Как корпоративните лидери трябва да действат в криза

Имайте ясно послание, запазете спокойствие и бъдете прозрачни.

Когато нещата вървят добре, е доста лесно да си бизнес лидер. Икономиката процъфтява, поръчките се нижат и няма сложни решения относно персонала или бюджета. Пак е възможно да се прецакат нещата, но приливът обикновено повдига всички яхти. В криза корпоративните капитани показват своите умения. Служителите ще бъдат несигурни и ще имат нужда лидерът да им даде посока. Понякога, както при пандемията с COVID-19, проблемът ще бъде нещо, което малко шефове биха могли да предвидят. Сега се очаква да планират стабилността за дни напред.
На политическата сцена очевидните примери за успешно лидерство по време на криза са Франклин Рузвелт и Уинстън Чърчил. И двамата донякъде взимаха хаотично решения. Но компенсираха с това, че бяха отлични комуникатори. Техните стилове се разминаха, но обществеността почти нямаше затруднения в разбирането на основното им послание. Рузвелт даде да се разбере, че е готов да опита всяка комбинация от нови идеи в опит да прекрати депресията; Чърчил беше недвусмислен по отношение на необходимостта Великобритания да се противопостави на нацистка Германия независимо от цената.

Послание към служителите и клиентите

Абонирайте се за Капитал

Четете неограничено и подкрепяте усилията ни да пишем по важните теми

Корпоративните лидери трябва да устоят на изкушението да изнасят речи като тези на Чърчил. Но те има какво да научат от спокойния авторитет на Рузвелт и речите му по радиото. Като изпълнителен директор трябва да предадете съобщение на две различни аудитории - вашите служители и вашите клиенти. Това съобщение трябва да демонстрира, че компанията има план за справяне с вируса. Това може да включва персонал, който работи от дома (за да се предотврати разпространението на инфекция), или промени във веригата на доставки (за поддържане на производството). Както служителите, така и клиентите също ще се нуждаят от успокояване, че компанията разполага с достатъчно финансови ресурси, за да оцелее в икономическия спад.

Инвестиционната банка Jefferies даде прекрасен пример. В съвместно писмо главният изпълнителен директор Рич Хендърър и президентът Брайън Фридман подчертаха, че "най-важното за нас е безопасността на нашите служители и на нашите клиенти", преди да добавят, че фирмата "е достатъчно капиталово осигурена както на оперативно ниво, така и на ниво компанията майка". Други фирми може да нямат такъв късмет. Но мълчанието по такива въпроси би било опасно.

По-обширна стратегия



За по-обширна стратегия може да се последват съветите от Националния университет по отбрана (НУО), американски военен колеж. През 2006 г. той изготви полезен и далновиден доклад, наречен "Преминаване през бурята: Управление на организацията по време на пандемия". Той съветва лидерите да анализират задачите, необходими за дадена организация да продължи да функционира, и да ги приоритизират. За да се осигурят важни функции, служителите трябва да бъдат обучени в различни дисциплини. По този начин те могат да покрият колегите, които се разболяват.

Помага да сте направили това предварително, разбира се. Но дори фирмите, които се колебаят, могат - освен да предприемат промени сега - да използват правилния тон. Много е важно как се справяте с комуникацията при кризи според НУО. Това може да има такова значение, защото трябва да ви осигури правилното съобщение.

Това мнение се подсилва от Шон Енгбрехт, бивш рейнджър в армията, който сега ръководи компания за лична защита. Той е написал изключително забавна, макар и особена книга, озаглавена "Невидимо лидерство". Той предупреждава: "Като лидер можете да обещаете всичко на мнозина, докато не може да дадете дори малко на малцината." В крайна сметка "Провалът да кажете истината бързо разрушава доверието и увереността във висшето управление".

В криза г-н Енгбрехт се застъпва за "приемане на неприятностите". Това означава да приемете къде се намирате в даден момент: "Да си пожелаваш, да се надяваш и да се молиш проблемът да не съществува няма да проработи, така че не губете времето си с трябваше, можеше, щеше." Накратко, без самозалъгване. Ако всички служители осъзнават, че има проблем, няма да бъдат успокоени от изпълнителния директор, който безгрижно обещава, че проблемът ще изчезне.

Добрият мениджър трябва да отдели време, за да изслуша въпросите на служителите и да им отговори. Това може да изисква малко търпение. По думите на г-н Енгбрехт: "Колкото по-тих ставаш, толкова повече можеш да чуеш." Масовите срещи може да не са подходящи в момент на силно инфекциозно заболяване. Но онлайн събиране би било полезно.

Имайте ясно послание, запазете спокойствие и бъдете прозрачни - всички очевидни неща, и с криза или без криза. Друг вид лидерство може да е по-болезнено. Ръководителите на авиокомпании като Qantas и United се съгласиха да намалят заплатите си (или да се откажат изцяло от заплатите си), докато пандемията премине. Добрите лидери показват, че се сблъскват с поне някои от същите опасности като техните войници.

2020, The Economist Newspaper Limited. All rights reserved