През последните години от България, пък и от много пазари в Централна и Източна Европа се оттеглиха много чуждестранни инвеститори/представители на големи западни компании? Как се отразява това на медийния бизнес?

Това не би следвало да ни шокира. Медиите в повечето европейски и световни държави принадлежат на местен капитал. Изключение е чуждестранните инвеститори да се задържат за по-дълго от обичайния инвестиционен цикъл. Наблюдаваме и настъпването на телекомите в медиите, като те се превръщат в новите мултинационални играчи за сметка на традиционните медийни групи. Аз не деля собствениците на чужди и местни, а на способни и неспособни, които пазарът отсява. Много чуждестранни инвеститори също допускаха грешки, невинаги подбираха качествени мениджъри, често очакванията им за възвръщаемост на инвестициите бяха нереалистично високи. Смяната на собствеността на всеки пет-шест години спъва дългосрочното мислене. Мит е, че външният собственик гарантира независимостта на медиите. Темата е дълга. Ако едно обществото не си изгради само демократични механизми и рефлекси, никой няма да му ги присади отвън. Вижте как наскоро жителите на Хонконг се надигнаха и спряха прокарването на един антидемократичен закон.

По ваши наблюдения как се отразяват процесите на медийния пазар на журналистическата професия? Има ли отлив от професията? Как това се отразява на качеството?

Честата смяна на собственост и дигитализацията водят до нестабилност на журналистическия пазар на труда. Дори в страни като Франция журналистите често сменят медиите си. Качеството на журналистиката се определя от образованието и подготовката. За съжаление те са в упадък. Най-добрите учители на младите журналисти са по-старите колеги. Днес почти няма вече от кого начинаещите да се учат. Това е основният проблем. Журналистиката е страст. Иначе не се получава. Далновидните медийни групи отделят средства за подготовката на младите. Ще заложим на това в ТV2.

За колко души ще отговаряте? Трудно ли се работи с толкова хора и в страна, която не познавате?

В групата ТV2 работят около 400 служители. Организацията на работа е сходна с "Нова телевизия" или bTV. Ръководил съм както малки екипи от няколко души, така и компании от няколкостотин души, разположени в различни държави, както когато бях главен изпълнителен директор на Antenna Group за Югоизточна Европа. Всичко е въпрос на организация, на отдаден и талантлив екип. Винаги съм смятал, че два са решаващите фактори за успеха на една медиа - марката и хората. ТV2 е силна марка, това е първата национална частна политематична телевизия в Унгария, която излъчва от 1997 година. Имаме и 13 тематични канала, повечето с наложена марка и идентичност. Хората също са налице, тъй като за ТV2 работят едни от най-утвърдените и талантливи журналисти, водещи, мениджъри. Живял съм 2 години в Унгария, когато работех за RTL Group, през 2003-2004 година. През 1993 бях част от екипа, който стартира най-големия унгарски вестник BLIKK. Тогава работех за швейцарския концерн Ringier. В Будапеща беше и първото ми интервю за работа в телевизия, HBO, където постъпих през 1996 и чиято централа за Европа продължава да бъде на брега на Дунав. Така че познавам Унгария, засега комуникирам на английски, но се стремя да напредвам и в унгарския език.

Имали ли сте трудни моменти като ръководител, налагало ли ви се е да взимате непопулярни/трудни решения?

И още как! Особено в периоди на криза. Като цяло обаче винаги съм търсел пътя към новите проекти, към развитието. Може би защото започнах кариерата си в отдела за бизнес развитие на групата Ringier, където мой ръководител беше легендарният Томас Трюб. Томас никога не униваше, търсеше нови бизнеси. Направи списания във Виетнам, когато никой не смееше да стъпи там. След това интернет сайтове в Африка... Превръщаше всяка криза в нова възможност.

Държите ли да имате контрол върху всичко в компанията, или лесно делегирате задачи по веригата надолу?Като мениджър бях формиран в двете компании, където преминаха първите 10 години от кариерата ми - Ringier Швейцария, за която споменах, и HBO/Time Warner, като и в двете имах огромна свобода на действие. Томас правеше събрания на отдела веднъж в месеца в централата в Цюрих. През останалото време всеки пътуваше на различните пазари. Уилям (Бил) Хукс беше мой шеф в HBO. Беше един от ветераните на Time Warner. Първото нещо, което ми каза, беше Delegate! (Делегирай). Беше като заповед. А също и "Фокусирай се върху приходите, не микроменажирай разходите и хората". Хукс твърдеше, че американските компании са по-добре управлявани от европейските именно защото мениджърите им дават повече свобода на служителите. Беше убеден, че един мениджър не може да бъде ефективен, ако управлява всекидневно повече от седем-осем пряко подчинени. И беше прав. Опитвам се да следвам тези уроци и да се намесвам само когато става дума за значителна или стратегическа сделка.

Как съвременните технологии се отразяват на медийния бизнес?

Продължавам да смятам, че Content is King (Съдържанието е крал), както и че Distribution is the Queen (Разпространението е кралицата). Новите технологии променят начина на консумиране на съдържание. Но в основата остават творчеството и журналистиката. Хората искат да гледат интересни сериали, филми, телевизионни предавания, да прочетат добър текст. Радиобизнесът отново е във възход. Така че съдържанието остава водещото.

Какви са тенденциите на пазара на телевизионно съдържание? В какви проекти приоритетно ще инвестират медийните компании?

Сериалите са от ключово значение както за линейните, така и за нелинейните видеоуслуги. Особено с все по-популярното binge-viewing – гледане наведнъж на много епизоди от даден сериал.

За да са успешни медийните компании, в тях преди всичко трябва да има доверие. Как се печели то?

Доверието се натрупва с години и може да се пропилее много набързо. Вижте какво стана с германското списание Spiegel, което беше десетилетия наред институция с огромен авторитет, след скандала с журналиста Клаас Релотюс, за който стана ясно, че си измисля репортажи...

Какъв е хоризонтът на сегашната ви позиция? С колко годишен план за управление отивате в унгарската ТV2?

Работим върху 5-годишен бизнес план.

Какви са перспективите в медийния сектор като цяло?

Секторът ще продължи да се консолидира, моделът на платено съдържание ще се развива за сметка на рекламата, но ще има и завръщане на рекламните инвестиции към традиционните медии за сметка на технологичните гиганти по ред причини - достоверност на данните, потребителска нагласа. Все още не е доказано дали синергията между телеком и медиа дава положителен резултат. Съдържанието ще става по-локално.

По модела на Netflix, HBO и Amazon ли ще се равняват традиционните телевизии, или си имат собствен модел на бизнес развитие?

Паралелно с основния си бизнес при правилна стратегия някои телевизии ще създадат местна конкуренция на световните гиганти. Такъв успешен проект е Videoland в Холандия, част от групата RTL. Hulu в Щатите също расте впечатляващо. По-лесно ще е обаче, когато големите местни телевизии застанат заедно зад такъв проект. Ще видим какво ще стане с BritBox в Англия или със Salto. Salto все още очаква разрешение от френския регулатор на конкуренцията. Бях част от екипа, който създаде този проект на трите големи телевизионни оператора във Франция, частните ТF1 и М6, и държавната France Television.

Намирате ли баланс между професионален и личен живот?

Все повече, тъй като с натрупания опит започнах по-добре да си управлявам времето. Управлението на времето е от огромно значение за един мениджър. Първият ми работодател, Жан-Луи Серван-Шрайбер, има книга на тази тема - "Изкуството на времето – тайната на успеха".

Кои медийни мениджъри са добър пример за вас и защо?

Вече споменах моите първи ръководители и учители в бизнеса. Ще добавя още две имена. Робърт (Боб) Лейтън, човекът, който ме назначи в HBO, като тогава отговаряше за европейския бизнес на телевизията. Истински визионер. Вече четвърт век сме приятели. За съжаление още не е идвал в България. Ще спомена и Минос Кириаку, който за съжаление ни напусна, основателят и председател на Antenna Group, бивш собственик на "Нова телевизия". Това са мениджърите, от които най-много съм научил, които са ме формирали като ръководител и като личност. Иначе винаги съм се възхищавал на Рупърт Мърдок, може би най-големият медиен мениджър на нашата епоха. Ще спомена и Джон де Мол, Берлускони, Никола дьо Таверно (главен изпълнителен директор на френската М6). От всеки може нещо да се научи.

Пример за мен е и моят дядо, Георги Яков, мениджър и собственик на най-голямата печатница във Варна, "Кънчо Николов" (Кънчо Николов е мой прадядо и основател на печатницата през 1896 г.). През 1946 г. комунистическият режим брутално иззема печатницата и започва да преследва дядо ми като "експлоататор"; 27 години по-късно обаче, през 1973 г., когато дядо ми почина, неговите бивши работници събраха средства и му отпечатаха некролог. Всеки път когато се сетя за тази история, се просълзявам. Мисля, че това е най-големият бонус, който някой мениджър е получавал.