Как да ръководим екипа на бъдещето

Мнения на изпълнителните директори и HR лидерите на някои от големите компании в България

Последната година и половина безспорно беше предизвикателство за лидерите и специалистите по човешки ресурси. Въпреки външните фактори (световна икономическа и здравна криза), мениджмънтът в повечето български компании успя да се справи почти безпроблемно с технологичните, административните и здравните предизвикателства в организациите, показа проучване на "Кариери". Към края на 2021 г. стратегиите за управление на новите модели на работа са норма и лидерите знаят, че единственият път за развитие на организациите е интегрирането на нови технологии в бизнес процесите и фокусът към нуждите на служителите.

Проведената на 28 октомври конференция The Future of Work Summit: Leadership, Talent and Technologies очерта посоката на бъдещето на работата. Целодневният хибриден форум, организиран от "Капитал", предостави възможност на лидерите и специалистите по човешки ресурси да черпят ноу-хау и да обменят опит с лектори, които се включиха от различни точки на света и България. Събрахме мненията на някои от тях от конференцията.

Цветанка Минчева, главен изпълнителен директор, Уникредит Булбанк

Хибридната и дистанционната работа изискват съвсем различни умения както за управление и планиране, така и за отчитане на резултатите.

Може би предизвикателството на десетилетието е как ще се реши парадоксът с хибридната работа. От една страна, станахме много ефективни, но, от друга страна, дългосрочните неща като креативност, работа в екип и чувството за принадлежност към екипа се променят.

Човек е склонен да третира по един начин хората, с които е в една стая, и в дългосрочен план това може да промени начина, по който се оценяват и третират хората в хибриден работен режим.

Голямо предизвикателство е, че тази промяна в работните модели съвпада с навлизането на едно ново поколение в работната сила - поколението, което е израснало с онлайн каналите и този начин на работа е естествен за тях.

Говорих с новоназначен по време на пандемията млад колега от технологичната част на компанията, който ми каза, че никога не е бил в офис, не познава екипа си и не вижда причина да ходи в офиса. Попитах го как вижда кариерата си оттук нататък и как смята, че хората ще го забележат, за да продължи да се развива, а той каза, че за него това е естествено и иска да работи по този начин. Компаниите трябва да полагат специфични усилия за справяне с този феномен, защото тези млади хора не знаят какви са предимствата на работата в офис или видеоразговорите с включени камери. В противен случай рискуваме никога да не усетят креативността и средата на работа, която ние знаем отпреди и която ни помага в този труден период.
Огнян Траянов, собственик и изпълнителен директор на "Технологика"

Стресът от първата вълна на пандемията показа, че всичко сякаш спря, а фирмата остана като един пилон на стабилността и нормалността.

Технологиите правят живота по-лесен, изкуството и културата го правят красив, а творчеството го прави по-смислен, независимо от областта.

За да бъдем екип, а не просто отбор от професионалисти, трябва да се познаваме. За да се познаваме, трябва да сме заедно. Да сме заедно, но не само в неформални ситуации, като на по кафе или да си говорим за котката или колата, а и в ситуации, в които можеш да разбереш как разсъждава човекът.

Предизвикателството на фирмата е да познава компетенциите, предимствата и талантите на хората и така да преструктурира нещата, че да може фирмата да извлече максимална полза и в същото време да направи така, че да изолира недостатъците на хората, за да предотврати евентуалните негативни последици за фирмата и клиентите.
Джейсън Кинг, главен изпълнителен директор и председател на борда на директорите на "Теленор България"

Всички неща, които ще описваме в плановете си за извънредни ситуации отсега нататък, ще цитират Майк Тайсън: Човек си мисли, че е в прекрасна форма, докато на получи боксов удар в носа.

Има неща, които могат да се правят онлайн, но нищо не заменя личния контакт, защото така се усеща най-добре какво мислят и чувстват хората. Има неща, които са отвъд творчеството.

Преминаването към хибриден модел беше лесно за компанията, но усетихме отдалечаване на служителите от корпоративната култура. В англоезичните страни се говори, че в бъдеще всичко ще премине онлайн, но аз смятам, че това ще струва много скъпо и също така е непостижимо.

Обучаването на новите служители е много важно. Решихме да върнем хората в офисите през май месец. Няколко месеца по-късно срещнах част от новодошлите работещи и те ми благодариха, че сме ги върнали в офиса, защото им е помогнало съществено в работата. Дори служителите с 20-годишен опит ми благодариха.

Мария Атанасова, старши HR директор в Progress

Има няколко причини за тенденцията на голямото напускане на служители навсякъде по света. Една от тях е промяната в настройката на хората особено във възрастовата група 30-45 годишни. Хората търсят баланс между личен и професионален живот, възможности да отделят време за себе си и семейството си, обръщат внимание на психическото си здраве или искат да пътуват. Ако миналата година беше изпълнена с неяснота и несигурност, тази година хората вече са определили посоката си на кариерно развитие.

В Progress от близо седем години събираме обратна връзка от служителите ни за това как се чувстват. Както правим проучвания за ангажираността и мотивацията им, така с всеки служител, който е решил да напусне, правим т.нар. exit интервю, на което конфиденциално обсъждаме какви са причините, довели до това решение. На база на тази информация може да променяме и въвеждаме нови неща в компанията за подобряване на работата на служителите. С хората, които се връщат в компанията, след като са напуснали, също задължително правим срещи и с тях, за да разберем какво им харесва.

Една от наболелите теми е как мениджърите да ръководят екип в хибридна работна среда. Политиката на компанията ни е хората да имат възможност да са няколко дни в офиса и няколко дни вкъщи. Мениджърите трябва да балансират работата на хората, за да им дадат възможност да се включат по един и същ начин в процесите и да бъдат равнопоставени в дискусиите.

Разработваме обучения за мениджърските ни екипи, така че всички да са наясно какво представлява равнопоставеността в компанията. Въведе се официалният термин "интерсекционалност", или пресечната точка на многообразие от фактори, които ни формират като личности - пол, раса, образование, личен статус, здраве, които определят как виждаме и класифицираме света, кои теми са ни важни. И като мениджър да знаем как по кръга и факторите на интерсекционалност да говорим с екипа си и да сме внимателни да не дискриминираме някого, без дори да осъзнаваме.

Последната година беше предизвикателна и за HR специалистите. Трябваше да придобия нови умения в областта на финансите и бизнес стратегията, защото последните години Progress се насочи към придобиване на компании и решения. Моята роля е доста активна в целия процес, защото влияе на културата и екипите в компанията.

Рада Йосифова, HR директор в Райфайзенбанк България

Лансираме нова employer branding стратегия, насочена към това да изтъкнем привлекателните черти на банката като работодател и да се позиционираме по подходящ начин. Със съживяването на икономиката наблюдаваме промяна в поведението на хората. В порталите за търсене на работа има рекорд на най-много обяви към момента.

Залагаме на адаптивността и постоянната връзка със служителите. Смятаме за много важна приятната работна среда, избягваме микроменажирането и целим да създадем максимално възможности за реализация.

През изминалата година се сблъскаха групи хора с различни вярвания, интереси и разбирания, затова и темата за разнообразие, включеност и равнопоставеност е особено важна.

Важно е как включваме различните категории служители. Половината ни служители са в клонова мрежа и работят на първа линия. Те работеха и по време на локдауните. 80% от служителите в централата пък работеха от вкъщи. Важно е да се осигури баланс и служителите на място да нямат усещането, че тези, които са вкъщи, са третирани по различен начин. Затова правим регулярни проучвания за сътрудничество между екипите. Внимаваме при хибридни срещи всеки да може да се изкаже и да не се говори само между хората в залата.

В България сме малко по-назад по отношение на психичното здраве. От 2015 г. работим с психолог, който е и коуч. Когато започна пандемията, имахме 50% ръст на заявките за сесии. Видяхме, че проблемите се повтарят, и започнахме да правим групови семинари на тема родителството например, защото много хора влязоха в ситуация да работят, докато децата им учат вкъщи. За съжаление излезе на преден план и загубата на близки хора. Сега, усещайки напрежението и разделението в обществото, също виждаме покачване на заявките. Консултациите с психолог или коуч обаче не са самоцелни. Те вървят в комбинация с програми за здравословен начин на живот, за работа под стрес и други.

Естеството на работа има значение за психологическото здраве. Колегите, които отчитат по-високи нива на стрес обичайно са тези, които директно работят с клиенти. Например служители от контактен център или на първа линия в клонова мрежа.

През последните години HR специалистите станахме и маркетинг специалисти. Аз например минах обучение по дигитален маркетинг. Случва се да се налагат и IT умения. Също ни се наложи да се задълбочим в медицинската терминология и познания.

Ева Македонска, старши HR директор в Chaos

Опитваме се да бъдем максимално близо до хората, за да разбираме какви са техните основни мотиватори, за да останат на работа. Интересът на хората ни се запазва, защото виждат лесно крайния резултат от работата им.

Служителите ни напоследък търсят възможността да определят сами работното си време. Имат често въпроси относно начините на общуване, новите правила за срещи и общи събирания. Няма големи промени в изискванията, просто някои неща придобиха по-голям приоритет. Например на преден план излезе работата от вкъщи, а по-назад останах допълнителни стимули, като транспортни разходи.

"За и против" хибридния модел на работа се превърна в много чувствителна тема. За нас най-важното е хората да се чувстват продуктивни както преди пандемията.

По отношение на равнопоставеността, направихме анализ на това колко мъже и жени има в компанията. Оказа се, че дамите в Chaos са 36%. Силно ни интересува как се чувстват родителите в екипите и колко време прекарват на работа и със семействата си, защото е важно да бъдат с тях.

Заради ситуацията хората обърнаха по-голямо внимание на своя уелнес, но не мога да кажа, че търсят в България психологическа помощ, както в други държави, където имам наблюдения. Забелязвам, че има нужда хората да се събират и да споделят помежду си. Групите и чатовете ни преливат от съвети и мнения. Имаме например чат за родители, в който хората пишат притесненията си и така усещат, че проблемите не са само техни и могат да си помагат взаимно. В България психотерапевтът е колега, приятел или семейство.

В новите условия на HR специалистите ни се налага да имаме умения за работа със социалните мрежи например. Трябва да се стараем да бъдем максимално автентични при онлайн комуникацията със служителите.
Албена Тодорова, HR директор в Mariventa (Body shop, Textura, DUKA)

Ситуацията със зелените сертификати, в която се намираме, е безпрецедентна. Имаме служители, които са в компанията от стъпването й в България и са поставени в ситуация на избор, която трудно се възприема. Хората обаче са объркани, поставени са пред личен и служебен избор. Сигурността е на първо място в културата на компанията ни. От влизането в сила на решението първият въпрос при интервю от страна на кандидатите е свързан със сертификатите.

Ако има напускане на служители, то това основно са хора, които не са били наясно съвсем с плановете си за кариерно развитие или не успяват да съвместяват образование с работа. Затова в подхода си при наемане на служители промених това да споделям максимално в най-големи детайли естеството на работа и ангажираността, за да са наясно кандидатите още от самото начало.

В момента международната ни компания тества нов метод за наемане на служители, който включва елемент, даващ възможности всички да имат абсолютно равен старт. Затова те не разглеждат изпратените кандидатури, а на абсолютно произволен принцип избират един кандидат и му дават възможност за работа. Идеята е да дадат шанс на всекиго да покаже на какво е способен и да процъфти в компанията. Така достъп до работа имат кандидати, които в други случаи може и да не бъдат сред подбраните кадри.

При събеседване с кандидатите залагам на изграждане на връзка с тях. Аз съм лицето на фирмата в очите на всеки кандидат. Затова е важно да знае от самото начало какво предлагаме и каква е културата на компанията. Със сигурност обаче всеки служител от тук нататък ще търси на първо място сигурност.