С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
3 22 мар 2019, 10:00, 10732 прочитания

Кирил Вътев: Произвеждаме само продукти, които можем да дадем на децата си

Съсобственикът и управител на месопреработващата компания "Тандем-В" - София, пред "Капитал"

  • LinkedIn
  • Twitter
  • Email
  • Качествената журналистика е въпрос на принципи, професионализъм, но и средства. Ако искате да подкрепите стандартите на "Капитал", може да го направите тук. Благодарим.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg
Профил

Кирил Вътев е завършил спортно училище, а след това профил "Свободна борба" във ВИФ (сега Национална спортна академия). Работил е 11 години като треньор, последните три - като старши треньор на юношеския национален отбор по борба. През 1993 г. заедно с брат си Тодор Вътев учредява месопреработвателната компания "Тандем-В" ООД. Кирил Вътев е бил председател на Асоциацията на месопреработвателите в България три мандата, неин почетен член и дългогодишен член на Държавната комисия по биологично земеделие. Участвал е в бизнес обучения в Австрия, Германия, Белгия, САЩ, Италия. От 2013 до 2015 г. съвместява ангажиментите си в бизнеса с подготовката на националния отбор по свободна борба - кадети, представител е на България в Комисията по маркетинг на Световната федерация по борба UWW.
Компанията

Съдружници в месопреработвателната компания "Тандем В" са Кирил Вътев и децата му - Дамян и Богдана Вътеви. Компанията произвежда продукти във всички категории на месопреработващата индустрия. Част от фирмата е и предприятие в Габрово, в което се произвеждат сурово сушени продукти. Компанията е свързана и с фирма "Биологика", която се занимава със земеделие. Общите приходи на "Тандем В" от оперативна дейност за 2018 г. са 22.5 млн. лв., а печалбата за групата - 1.22 млн. лв. Заетите в дружеството са 170 души.
Защо и как дипломиран треньор на национален отбор по борба започва бизнес с месо и колбаси?

- Не съм допускал, че ще попадна в този бизнес. Но след пълна отдаденост на треньорската работа ми отнеха едно златно поколение в "Левски Спартак", което създадох. Вложил бях 10 години в едно поколение, постигах резултати, но никой не ги отбелязваше, затова реших, че е по-добре да се махна от спорта. Изобщо не знаех как изглежда животът извън спортната зала. Две години си играх на "сляпа баба" - опитвах, продавах облекла на консигнация, включително и на битака съм зъзнал цяла зима. После с брат ми решихме да правим сандвичи и след като от един колбасарски цех ни изгониха, защото сме "пазарували всеки ден" и явно "много работим и много забогатяваме", решихме сами да правим и колбасите за сандвичите. Впоследствие видяхме, че тази работа е толкова сериозна и трудна, че се отказахме от сандвичите и останахме само с производството на колбаси.


Кои са основните етапи, които бележат развитието на "Тандем В"?

- От 1993 до 2002 г. беше време, когато на пазара липсваха продукти, а хората имаха пари. Каквото произведеш – се изкупуваше веднага, не можехме да смогнем. Ние започвахме работа в 5 часа сутринта и вече имаше чакащи на опашка. Клиентите идваха на място и плащаха веднага в брой. На шестия месец ние правехме по 3 тона кайма на ден, а на петата година - почти цялата гама месни продукти. Без никакви търговски усилия продавахме по 12 - 15 тона продукция на ден. Производството ни беше в стола на столичния завод "Искра", където бяхме девет години под наем. Директорката на завода, като видеше, че се увеличава потреблението на електроенергия, веднага ни вдигаше наема. Ние й казвахме, че имаме договор с фиксиран наем, но тя отсичаше: "Носете си договора където искате и се оплаквайте на когото искате, тук аз решавам." Всъщност тя ни насърчи трескаво да търсим възможност да изнесем производството в собствен обект.

През 1996 г. настана огромен дефицит за месо. Тогава се принудихме да изкупуваме живи животни и да ги колим на ишлеме. Наехме една кланица в село Дриново до Попово, реконструирахме я, впоследствие я закупихме и работехме с прясно българско месо.



Следващият етап е свързан с изграждането на нашето собствено производствено предприятие. И най-новият етап - навлизането на търговските вериги в страната, които промениха изцяло пазара. След 2003 г. вече никой клиент не идваше на място, а ние трябваше да разнасяме стока по магазините. Наложи се да купуваме бусове, да назначаваме шофьори, да ги обучаваме. Впоследствие започнахме разговори с веригите и се ужасихме - как така ще ни плащат след 30 дни, как така ще искат такива отстъпки, които всяка година растат. Вече нямаше проблем да произвеждаме, проблемът беше къде ще реализираме произведеното и с каква рентабилност. Липсата на опит в работата с големи вериги и колосалният опит на веригите в други страни по света ни караше да изглеждаме жалки и смешни. Естествено човек се учи, сега работим с всички вериги и отношенията не са толкова драматични колкото в началото.

През какви перипетии мина изграждането на собствено предприятие?

- Първо обиколихме месокомбинатите в България. Отидохме с един единствен въпрос: "Колко трябва да произведе това предприятие, за да си покрие разходите и да е на нула." В Русе ни казаха, че на ден трябва да преработи 600 прасета, а във Враца, че няма шанс предприятието да произведе толкова, че да си покрие разходите. Решихме, че, ако ще правим нещо, трябва да гледаме опита извън страната. Свързахме се с германския проектант Фалкенщайн, който не беше стъпвал в Източна Европа, а за нас това беше основен критерий за избор. Покани ни в Мюнхен, видяхме две предприятия в Германия и две в Австрия, които преобърнаха цялата ни представа за месопреработка. Германският проектант започна работа, ние намерихме терен от 13 декара до зеленчуковата борса в Слатина. Проектът беше на стойност 20 млн. марки, но когато тръгнахме да го съгласуваме, за да получим строително разрешение, нито една българска институция не го одобри, защото не отговаряше на... БДС. Става дума за 1997-1998 година. Бяхме далеч от ЕС, искахме да направим нещо по европейски стандарти, а това се оказа абсолютно неприемливо по това време. Германският проектант ни предложи да намерим български екип и да му дадем да препише проекта, посъветва ни също да направим нещо по-малко като размер, за да не плашим чиновниците. Събрахме български екип, закупихме 4 декара терен в кв. "Военна рампа", на който сме и сега, след което започна битката с българските проектанти. Те познаваха съвсем други норми, които не кореспондираха с изградената ни вече представа за предприятие. След много усилия започнахме да строим през 2000 г., през 2002 се преместихме, освободихме наетото помещение в завод "Искра" и се отървахме от рекета на хазайката.

Сега правите разширение на производственото предприятие и за пръв път използвате европейско финансиране. Каква е целта?

- Проектът е по мярка 4.2 от Програмата за развитие на селските райони. Беше подаден през 2015 г. и одобрен през 2018, само че допустимият максимален размер вече е свален от 3 на 2 млн. евро, от които 50% са субсидия. Правим разширение и реконструкция, с което ще си решим проблема с тесните места, ще увеличим пропускливостта и капацитета и ще можем да поемаме по-големи поръчки.

Кои са основните правила в работата на компанията?

- Не правим компромиси с качеството на продуктите, с технологичната дисциплина, с хигиената, с почтените отношения с всички партньори. Философията ни е заложена от първия ден досега и се изразява в едно простичко изречение - че не произвеждаме продукти, които не бихме дали на децата си.

Какво включва графата с грешките?

- Грешки много, но те са нормална част от развитието. Нашите грешки основно са инвестиционни и стратегически. Разпилях се в един момент, построих нещо (бел. ред. - къщи за гости в Пампорово), което не ми е работа, сега съм се събрал обратно. Нямам работа нито в туризма, нито в строителството, но човек се лъже, когато няма опит.

Грешка ли е инвестицията във фермата за биологично отглеждане на месодайни крави "Биологика" в габровското село Дамяново?

- Не е грешка, но изпреварихме времето, в което се търси био телешко месо. Сега е времето, а аз стартирах с идеята 13 години по-рано. Видях, че производството му е страшно скъпо, страшно нерентабилно и няма кой да го оцени. Вложихме много усилия да пуснем био месни продукти, но очевидно не успяхме заради високата им цена, а тя е висока, защото суровините са много скъпи. Моят проблем е, че като видя нещо хубаво, което се прави по света, нямам търпение да го почна тук, без да преценя добре дали е подходяща средата за това. И това са ми най-честите грешки.

Компанията ви била ли е обект на рекет?

- Имаше един опит от мутри през 1994 г., но успяхме да го неутрализираме и след това не е била рекетирана.

Как се променят маржовете, с които работите?

- Маржовете се променят в зависимост от търговските условия и това важи за всички на пазара. Конкуренцията е голяма, предлагането е огромно, има свободен достъп на вносни продукти до българския пазар. От 2007 г. насам твърдя, че ние, българските фирми, се конкурираме с огромни европейски кооперативи. А тук няма нито един. И с този начин на работа - индивидуално, всеки сам за себе си, в собствената си черупка, не виждам големи перспективи, за която и да фирма, колкото и за голяма да се мисли.

Защо хората тук не обичат да се сдружават?

- Въпрос на манталитет и култура. Но много скъпо ще си платим за тези уроци.

Как се развива американският проект на брат ви, който отвори малко производство в САЩ, за което вие сте предоставили използването на марката "Тандем" и ноу-хау?

- Брат ми предприе тази авантюра и създаде малка компания – "Тандем Америка", в Чикаго, която се развива добре и работи за българската общност. Продуктите се поръчват онлайн и се получават във всяка точка от територията на САЩ. Не е много лесно да се расте в Америка, защото там предлагането е огромно. Няма лесно в бизнеса. Който търси лесно в живота, е обречен цял живот да му е трудно.

Промени ли се търсенето на колбаси във времето? Кои са най-устойчивите продуктови категории?

- В медийното пространство се изля страшно много некоректна, невярна, негативна информация по темата "вредно месо, вредни колбаси". Включително и от специалисти диетолози. Няма вредни храни, има вредни количества. Негативизмът доведе до сериозен спад в потреблението на месни продукти. Въпреки всички несъстоятелни легенди за кренвирша, все още това е най-потребяваният продукт не само в България, а и в света. Защото е удобен, защото става и за малки, и за възрастни, лесен е за употреба, бърз за производство. Предлагането му е огромно, ценовите разлики – също. Но пък затова всеки потребител според собствените си познания и финансови възможности може да си избере с какво да се храни. Отскоро произвеждаме нова серия продукти - "Via Natura – без Е номера", и това също е тенденция в търсенето.

Какъв е пазарният дял на "Тандем"?

- Когато продаваш във високия ценови сегмент, не може да очакваш голям пазарен дял и това не е български феномен. Така че ние не се борим за голям, а за устойчив пазарен дял, борим се за тези, които имат високи претенции към продуктите, които потребяват. В последните години пазарният ни дял е устойчив.

Как управлявате от разстояние предприятието в Габрово, в което произвеждате сурово сушени продукти?

- Имаме доста добра информационна система, но ако нямаш опитен професионалист на място, който да управлява добре процесите и хората, няма да се получи.

Къде виждате месопреработвателната индустрия след пет години?

- Това е твърде кратък период, за да осъзнаем, че трябва да настане някаква специализация в бранша. Ценово сегментиране вече има, но предстоят едни други форми на специализация, които ще доведат и до коопериране, за да се оцелява на пазара. Но това надали ще се случи през следващите пет години.

Какви права сте делегирали на вашия син и на дъщеря ви, които участват в управлението на фирмата?

- Синът ми Дамян израсна в тази фирма – той е тук от 4-ти клас. Когато реших да се захвана с месодайно екологично чисто животновъдство, успях да взема под аренда 300 дка пустееща земя в село Дамяново край Габрово. Той дойде няколко пъти да види и ме попита съгласен ли съм да се захване с тази част от бизнеса. Аз като знам, че е завършил икономика, роден и израснал в София, никога не е живял на село, си мислех, че това е увлечение, което ще отмине. Но той се запали и толкова се задълбочи в тази работа, че миналата година завърши Растениев о дство в Аграрния университет в Пловдив. Фирмата обработва 9000 дка земя – и под аренда, и собствени, има и 300 дка овощни градини. Ако бях създал нещо работещо, можех да делегирам права. Но той си създаде този бизнес от нулата и го разви сам. Дъщеря ми Богдана завърши миналата година престижен университет в Англия. Нейният път е по-различен, тя има 14 години разлика с брат си, тя е от друго поколение. Допреди две години ми казваше: "Аз завършвам, връщам се, ти си свободен." Сега казва: "Моля ти се, поне пет години искам да си до мен."

Какви новости в управлението на компанията въведоха децата ви?

- Те са млади, образовани, интелигентни хора. Непрекъснато търсят новости. По темата "земеделие" Дамян знае несъпоставимо повече от мен, аз не се меря с него, той се специализира и това е много хубаво. Богдана има много голяма теоретична подготовка и тепърва навлиза в практиката. Виждам системния подход и при двамата - да не решават проблемите на парче, а да подхождат системно. Най-добрият учител е ежедневната работа. Има една много хубава китайска поговорка: "И от морето да гребеш, ще гребнеш колкото ти събира канчето." Аз много я харесвам, защото е много важно от кого и как се учиш, но най-важното е колко ти събира канчето.

Как привличате и задържате хората в екипа си?

- Всяка година покрай абитуриентските кампании се излъчват доста интервюта. Някои от абитуриентите отиват да учат, други не искат да учат, но казват, че за по-малко от 2000 лева няма да работят. В една частна компания парите не са спуснати отнякъде, те трябва да бъдат изработени. Така че основният ми стремеж винаги е бил да сме максимално справедливи в заплащането и то да е достатъчно мотивиращо. Много е трудно да се постигне това, защото знаем, че парите никога не стигат, независимо колкото са, но мисля, че се справяме добре. Не смятам обаче, че единствено размерът на заплатата е най-важен. Защото дори и при много високо заплащане, ако атмосферата е неприятна, това не е добра среда.

Какво цените у хората, които работят в екипа?

- На първо място почтеност, на второ – професионализъм.

Има ли кражби от производственото предприятие?

- Скоро не е имало. Имало е.

Каква е съдбата на крадците?

- Моментална раздяла с тях.

По какви други причини се е налагало да освобождавате хора?

- Най-фрапиращият случай е с освобождаването на цяла бригада от четири жени. Работят едно и също, при едни и същи условия, при едно и също заплащане. От сутрин до вечер се карат, заяждат се, обиждат се, интригантстват. Идва едната – оплаква се, следващата прави същото. Шест месеца ги търпях, предупреждавах ги, молих им се, обяснявах, че нямат никаква полза от това, че нищо не постигат, само си късат нервите и създават неприятна обстановка за цялата фирма, и най-накрая след като се извъртяха в един и същ ден за пореден път всичките да се оплачат от другите, ги събрах и казах, че няма нужда от тях.

Как се справихте с кризата?

- Както почти всички, които оцеляха – с бърза реакция на това, което налага ежедневието. Електроенергията и всички енергийни разходи нарастват плавно, постепенно и непрекъснато. Всяко едно такова повишаване те кара първо да видиш можеш ли нещо отнякъде да свиеш като разход и това е перманентен процес. Естествено заплатите не са нещото, което трябва да разглеждаме на първо място, когато се налага да свиваме разходи, защото немотивирани хора не работят. Напротив, дефицитът на персонал доведе до сериозно повишаване на заплатите, макар че производителността не се е повишила.
Q&A

Как успявате да балансирате между лично и работно време?

- Много ми е сложно да ги разделя. Знам, че е много важно да бъдат разделни, но аз лично не успявам. Ще дам най-прост пример - телефонните ми разговори – кои са лични и кои служебни. Те са толкова свързани. Или едно пътуване, когато върша нещо по работа, но покрай това минават и някои лични контакти. Когато сме в отпуска, пак си говорим за работа и пак се налага да се чувам с хора от фирмата или партньори. Приел съм го за нормално и не правя усилия да разделям личното и работното време.

Имате ли хоби?
- Имам – спортът, борбата. От година и половина обучавам треньорите на Македония от всички клубове плюс националния на планиране, методика, техника, тактика. Отглеждам отскоро и няколко кози, което ми е страшно приятно и много ме разтоварва.

Като какъв човек се определяте?
- Като оптимист. Лошото е, че когато застанеш на по-реалистична позиция, хората смятат, че си станал песимист.

Какво ви ядосва?
- Напоследък много се старая да не се ядосвам, но интригантстването, отрицанието на всичко не ми харесват. Ленивостта, безотговорността, никога не са ми харесвали. Обичам по-темпераментни хора, по-нахъсани, по-амбициозни. С тях ми е по-лесно, говоря си на един език. Мудността, лежерното отношение към важни неща никога не са ми харесвали.

Интервюто взе Мара Георгиева
  • Facebook
  • Twitter
  • Зарче
  • Email
  • Ако този материал Ви е харесал или желаете да изразите съпричастност с конкретната тема или кауза, можете да ни подкрепите с малко финансово дарение.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg

Прочетете и това

Бьорн Ску Ейлертсен: Важни са хората, а не задачите Бьорн Ску Ейлертсен: Важни са хората, а не задачите

Главният технически директор на Milestone Systems пред "Капитал"

13 дек 2019, 643 прочитания

Заводът на Schneider Electric в Пловдив става демонстрационна "умна" фабрика Заводът на Schneider Electric в Пловдив става демонстрационна "умна" фабрика

Предприятието е второто на групата в Европа, което въведе системи за оптимизация на производството

8 дек 2019, 4070 прочитания

24 часа 7 дни
 
Капитал

Абонирайте се и получавате повече

Капитал
  • Допълнителни издания
  • Остъпки за участие в събития
  • Ваучер за реклама
Още от "Мениджмънт" Затваряне
Ираван Хира: Цената вече не е определящият фактор в българския IТ сектор

Генералният директор на "Hewlett Packard Enterprise България", управлявано от "Селeктиум", пред "Капитал

Още от Капитал
Новите владетели на "Булсатком"

Водещият тв доставчик има нова акционерна структура, в която присъства един от големите инвестиционни фондове - BlackRock

Песимизъм печели, оптимизъм - губи

Създаването на къс ETF фонд върху SOFIX отваря възможност за печалби при падащ пазар

Накъде след Венеция

Управляващите, президентът и БСП имат различни идеи за реформата на прокуратурата

Дигиталният фронт на търговската война: Шампанско и данъци

Франция е първата, но не единствената държава, която планира данък върху тех компаниите въпреки заплахите на САЩ от ответни мерки

Не без сестра ми

Режисьорката Светла Цоцоркова за втория си пълнометражен филм "Сестра", който трупа награди преди българската премиера

Яра Бубнова: Връзката между изкуството и обществото е скъсана

Директорът на "Национална галерия" за проблемите пред музея и възможните решения

X Остават ви 0 свободни статии
0 / 10