От нулата до управление на регион с хиляди служители
Абонирайте се за Капитал

Всеки петък икономически анализ и коментар на текущите събития от седмицата.
Съдържанието е организирано в три области, за които Капитал е полезен:

K1 Средата (политическа, макроикономическа регулаторна правна)
K2 Бизнесът (пазари, продукти, конкуренция, мениджмънт)
K3 Моят капитал (лични финанси, свободно време, образование, извън бизнеса).

Абонирайте се за Капитал

От нулата до управление на регион с хиляди служители

"Определено гъвкавостта за работа от дистанция ще бъде по-голяма, така че всеки да може да напасне работата си към своя стил и потребности", посочва Николай Гърнев

От нулата до управление на регион с хиляди служители

Николай Гърнев, управляващ съдружник за EY България, Северна Македония, Албания и Косово

Константин Николов
6151 прочитания

"Определено гъвкавостта за работа от дистанция ще бъде по-голяма, така че всеки да може да напасне работата си към своя стил и потребности", посочва Николай Гърнев

© Цветелина Белутова


Визитка

Николай Гърнев е управляващ съдружник за EY България, Северна Македония, Албания и Косово. От октомври 2015 г. е ръководител по управление на риска и за Централна, Източна и Югоизточна Европа и Централна Азия (CESA). Гърнев се присъединява към EY през 2006 г. и първоначално работи в Букурещ, а през 2007 г. става съдружник в одит практиката на българския офис. През 2013 г. е избран за управляващ съдружник на ЕY за България, Северна Македония, Албания и Косово. Гърнев има над двадесетгодишен опит в работата с международни и местни клиенти в редица страни на Югоизточна Европа. Има магистърска степен от Университета за национално и световно стопанство в София, България. Той е член на Асоциацията на дипломираните експерт-счетоводители (ACCA) на Обединеното кралство и на Института на дипломираните счетоводители (ИДЕС) в България. Преди EY е работил девет години в KPMG България.

Компанията

EY (Ernst & Young) е световен лидер в сферата на одита, данъчните и финансовите консултации и сделки. EY присъства на българския пазар от 1992 г., където в момента работи през две дружества - "Ърнст и Янг България" и "Ърнст и Янг одит". EY България ръководи и практиката на компанията в Македония, Албания и Косово. Екипът в България достига около 300 души, а приходите за последната отчетена в Търговския регистър досега година - 2018 г., са 21.8 млн. лв. за "Ърнст и Янг България" и 12.9 млн. лв. за "Ърнст и Янг одит", като и двете бележат растеж от около 15-20% спрямо предишната година.

Как се справихте в EY по време на карантината и какви мерки взехте?

Като цяло тази криза не беше от най-очакваните. Като risk managemеnt лидер за нашия регион мога да кажа, че досега сме споменавали пандемичните рискове по някакъв начин в нашите планове за бизнес континюитет, но без те да бъдат считани за някаква опасност с висока вероятност - на практика през последните десетилетия такъв риск не сме срещали. Така че изведнъж ни се наложи да адресираме един риск, за който не само ние като организация, но и целият свят не беше напълно готов, особено когато става дума за вирус, който и до днес остава непознат.

Наложи ни се да вземем много бързо мерки - още при първите уроци, научени от Китай, компанията започна да се подготвя, на глобално ниво бяха разработени указания, създаде се работна група със специалисти по тези рискове, за да имаме цялостен план за отговор на кризата. Когато през март започнахме активно да взимаме мерки, вече имахме доста добър набор от указания, помощни средства и материали от глобалната компания. Това беше една нова ситуация за всички нас и усилията ни бяха насочени в три области: първо, да защитим и да подсигурим здравето и сигурността на хората ни, второ, бизнеса и неговата устойчивост, и трето, да подкрепяме нашите клиенти. И обществото като цяло - чрез мерките във фирмата вярваме, че това се отразява на цялото обществено здраве.

Трябваше много бързо да подсигурим IT инфраструктурата на компанията, за да могат хората да работят дистанционно. Ако преди кризата имахме капацитет около 30% от екипа да работят от дома, този процент бързо скочи до над 100. Това наложи голям фокус и върху информационната сигурност и поведението на хората в това отношение. Развитието на технологиите си беше част от нашата стратегия, но тази извънредна ситуация ускори целия процес.

Задавам си въпроса как бихме реагирали и какъв би бил ефектът върху бизнеса, ако тази криза беше настъпила преди 10 години, когато технологиите не бяха толкова развити. Сегашната бърза реакция нямаше да е възможна и ефектът върху бизнеса и икономиката щеше да е далеч по-сериозен. Очевидно това беше един нов начин на работа и в тази реалност направихме всичко възможно да подкрепяме хората чисто емоционално и психически. Пуснахме проучвания сред тях как се чувстват, какви са проблемите им, за да можем да ги адресираме максимално добре.

Второто направление бяха мерките, които трябваше да вземем за устойчивостта на бизнеса, с различни сценарии - от най-лош до най-добър. За мен в такава ситуация не е най-важно краткосрочното справяне с проблема, а дългосрочната визия за запазване на капацитета на фирмата, на възможността на хората за професионално развитие, за да можем да излезем от кризата, без да губим потенциал.

В същото време нашите клиенти също бяха изправени пред тази ситуация, а ние като консултанти по природа веднага започнахме да мислим как можем да им помогнем. Започнахме да организираме уебинари и уебкасти, на които представяхме новостите, законодателните промени, възможностите за справяне с трудностите. Това всичко се случваше през март, когато обичайно е много натоварено откъм отчетност за компаниите и всичко трябваше много бързо да бъде сведено до знанието на клиентите. Разработихме цялостна рамка за устойчивост на бизнеса в тази ситуация, която най-общо съдържа девет компонента - въпросите, които трябва да бъдат адресирани с цел намаляване ефектите от кризата. Стъпвайки на тези глобални знания, се обърнахме към клиентите с конкретни стъпки.

Кои бяха най-големите предизвикателства за вас като лидер през този период?

Тази криза е уникална и в голяма степен ни хвана неподготвени. Ние така или иначе очаквахме икономическа криза след години на възход. За мен като лидер освен чисто справянето с въпроса за сигурността на хората беше сериозен проблем и това какви мерки да вземем, да направим офисите безопасно място, и то във всичките страни от региона, тъй-като имам роля на risk management лидер за региона CESA (Central, Eastern and Southeastern Europe and Central Asia). Изведнъж всички започнаха да очакват от мен указания, помощ, съвети и подкрепа. Много бързо направихме кризисен щаб в региона, в който обсъждахме всички предизвикателства, които се явяват на дневна база. Започнахме да споделяме опит между държавите, което беше много полезно за отделните ръководители в съответните области.

За мен обаче лично голямо предизвикателство беше връзката и контактът с хората. В един момент всички се изолирахме вкъщи, а ние сме устроени в момент на криза да търсим ръководители, авторитети, стратегия, която да ни води. Точно това беше най-голямото предизвикателство за мен като лидер: как да подсигурим връзката с хората, така че да не се почувстват изоставени и изолирани, да видят, че правим всичко възможно като фирма да взимаме всички необходими мерки. Организирахме регулярна комуникация с хората, за да можем да представим какво правим.

Всички ли работеха от вкъщи?

Да, реално 100%, и то в цяла Европа и целия свят - над 300 000 служители на компанията.

Давате ли възможност на хората, които искат да се върнат в офиса?

Да, към днешна дата имаме разработени правила и политики за връщане в офиса. Който иска да се върне, има такава възможност. Проучванията показаха, че някои хора се чувстват много добре в дистанционния режим на работа. Други пък са в другата крайност - абсолютно нямат желание и условия да работят от дома си и съответно се връщат в офиса. Смятам, че в бъдеще и след COVID кризата нашият модел на работа ще бъде нещо хибридно между това, което беше преди, и сега. Определено гъвкавостта за работа от дистанция ще бъде по-голяма, така че всеки да може да напасне работата си към своя стил и потребности.

Очакваме да видим какви ще бъдат есенните и зимните месеци, за да преценим налага ли се да направим цялостно преструктуриране дори и на физическото пространство в офиса.

Как се разви бизнесът на EY в България през 2019 г., какво е отражението през тази година от COVID-19?

2019 г. беше една от най-успешните за нас - отбелязахме ръст от 20%, един от най-високите ни досега. Всъщност за последните 7-8 години удвоихме бизнеса си в България като приходи и персонал. Разбира се, растежът е здравословен за всеки бизнес. За мен обаче растежът невинаги има количествено изражение, не е важно да си най-голям. За мен и в нашия бизнес изключително важна е репутацията и стремежът ни винаги е бил да имаме добър подобаващ имидж за качеството на услугите, които предоставяме. Това за мен е по-важният критерий за лидерство на пазара.

Що се отнася за тази година, още е рано да се каже как ще ни се отрази кризата. Нашият бизнес, разбира се, е функция на клиентите ни. Засега съм умерен оптимист - първите два месеца на тази финансова година - юли и август, не наблюдаваме спад спрямо същия период на миналата година в региона. Имаме много широк портфейл от клиенти във всички индустрии и това диверсифицира риска за нас.

Кой сегмент от вашия бизнес е най-засегнат заради коронавируса и в кой виждате най-големи възможности в настоящата обстановка?

В контекста на тази криза бих разделил бизнеса ни не на бизнес линии, както обикновено, а на две големи групи. Едната е така нареченият compliance business, който се ръководи от спазването на законите и нормативните изисквания. Една основна част от работата ни е тук - одитът, данъчните консултации, пейрол услуги и т.н. В каквато и ситуация да се намира, бизнесът просто трябва да ги спазва и да бъде в съответствие със законите и изискванията за отчетност. Тук не виждаме голям спад.

Другата голяма част от бизнеса ни е консултантският бизнес. Той може да бъде разделен отново на такъв, свързан със спазването на нормативни изисквания, който не е толкова засегнат; другият е, най-общо казано, за подобряване резултатите от дейността на компаниите. Този тип бизнес има повече възможности за отлагане на проекти. И имаме такива направления, при които се отложиха проекти, като клиентите казват, че това е временно. Така че при него виждаме едно забавяне.

Наблюдава ли се рязък спад в M&A активността през тази година?

Аз не бих казал, че виждаме драстичен спад. И преди кризата активността не беше много голяма по различни причини. Колкото и да звучи като клише, всяка криза ражда и възможности. Едни компании виждат възможност да преформатират портфейлите си от инвестиции, да погледнат към други сегменти, някои да излязат от бизнесите, други да навлязат в страната. Така че няма драстичен спад. Дори в момента да виждаме едно сравнително затишие, намеренията на компаниите не изглежда да са се променили кардинално и категорично в посока на замразяване. Сравнително скоро публикувахме едно проучване на европейско ниво за атрактивността на Европа към чужди инвестиции, на различните региони и държави - EY Europe Attractiveness Survey 2020. Очакванията са за намаляване, но преобладаващата част от анкетираните казват, че не предвиждат съществено намаляване на намеренията. Даже в някои случаи има необходимост от регионализиране - обратно връщане на веригата на доставки на по-регионално, а не глобално ниво. Надяваме се Източна Европа, и съответно България, да бъде един регион, който ще бъде атрактивен за това.

Виждате ли шанс в тези несигурни времена за търсенето на повече консултантски услуги като вашите?

Да, историята показва, че при кризи, когато ние адаптираме нашите услуги към потребностите на клиентите, дори нестабилността създава възможности. Имаме случаи от предишни кризи, в които в някои страни, където имаше най-голям спад, нашият бизнес се развиваше добре, защото подпомагахме много бизнеси в затруднено положение. Ние гледаме на нашия бизнес като на мисия. Неслучайно нашето мото е Building a Вetter Working World - да изграждаме по-добра бизнес и работна среда не само за нашите служители, но и за нашите клиенти, бизнес партньори, семейства, близки общности и въобще обществото като цяло, а в трудни икономически времена това е може би по-важно.

Разкажете за едно трудно решение в кариерата си?

В по-далечната ми кариера съм имал трудни решения като смяна на фирмата - всъщност в живота си съм работил в две компании от нашата индустрия. Но по-скорошен пример е моментът, когато за моя изненада регионалното ръководство ми предложи регионалната роля, която изпълнявам и в момента. За мен това донякъде бе изненадващо, защото от една сравнително малка практика като България не съм очаквал, че ще получа такова предложение. Но очевидно регионалното ръководство беше забелязало усилията и успехите на целия екип в България.

Тогава трябваше да взема решение дали да приема ролята на съдружник по управление на риска за региона и имах само един уикенд да реша. По принцип това е добро събитие в кариерата на един човек, все пак ти предлагат повишение. И си мислиш, че това е от тези предложения, които не можеш да откажеш. Но после се замисляш за всички нови отговорности, дали ще успееш да се справиш, както се казва, дали не е прекалено "голяма лъжица" за твоята уста. Отговорността на ролята е много голяма и човек трябва да помисли много добре не само дали ще може да поеме тази отговорност, но и дали ще може да допринесе за тази роля. Имах много колебания, въпреки че почти бях решил да приема. В крайна сметка надделя решението да поема предизвикателството и да дам всичко от себе си. И вече пет години съм на тази позиция, междувременно регионът се разрасна, след като се сляха два региона - бившия Източна Европа и този за Русия и бившите съветски републики. След сливането запазих ролята си.

Колко различно е да управлявате 300 души в България и хиляди в целия регион? Делегирате ли?

Като погледна назад, си казвам, че не обичам думата кариера, а по-скоро предпочитам професионално развитие. Защото човек трябва да се развие професионално и чак след това идва кариерата като резултат от него. Но винаги когато имаш следващото ниво в развитието си, е трудно да направиш прехода и да оставиш някои от дейностите, които си изпълнявал преди и да започнеш да мислиш по-глобално и да гледаш общата картина. В моята роля се изисква да правя надзор над много функции - маркетинг, финанси, човешки ресурси, чисто професионалното ръководство на проектите, по които работим, и т.н. За всичко това разчитам на хората, на целия екип. Така че не бих го нарекъл делегиране, а по-скоро английското empowerment - да дадеш на хората възможност да се изявяват, овластяваш ги да работят и да допринасят за постигането на целите на фирмата. В този смисъл аз не настоявам нещата да стават непременно по моя начин. Виждал съм и такъв тип мениджмънт, в който непременно нещата трябва да станат по начина на шефа, а това може да действа доста демотивиращо за хората. Понякога давам картбланш на хората и казвам: "Аз не смятам, че така трябва да го направим, но нека е по твоя начин." И ако станат нещата, е напълно ок и няма нищо по-хубаво. Ако пък не станат, следващия път ще се замисли и може би ще се вслуша в моите съвети. Но определено не настоявам и не мисля, че моето мнение е единствено правилно.

Според вас колко важно е образованието за създаването на един мениджър или опитът и практиката създават мениджъра?

Мислил съм много по този въпрос. В нашия бизнес всеки започва от нулата, придобива умения и технически знания и в крайна сметка се изгражда като професионалист. Знанията са на първо място, естествено, защото бизнесът ни е такъв - в одита например трябва да си квалифициран и обучен, за да можеш да го работиш. И оттам нататък надграждаш чисто меките умения и се самоизграждаш в тази среда и бизнес. И всеки има възможност да стане съдружник и да ръководи бизнеса.

Така че лично нямам еднозначен отговор на този въпрос. По-скоро смятам, че не е образованието само фактор, за да станеш успешен мениджър. По същия начин се замислям и за детето си сега - как да го окуражавам, дали да учи, дали да има амбицията да бъде непременно отличник, както казвахме и беше важно преди. Или по-скоро житейската мъдрост, която човек натрупва, и опит в нещата, които харесва да прави, му помагат повече от самото образование. В крайна сметка за мен е по-важно синът ми да не е арогантен към другите, да спазва определени ценности, да не е агресивен и т.н. Считам, че тези качества ще му помогнат за бъдеща реализация.

Ако можехте да се върнете назад, бихте ли променили нещо в кариерата си?

Професионалното развитие има два аспекта - единият е късметът, шансът или просто стечението на обстоятелствата в живота на един човек. Другият е личните усилия и стремеж към това да си добър в това, което правиш, да даваш всичко от себе си, да си добър професионалист. И комбинацията от тези две обстоятелства определя до голяма степен кариерата на един човек. И в този смисъл, не мога да си помисля какво бих променил, ако мога да се върна назад. Все едно в една връзка, в която се чувстваш добре, да си кажеш дали би се влюбил в някого другиго, ако можеше да се върнеш назад - сигурно, ако обстоятелствата бяха други. Аз съм се влюбил в тази професия, в тази фирма и тази моя работа и съответно това е дало някакви резултати. Не виждам какво бих променил.

Q&A

Има ли такова нещо като баланс между лично и професионално време?

Преди COVID не харесвах думата баланс между личен и професионален живот, защото е много трудно да очертаеш докъде свършва едното и започва другото. Не можеш да ги разграничиш, когато си харесваш работата и гориш в нея. Но по време на изолацията видяхме, че се получи нещо като пълна интеграция между личен живот и работа, до степен, в която не можеш да ги разграничиш и дори започна да става затормозяващо. И се върнах на понятието баланс и мисля, че това е нещото, което трябва да търсим. Баланс между работа, учение (самоусъвършенстване) и свободно време (удоволствия). В тази връзка имаме едно проучване за мегатрендовете в света, Megatrends 2020 and beyond, и един от тях е именно тоталното различно отношение към работата, което се очертава занапред. В бъдеще този модел на петдневна работна седмица, два дни уикенд, работа и после пенсия, ще търпи очевидно развитие към по-голяма гъвкавост, към това да адаптираш начина си на работа към твоите потребности и възможности. И съответно ние трябва да се адаптираме като бизнес към тази реалност, иначе няма да бъдем привлекателни за новите поколения

Какви устройства ползвате в ежедневието си?

Наскоро срещнах думата номофобия - стреса, че телефонът ти не е в теб. И се оказва, че 70% от хората я изпитват. Очевидно и аз съм от тези 70%, не в най-крайната форма, но определено имам постоянна нужда от него, защото всичко е в него - офисът, приятелите, новините, графикът на фитнес клуба ми, рецептите, които обичам да готвя, и т.н. Така че той е най-често ползваното от мен устройство заедно с таблета напоследък. Има, разбира се, и друг вид устройства, които са важни за мен. За да подсигури баланса в живота си, човек трябва да се отдаде и на удоволствия. Аз не се фокусирам върху едно хоби, а се опитвам да пробвам различни неща. Така че, ако днес ми е приятно да се занимавам с фотография, устройството е фотоапаратът ми. Тази година покрай сина ми взех уроци по конна езда, което много ми харесва, и тогава единственото устройство, което ми е нужно, е само една каска.

Четете ли бизнес литература все още?

В нашата професия непрекъснато четем - за новости в законодателство, в регулаторни изисквания, в най-добри бизнес практики, най-добри технологии и т.н. Четем, за да учим и да се развиваме, за да сме адекватни и полезни на клиентите си. Най-хубавото нещо за мен в професията ни е именно това непрекъснато обучение и учение. Но иначе не бих казал, че някаква икономическа литература, концепция или мениджмънт теория са ме впечатлили изключително и следвам еднозначно - всичко, което съм чел, ме е обогатило, но оттам нататък аз си правя собствени интерпретации и адаптирам нещата в практиката си. Типът медиа, която чета най-много и се информирам, е нещо като Wikipedia - която излага фактите по възможно най-систематизирания и обективен начин. Това ми позволява да правя добре информирани решения.

Интервюто взе Константин Николов

Визитка

Николай Гърнев е управляващ съдружник за EY България, Северна Македония, Албания и Косово. От октомври 2015 г. е ръководител по управление на риска и за Централна, Източна и Югоизточна Европа и Централна Азия (CESA). Гърнев се присъединява към EY през 2006 г. и първоначално работи в Букурещ, а през 2007 г. става съдружник в одит практиката на българския офис. През 2013 г. е избран за управляващ съдружник на ЕY за България, Северна Македония, Албания и Косово. Гърнев има над двадесетгодишен опит в работата с международни и местни клиенти в редица страни на Югоизточна Европа. Има магистърска степен от Университета за национално и световно стопанство в София, България. Той е член на Асоциацията на дипломираните експерт-счетоводители (ACCA) на Обединеното кралство и на Института на дипломираните счетоводители (ИДЕС) в България. Преди EY е работил девет години в KPMG България.

Компанията

EY (Ernst & Young) е световен лидер в сферата на одита, данъчните и финансовите консултации и сделки. EY присъства на българския пазар от 1992 г., където в момента работи през две дружества - "Ърнст и Янг България" и "Ърнст и Янг одит". EY България ръководи и практиката на компанията в Македония, Албания и Косово. Екипът в България достига около 300 души, а приходите за последната отчетена в Търговския регистър досега година - 2018 г., са 21.8 млн. лв. за "Ърнст и Янг България" и 12.9 млн. лв. за "Ърнст и Янг одит", като и двете бележат растеж от около 15-20% спрямо предишната година.

Благодарим ви, че четете Капитал!

Вие използвате поверителен режим на интернет браузъра си. За да прочетете статията, трябва да влезете в профила си.
Влезте в профила си
Всеки потребител може да чете до 10 статии месечно без да има абонамент за Капитал.
Вижте абонаментните планове


Нов коментар

За да публикувате коментари,
трябва да сте регистриран потребител.


Вход

Още от Капитал

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. OK