Иван Михайлов: Не можем да говорим за растеж през 2020 г., а за постепенно възстановяване
Абонирайте се за Капитал

Всеки петък икономически анализ и коментар на текущите събития от седмицата.
Съдържанието е организирано в три области, за които Капитал е полезен:

K1 Средата (политическа, макроикономическа регулаторна правна)
K2 Бизнесът (пазари, продукти, конкуренция, мениджмънт)
K3 Моят капитал (лични финанси, свободно време, образование, извън бизнеса).

Абонирайте се за Капитал

Иван Михайлов: Не можем да говорим за растеж през 2020 г., а за постепенно възстановяване

"Много опасна е тенденцията да се премине към 100 процента работа от дома. В един момент хората може да загубят принадлежността и усещането си, че са част от един по-голям глобален екип и проект", казва Иван Михайлов

Иван Михайлов: Не можем да говорим за растеж през 2020 г., а за постепенно възстановяване

Председателят на борда на "Аутомотив клъстер България" и управител на "Вистеон електроникс България" пред "Капитал"

Константин Николов
5390 прочитания

"Много опасна е тенденцията да се премине към 100 процента работа от дома. В един момент хората може да загубят принадлежността и усещането си, че са част от един по-голям глобален екип и проект", казва Иван Михайлов

© Надежда Чипева


Визитка

Иван Михайлов е председател на борда на "Аутомотив клъстер България". Управител е и на "Вистеон електроникс България" от 2012 г. Завършил е магистърска степен по бизнес администрация в University of Texas at Austin - The Red McCombs School в областта иновации и технологии. Има магистърска степен "Стопанско управление" от СУ "Св. Климент Охридски" и "Компютърни системи и технологии" от ТУ - София. Преди "Вистеон" и "Джонсън контролс" (предшественикът на "Вистеон") е ръководил IT отдела на "Софийска вода". Работил е и в "Глобул".

Организацията

"Аутомотив клъстер България" (АКБ) е организация, в която членуват много от компаниите - производители и доставчици, предоставящи услуги в областта на автомобилната индустрия.

В момента асоциацията се състои от 54 компании, които имат над 47 000 служители в България и над 665 000 по света.

Как се отрази извънредното положение върху аутомотив сектора в България?

Още преди COVID-19 очаквахме намалени обеми на производството през тази година. Но пандемията се яви като катализатор и доведе до пълно спиране на производството по цялата верига на доставки. При инженерните компании не е точно същата ситуация, защото нашите проекти са във фаза на разработка и влизат за производство след поне година.

В автомобилния клъстер започнахме да споделяме помежду си кой как се справя, тъй като това е и смисълът на асоциацията - да си помагаме и съдействаме. Тъй като в значителен обем компаниите са чужди, в групите майки вече бяха взети някакви мерки. Някои от нашите членове реагираха много бързо и промениха производството си към шлемове и други нужни продукти за здравната система.

Не бих казал, че индустрията се е възползвала от мерките 60/40. Като цяло в много други държави има много голяма директна държавна помощ за автомобилната индустрия, а в България на практика такава няма.

От компаниите някои производства бяха спрени, други са с намалено работно време и капацитет. Всички ние трябваше да се ориентираме в тази нова действителност.

Инженерите в много от компаниите от сектора започнаха да работят от вкъщи - това беше ценен опит и за нас. Досега домашният офис беше нещо като придобивка за служителите, но не и в този мащаб.

Всички компании в сектора, както в автомобилния, така и в IT, имаме планове за някакво връщане към новата нормалност - спазване на дистанция, определен брой хора в офисите и т.н. Но работата от дома на ротационен принцип ще продължи за сравнително дълго време, а може и да стане "новият стандарт". Разбира се, има специфики къде това е възможно и къде - не. Не навсякъде може всеки да си вземе лаптопа и да работи от дома - просто в автомобилната индустрия това не е толкова просто.

При някои компании и дейности, основно в R&D, забелязахме и тенденция на повишаване дори на работоспособността и резултатите. Това вероятно се дължи и на някои времеви и социални ефекти - хората не пътуваха за работа, не бързаха да заведат децата на детска градина и т.н.

Това според вас ще доведе ли до дългосрочни промени в начина на работа?

Със сигурност. Никой от колегите не очаква 100% завръщане към офисите. Нагласата е, че офисите ще придобият различно значение. Искаме плавно и контролирано завръщане на хората, при много строги мерки и оценка на състоянието, измерване на температурата, предпазни средства и т.н., за да се получи плавно натоварване на системата.

В момента е и времето да си научим уроците от тази криза, тъй като досега не се приемаше, че може да се работи в такава степен от вкъщи. Има операции, разбира се, които не могат да бъдат извършвани от дома - лаборатории и специфични измервания, които няма как да бъдат направени другаде.

Видяхме и друг ефект - хората много бързо се организираха, имаше изключително дисциплинирана реакция към нещо ново. Всеки подходи отговорно и работата продължи без съществени прекъсвания.

Също така видяхме какво работи и какво - не. Тази криза има доста сериозен психологически ефект и не е изключено дори при други по-леки вируси в бъдеще да има подобна реакция, а за тази цел ние трябва да сме много по-гъвкави. Предстои една сериозна преоценка на инфраструктурната среда, на инструментариума, на нивото на дигитализация, без това да води до прекъсване и забавяне на развойната дейност. Ще се видят сериозни промени.

Ще се промени ли значението на офисите?

Офисите ще продължат да бъдат работно място, където се правят разработки, измервания и др. Защото българските компании извършват доста сериозна дейност в създаването на крайния продукт. Но тепърва ще установяваме точния модел. Хората искат да се чувстват част от екипа си и компанията - много опасна е тенденцията да се премине към 100 процента работа от дома. В един момент хората може да загубят принадлежността и усещането си, че са част от един по-голям глобален екип и проект. Не можем да допуснем това да се случи и затова ще търсим гъвкавост.

Какви са очакванията ви за цялата автомобилна индустрия през тази година?

Много внимателно наблюдаваме процеса на рестартиране на производството при нашите клиенти, като следим два-три основни аспекта. Първият е в какъв точно етап са нашите клиенти на отваряне на производството. Няма как на следващия ден всичко да се е завърнало към нормалния си обем. Възстановяването ще е продължителен процес, тъй като всеки пази здравето на персонала си.

От друга страна, наблюдаваме и цялата верига на доставки, защото сме много "агенти" по пътя от разработката на даден компонент до влагането му в автомобила. Трябва да се види дали тази верига е останала здрава, преди да се върви към повишаване на производствените обеми.

Не бива да забравяме и глобалната картина при търсенето. Защото при тези индикации на нарастващ брой безработни в експоненциален модел не можем да говорим за активен пазар и търсене, а съответно и предлагане.

Всички разчитаме на историческия факт, че автомобилната индустрия сравнително бързо спира при нестабилен пазар, но и много бързо излиза от негативния цикъл.

Така че очакваме 2020 г. да е време на възстановяване освен на собствените производства и работоспособност на предприятията, също и на цялата верига на доставки. В момента надали някой може да се ангажира с точна прогноза, защото твърде много са неяснотите.

Тази среда създава по-консервативни очаквания. Не можем да говорим за растеж през 2020 г., а за постепенно възстановяване и съответно през следващите една или две години (в зависимост от икономическите процеси) и възстановяване до нивата от края на миналата и началото на тази година.

Автомобилната индустрия търпеше най-голямата си трансформация в историята още преди тази криза. Виждате ли нов шанс за българските компании като доставчици при тази нова картина?

Със сигурност автомобилната индустрия влиза в период на възстановяване, това не подлежи на съмнение. Въпросът е кога и колко бързо ще стане то. В някои аспекти в тази нова ситуация трансформацията ще се ускори - електрическата мобилност ще се движи с още по-бурни темпове. Може да доведе до още по-голям скок и в други технологии, например водородните двигатели, които досега бяха в сферата на ранни разработки на прототипи.

За пълни автономни автомобили все още е рано да се говори, но със сигурност високата степен на асистирано шофиране ще продължи да се развива.

Що се отнася до българските компании, кризата през 2008 г. не беше толкова видима, поне в контекста на българската автоиндустрия, тъй като обемът на компаниите тук не беше голям. Сега вече говорим за над 250 компании и 65 000 заети допреди кризата, което е доста сериозен размер. На всяка компания целта е да се съхрани и да продължи по-силно напред. Тъй като става дума за глобализирана индустрия, силно се надявам, че няма да настъпи момент на връщане на производства и разработки към компаниите майки, тъй като всяка е инвестирала в производство и развойна дейност тук. Не може с лека ръка това ноу-хау да се трансферира. Ето защо сега е времето ролята на тази индустрия да се засили. Оптимист съм, че фокусът върху България и ролята на България ще бъде водеща и занапред.

Направихте паралел с предишната криза. Какви са приликите и разликите със сегашната?

Кризата от 2008 г. беше основно финансова, докато сега е от съвсем нов тип, където има криза и в търсенето, и в предлагането. Да, крайните ефекти донякъде са същите, но генезисът и излизането от нея са различни. Чисто в контекста на България тогава тя не се усещаше по същия начин, защото отпечатъкът на индустрията беше по-малък, докато днес става въпрос за големи предприятия и огромен обем от хора. През 2008 г. имаше фокус върху възстановяване на веригата на доставчици, но ставаше дума основно за финансово оцеляване, а сега има и здравен аспект. И тогава имаше несигурност по отношение на пазара, както и сега. Но не бива да забравяме, че тогава имаше дълги години на възстановяване след нея.

Като мениджър промени ли ви тази криза?

Естествено, върху всеки има отпечатък. За мен първоначално периодите на промяна бяха в неяснотата какво води със себе си това извънредно положение, как всичко да продължи от вкъщи. Нагласата е различна, изискват се нови подходи. Смятам, че оттук нататък в мениджмънта ще е водещо колко бързо може да се направи оценка за гъвкава реакция при такива ситуации, защото със сигурност няма да е последната такава криза. Ние бяхме свикнали дълго време да сме във възходящ тренд, постоянно да растем, да управляваме разрастването. И изведнъж навлязохме в цикъл на управление от нов тип, когато невинаги нужната информация е налична и е пред теб. Така че наистина има много промени, но винаги гледам да търся ползите и възможностите при криза, в момента работата е съсредоточена върху това да си вземем бързо поуките, за да сме готови за следващия етап.

Какви платформи за комуникации използвате по време на дистанционната работа?

Използваме платформите на Microsoft. В началото предизвикателството беше, че всеки прекарваше твърде много време в разговори онлайн, докато не преценим каква част от работата може да се управлява през срещи и каква - през мейли или други средства за комуникация.

Интервюто взе Константин Николов

Визитка

Иван Михайлов е председател на борда на "Аутомотив клъстер България". Управител е и на "Вистеон електроникс България" от 2012 г. Завършил е магистърска степен по бизнес администрация в University of Texas at Austin - The Red McCombs School в областта иновации и технологии. Има магистърска степен "Стопанско управление" от СУ "Св. Климент Охридски" и "Компютърни системи и технологии" от ТУ - София. Преди "Вистеон" и "Джонсън контролс" (предшественикът на "Вистеон") е ръководил IT отдела на "Софийска вода". Работил е и в "Глобул".

Организацията

"Аутомотив клъстер България" (АКБ) е организация, в която членуват много от компаниите - производители и доставчици, предоставящи услуги в областта на автомобилната индустрия.

В момента асоциацията се състои от 54 компании, които имат над 47 000 служители в България и над 665 000 по света.

Благодарим ви, че четете Капитал!

Вие използвате поверителен режим на интернет браузъра си. За да прочетете статията, трябва да влезете в профила си.
Влезте в профила си
Всеки потребител може да чете до 10 статии месечно без да има абонамент за Капитал.
Вижте абонаментните планове

0 коментара

Нов коментар

За да публикувате коментари,
трябва да сте регистриран потребител.


Вход

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. OK