър. Защото системите освен него оценяват и цялата компания и определени флоти и може да стават сравнения по всички нива.

Как управлявате компанията – авторитарно или се доверявате на екипа?

Наскоро чествахме 25 години от основаването на компанията. Нашите цели са доста високи за следващите години. Аз се надявам в следващите 25 години да стигнем до едни от лидерските позиции в Европа. А за да стане това, са необходими много неща. Освен дигитализция много е важни са философията и ценностите на компанията. На колегите на нашата годишнина споменах, че всъщност трябва да вземем всичко най-добро, сътворено от човечеството през цялата история. Има добри неща както по отношение на демократичните принципи на управление, така и по отношение на авторитарните в различните периоди на развитие на обществото. Част от силните страни на авторитаризма например е възможността да се вземат непопулярни и смели решения. При демократизма това го няма, защото като вземеш някое непопулярно решение, ще си загубиш гласоподавателите и утре не си на същото място. А в демократизма има възможност да се взимат решения от целия екип. Всеки да има добавена стойност. И аз споделих, че ние трябва да прилагаме нещо като демократичен авторитаризъм или авторитарен демократизъм. Както и да го наречем ние, трябва да вземем всичко най-добро, произлязло от човечеството.

На хора доверявате ли се или предпочитате безпристрастния софтуер?

Доверявам се и на хора, но има неща, които софтуерът прави по по-добър начин. Има и неща, в които хората не са заменими, например, когато трябва да се взимат решения в условията на стрес, натиск или форсмажор, които трябва да се вземат не по заучени формули, а по обратния начин и няма как да се заложат в стандартния софтуер.

Как ви хрумна да насочите компанията да върви по този път?

Аз съм започнал от нулата с два камиона на кредит, купени от шуменския завод "Мадара". Впоследствие с мой партньор приватизирахме една обособена част от "Товарни превози" - Варна, където имаше стари автомобили. Там имаше големи халета, механици, бензиностанция. Спомням си, че автомобилите бяха в много тежко техническо състояние. Почти нямаха гуми, които да стават. Една от първите инвестиции, които направихме, беше за закупуване на гуми за всички автомобили, като инвестицията за тогавашните ни възможности беше много сериозна. Поне 30 – 40% от камионите не бяха годни заради липса на някакви части. Закупихме части, за да си правим ремонтите. Закупихме и гориво на едро с отстъпка за нашата собствена бензиностанция. Няколко месеца по-късно се оказа, че тези гуми са продадени от нашите шофьори на частните самосвали в региона. По-голямата част от резервните части се използваха за нерегламентирани ремонти за други автомобили. А при първата инвентаризация на нашата бензиностанция се оказа, че имаше 4-5 тона вода. Тогава разбрах няколко неща. Че не искам да контролирам процеси, които не смятам, че са приоритетни за нашия бизнес. Подпомагащи дейности като сервизни и бензиностанции. Че трябва да аутсорсна тези процеси към водещи компании. Че искам да работя само с нови автомобили. Да търся системи, с които да мога да контролирам тези процеси и да мога да получавам ежедневна информация във вид, в който най-много ми помага. Това може би има някаква връзка с това, което се случва, но и предполагам, че така съм устроен. Имам усещане за новите неща, имам някаква визия за това, което правя. За това накъде отива светът и искам да съм там в челото. Така че може би е съчетаване на опит с вътрешно усещане.

След 10 години как виждате компанията?

Виждам я като фактор в Европа. Разпознаваема. Тя и сега е такава, но мисля, че тогава ще е доста по-разпознаваема. Компания, която започва да налага стандарти и промяна в начина, по който се прави бизнес. Мисля, че и сега нашите доставчици и партньори започват да променят част от своя бизнес, настройвайки се към нашия модел, защото виждат, че той, освен че е растящ, е и устойчив. Защото стъпва на базата на нови технологии, от една страна, и от друга - на базата на много висока ангажираност на екипа ни.

По каква схема закупувате автомобилите си?

Тя е някакъв хибрид между финансов и оперативен лизинг. Всичките наши автомобили имат договорен изход от нашия парк. Точна дата с точна цена. Това е другата част от устойчивостта. Ние сме балансирали риска. Това е и възможност да реагираш на резки сътресения на пазара, особено по-нататък, когато още повече нарасне флотата. Това е възможност да направиш бързи промени, без това да ти доведе загуба. Когато има голямо свиване на пазарите и трябва да спреш 20 - 30% от камионите, но не може да си спреш лизинга. Но ние, ако се наложи, можем да го направим - от една страна, като не направим съответните инвестиции, от друга страна, като се възползваме от правото си, което е неотменимо спрямо нашите партньори. А пък те като компании, които владеят между 70 и 80% от световния пазар на употребявани автомобили, практически работят на всички континенти и ако е възникнала криза в нашия регион или в Европа, няма как да си представим, че в Китай или Латинска Америка ще е по същия начин. Това е всъщност част от бизнес модела ни, за да има той такава устойчивост. За да можем да планираме такъв растеж и да можем да получаваме всеки месец автомобили. При нас растежът се е превърнал в ежедневие. Това е, което искахме да постигнем и в самото съзнание на хората. Да знаят, че когато влязат през вратата на някои от офисите ни, днес ще трябва да направим нещо повече, отколкото вчера. Ние знаем кога трябва да назначим хора, колко време трябва да ги обучаваме. Това са нашите търговци, флотни мениджъри, техническа експлоатация, шофьори. Това е подредено и се знае кога трябва да се случи, кой месец, колко време трае обучението, кога се получава следващата партида камиони.
Q&A

Кое е било най-трудното мениджърско решение?
Няма такова.

Съжалявате ли за нещо, което сте направили като мениджър, за допуснати грешки при развитието на бизнеса?
За нищо не съжалявам. Много си ценя грешките, които съм допуснал. Много опит са ми дали. Радвам се, когато има проблеми, и уча и екипа ни да се радва, защото ние се развиваме единствено когато решаваме някакви проблеми. Когато се случва всичко както сме го искали, това е добре, всеки го желае, но трябва да знаем, че нищо не добавяме към собствените си знания и умения. Ние добавяме единствено само когато се случват проблеми и трябва да решаваме задачи. Аз отдавна успях да превърна проблемите в удоволствие. Всъщност ги очаквам и желая, защото те ще ми променят знанието и нивото.

Как балансирате между камионите и свободното време?
Разбрах, че е ограничен животът, а имам високи амбиции за това, което искам да постигна, така че се научих да балансирам и да почивам с работа. Успях да го направя така, че да ми носи удоволствие. Истината е, че като отделим времето, в което съм със семейството, всъщност през останалото време нищо друго не правя, освен да съм в бизнеса. Но работя, почивайки си.

Интервюто взе Калина Горанова
  • Facebook
  • Twitter
  • Зарче
  • Email
  • Ако този материал Ви е харесал или желаете да изразите съпричастност с конкретната тема или кауза, можете да ни подкрепите с малко финансово дарение.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg

30 октомври 2018г.
Sofia Event Center

regal.bg/rid2018

"Retail in Detail" Transforming Retail Together: How to Adapt to the New Frontiers



Акценти в програмата:


  • Персонализaция и как да разберем какви са нуждите на клиента
  • Как иновациите в технологии променят търговията на дребно
  • Как достигаме до поколението на милениълите
  • Прозрачност и устойчивост
  • Успехи на международните пазари - от местно към регионално присъствие
  • Еволюция на маркетинга - дигитален маркетинг (маркетинг чрез социални мрежи, мобилен маркетинг, и др.)

regal.bg/rid2018

Прочетете и това

Куриер извън конфекцията 3 Куриер извън конфекцията

Николай Събев, собственик и мениджър на "Еконт", пред "Капитал"

6 юли 2018, 24779 прочитания

Юристът, който цял живот продава цигари Юристът, който цял живот продава цигари

Владислав Михов, управител на "Джапан Табако Интернешънъл България"

11 май 2018, 4761 прочитания

24 часа 7 дни

Кариерен клуб: Финанси »

Стажове, стипендии, конкурси (17 - 23 септември)

Селекция с актуални кариерни инициативи и събития през седмицата

Уебинар: Как да изберете MBA програмата си и как да я завършите успешно

На 25 септември от 19 ч. можете да задавате въпросите си на Д-р Лесли Самози, академичен директор на MBA програмата на Шефийлдския университет

Какво да правим с визитките след GDPR

За да използвате по какъвто и да е начин данните на бизнес партньорите си, трябва да имате правно основание - съгласие или легитимен интерес - за обработването на тези данни и трябва да предоставите на лицето определена информация

Пет минути със ... Алесандро Салерно

Алесандро Салерно - мениджър "Производство" в завода за производство на електрическо оборудване ABB и финалист в последното издание на конкурса за млади бизнес лидери Next Generation 2018 на "Капитал" и "Кариери"

Кариерният форум "Кариера в България" ще се състои на 20 септември

Инициативата е предназначена за студенти, специалисти и предприемачи, които търсят кариерно развитие в България

 
Капитал

Абонирайте се и получавате повече

Капитал
  • Допълнителни издания
  • Остъпки за участие в събития
  • Ваучер за реклама
Още от "Мениджмънт" Затваряне
Бизнес със социален корен

Калин Радев, създател на "Софтуер груп БГ", пред "Капитал"

Следващата трагедия в Сирия

Офанзивата в Идлиб може да има ужасяваща цена с 3 млн. души, които няма къде да отидат

Новият Видин?

Благоевград изненадващо падна под северния град като новото място с най-ниско заплащане, но статистиката е изкривена

България изнася все повече машини и авточасти

Увеличението във външната търговия през 2015 г. идва основно от пазарите на ЕС. Спад има при суровините, но той е ценови

Кредитор продава рециклиращите машини на Пламен Стоянов-Дамбовеца

Оборудването е струвало около 10 млн. лв. при покупката му, а сега се предлага за около половината

Георги Марков, писателят

Penguin ще публикува на английски четири кратки романа на Георги Марков. Защо е важно да го помним и като белетрист?

Календар и домашно кино

Интересните събития през уикенда и следващата седмица

K:Reader

Нов и модерен инструмент, който пренася в дигитална среда усещането от четенето на хартия.

Прочетете целия вестник или списание без да търсите отделните статии в сайта.
Капитал, брой 38

Капитал

Брой 38 // 22.09.2018 Прочетете
Капитал PRO, АВВ строи пети завод в България, 353 млн. лв. ще разпределят за общински проекти ОББ и Сосиете Женерал

Емисия

DAILY @7AM // 21.09.2018 Прочетете