Първият български директор в "Нестле": добри години напук на пандемията

Петър Стоилов, изпълнителен директор на швейцарската компания в страната, пред "Капитал"

Петър Стоилов, изпълнителен директор на "Нестле България"
Петър Стоилов, изпълнителен директор на "Нестле България"    ©  Надежда Чипева
Петър Стоилов, изпълнителен директор на "Нестле България"
Петър Стоилов, изпълнителен директор на "Нестле България"    ©  Надежда Чипева

Визитка

Петър Стоилов се присъединява към "Нестле България" през 2001 г. като бизнес мениджър "Нестле профешънъл", където развива пазара на продукти за консумация извън дома. През декември 2010 г. става мениджър "Продажби" за Сърбия. Три години по-късно вече е начело на "PURINA Храни за домашни любимци" за България и Южна Адриатика (Сърбия, Черна гора, Северна Македония и Косово), като остава базиран в София. От 2015 г. поема и пазарите на Хърватия, Словения, Босна и Херцеговина, а две години по-късно по заместване - и на Румъния. От 1 ноември 2019 г. е изпълнителен директор на "Нестле България". Петър Стоилов е с висше техническо образование, баща на четири деца.

Компанията

Nestlе е на българския пазар от 1994 г. Фабриката на "Нестле" в София е един от петте центъра за производството на шоколадовия десерт Kit Kat за регион Европа. През ноември след инвестиция от 19 млн. лева швейцарският гигант започна в софийския си завод производството на втори глобален бранд след Kit Kat - бонбоните Smarties.

За 2020 г. "Нестле България" отчита

263.5

млн. лв.
приходи и нетна печалба от 21 млн. лв.

В компанията работят

1060

души.

Кое беше първото ви работно място и какво от опита тогава пренасяте в годините?

Първото ми работно място е в далечната 1994 г., когато кандидатствах по обява от вестник. Започнах работа в компания номер едно в своя сектор - "Кока-Кола Хеленик ботълинг къмпани". За целия този период - от 1994 до момента, имам три фази в професионалното си развитие. Първата я определям като "фаза на чиракуване" - това е периодът от 1994 до 2001 г. - в "Кока-Кола ХБК", където успях да придобия опит в различни позиции и функции - от базисното ниво търговски представител до търговски директор на компанията. Това беше период, в който разбрах фундамента на правене на бизнес и имах възможност да работя с голям екип от над 150 човека търговска сила. Втората фаза започва на практика със старта ми в "Нестле България" през 2001 г. и до 2010 бих я нарекъл "фаза на предприемачество". По дух съм предприемач и се предизвиквам да стартирам нови неща, имам младежкото дръзновение и не се притеснявам да допускам грешки. По това време работата ми беше свързана основно с дивизията "Нестле профешънъл", развиваща бизнеса ни за незабавна консумация и ХоРеКа. Без да има ноу-хау компанията като цяло, в този период имах възможността да създам нов бизнес модел, да преодолявам потенциални кризи, защото винаги в растежа се случват такива, особено когато вървиш по неотъпкан път, да градя екип и експертност. Третата фаза - от 2010 до 2019 г., е свързана с възможността да работя с международни екипи - до 2013 като търговски директор на Сърбия, а впоследствие, до 2019, като изпълнителен директор на бизнес за храни за домашни любимци на регионално ниво, обхващайки страните от Адриатическия регион - това са страните от бившата Югославска република плюс България и Румъния. По това време имах възможност да работя с екипи по места и развивах основно лидерските си умения, така необходими за сегашната ми позиция.

За първи път от 1994 г., откогато Nestlе е на местния пазар, българин поема позицията изпълнителен директор. Какво означава това за българското поделение и за групата Nestlе?

- За мен най-важно е добрият пример за всички колеги, които работят в "Нестле България", доказателство за това, че е възможно българин да поеме тази отговорност по-скоро, отколкото позиция или роля. Винаги има първи. Важни са обаче вторите, третите, четвъртите. Важно е един път установената практика да се превърне в правило, а не да остане изключение. Nestlе е на българския пазар от 1994 г. Оттогава всички изпълнителни директори са били чужденци. Всички от тях с експертен опит, със своя лидерски стил на управление и всеки допринасящ стойност към развитието на компанията на българския пазар. През 1994 г. "Нестле България" стартира основно с една продуктова категория - шоколадовата, произвеждана във фабриката ни в София, с годишен оборот в рамките на около 30 млн. лева, а до ден днешен сме пораснали близо 10 пъти. Днес присъстваме в седем категории на българския пазар. Извървели сме път, имаме посока.

Коя беше най-важна ви задача, когато заехте този пост?

- Два-три месеца след назначението ми дойде пандемията. И всъщност основният приоритет и до ден днешен е да запазим здравето на хората си. Вторият е да осигурим непрекъснатост на работните ни процеси. Ние правим бизнес както на локално ниво, така и експортен. Не можем да си позволим да спрем производството в нашата фабрика в София заради увеличени положителни случаи на коронавирус или заради пандемия. И третият наш приоритет е да помагаме на тези социални групи, които са в нужда. Без да влизам в детайли за благотворителната дейност на "Нестле България", важното е, че изпълняваме нашата социална роля.

Как се представи "Нестле България" през 2020 г. по време на пандемията?

- Някои индустрии пострадаха изключително много - транспорт, хотелиерски бизнес, пътувания и туризъм. Други обаче, като производството на храни и напитки, на бързообортни стоки като цяло, бяха положително повлияни. Нашата предходна година беше изключително силна за повечето ни категории без експортните ни продажби към пазари, за които произвеждаме предимно продукти за импулсна консумация с марка Kit Kat. Пандемията се отрази изключително негативно върху продажбата на импулсни стоки като цяло, както и върху звеното ни "Нестле профешънъл", което развива бизнеса с напитки за кафетерии и заведения. На практика 5 от 12 месеца заведенията не оперираха. Но пък имахме изключително добро представяне в категориите от останалата част на портфолиото ни и особено в капсулите кафе Nescafé Dolce Gusto. Отчетохме изключително добро представяне в кулинарните ни предложения и при зърнените ни закуски заради ясно изразения тренд на засилено готвене и консумация вкъщи. Пандемията оказа изключително благоприятно влияние и върху категорията "мляко и млечни продукти". Бизнесът ни в категорията "храни за домашни любимци" порасна с над 20% през предходната година.

Каква е 2021 г. за компанията?

- 2021 г. е дори по-успешна от 2020. Към момента за десетмесечието имаме 7.8% органичен ръст в оборота спрямо предходна година. Налице е силно представяне на всичките ни категории. Експортът на Kit Kat започна да се възстановява на нива от 2019 г. и по-скоро виждаме положителни сигнали от гледна точна на правене на успешен бизнес в България. За десетмесечието категорията на кафе напитките расте с над 4%, на кулинарните продукти е с ръст над 3%, на шоколадови и захарни изделия в страната е с ръст от 8.2%, храните за домашни любимци са с над 26% ръст и с прогноза да приключим цялата година с 20% скок, млеката и млечните продукти растат с над 12%. Продуктите за детско хранене, което е относително малка категория на българския пазар, растат с над 18%. "Нестле профешънъл" - дивизията, която пострада значително през миналата година заради затворените заведения и липсата на сезонен бизнес, днес е с ръст над 13%. Все още не можем да стигнем нивата отпреди 2020 г., но сме твърдо в тази посока. Близо 7% общ ръст за компанията ще е един изключително добър резултат в края на годината. Резултат, който малко компании ще постигнат в този сегмент на българския пазар.

Как решавате въпроса с инфлацията?

- Още в началото на годината и особено през летните месеци имахме сигнали, че се очакват засилени инфлационни процеси. Искахме да сме сигурни за трайно установени инфлационни нива, за да предприемем естествено ревизии на нашите цени. Удържахме да не променяме цените си в рамките на 2021 г., но заради увеличени цени на транспорт, на логистични разходи и нови трансферни цени, тъй като голяма част от нашето портфолио е внос, сме принудени да актуализираме цените си от началото на 2022 г.

Имате ли проблеми с веригата на доставките?

- Значителният брой фабрики, които имаме в Европа и по света, ни помагат да гарантираме достатъчно производство и стокови наличности. Имахме трудности в началото на 2020 г., когато през март-април настъпи периодът на паническо пазаруване, оборотите се увеличиха драстично и не можахме да реагираме мигновено. Малко след това ситуацията бе овладяна и организирахме като цяло логистичните си процеси по начин, по който да гарантираме наличие на стока. Мисля, че успяхме да се справим добре. В съседни нам страни, като Румъния например, виждахме в основни вериги празни рафтове, нещо, което не допуснахме в България.

Какви местни суровини ползвате за продуктите ви?

- За производството, което се осъществява само и единствено във фабриката ни в София, използваме основно българска пшеница, около 2500 тона годишно, и картонени опаковки, които са основно от български производители. Всички останали суровини са внос.

Българската фабрика на Nestlе започна производство на бонбоните Smarties. Това колкообем означава?

- Към настоящия момент ние произвеждаме над 17 000 тона Kit Kat годишно, като нашата амбиция за следващата година е да достигнем близо 20 000 тона с добавен обем от Smarties. Това е мащабно производство.

Компанията ни е в България от 1994 г. и до този момент ние сме инвестирали над 300 млн. лева в разширение и обновяване на производствените ни мощности. Държавата ни дава възможност да правим смислен бизнес и да получаваме възвращаемост на инвестицията. Компанията влезе на българския пазар със закупуването на фабриката в София и до ден днешен, 27 години по-късно, ние продължаваме да инвестираме, да бъдем надежден и отговорен български данъкоплатец, и същевременно с това - удовлетворени от финансовите резултати, които постигаме.

Каква част от общите приходи на "Нестле България" са от българския пазар и каква - от чужбина?

- Шестдесет процента е делът на продуктите, реализирани на българския пазар, 40% са за експорт. Експортът представлява голяма част от дейността ни. Около 90-95% от произведеното във фабриката отива за експорт за над 35 държави.

В кои категории Nestlе е лидер на българския пазар и с какъв дял? А в кои отстъпвате първото място?

- За нас решението да влезем в дадена категория, да "заиграем", образно казано, е планирано, то не е опортюнистично. Има три основни фактора, които са изключително важни, когато вземаме решение дали да влезем на даден пазар - първо е обемът на категорията, на второ място са динамиката на нейното развитие и хоризонтът, перспективата пред нея. На трето място е оценката на нашите възможности да бъдем лидери в категорията. В категорията на "кафе напитки" ние имаме над 50% пазарен дял в стойност, при "храни за домашни любимци" сме с над 35% дял, "кулинарни продукти" - над 50%, "млека и млечни напитки" - над 85%. В категорията "детско хранене" делът ни е между 15-16%, но трендът тук е изключително положителен заради продукти като пюрето "Гербер". Шоколадовите и захарните изделия са трудна категория, силно диверсифицирана на българския пазар. В България има доста силни производители, които доминират примерно при производството на вафли, но от друга страна имаме силни позиции при шоколадовите барове - с Kit Kat и Lion. В повечето от категориите сме силен номер едно. Отстъпваме в "шоколадови и захарни изделия", там сме четвърти, като гледаме общо категорията. Другата категория, в която сме номер три, е "детско хранене".

Какви са позиците на българските ви марки аерошоколад LZ, вафли "Мура", бисквити "Житен дар"?

- Това са емблематични и любими марки на българския потребител. Сегментът на аерирани шоколади, в който е LZ, е маргинален в общия пазар на шоколади, под 10%, ние сме пазарен лидер с над една трета пазарен дял. Тази година излязохме с нова опаковка и с обогатен асортимент в LZ портфолиото. Вафли "Мура" имат изключително широко продуктово портфолио на местния пазар и според мен от гледна точка на органолептика имаме силни позиции. Новото за вафли "Мура" са предложенията в по-големи опаковки с "Мура минис", даващи възможност да бъдат споделяни при консумация.

През лятото Nestlе признава във вътрешен документ, че повече от 60% от основните ѝ хранителни продукти и напитки не отговарят на "признатата дефиниция за здраве" и че "някои категории продукти никога няма да станат здравословни, колкото и да ги обновяваме". Какъв е вашият коментар?

- Важно е да се сподели, че това беше публикация във Financial Times, която беше повече или по-малко извадена от контекст, защото е използван вътрешен документ на компанията. Този документ прави едно твърдение, което е силно подвеждащо - за това как голяма част от нашето портфолио не отговаря на здравословните стандарти в глобален аспект и на местно ниво. Това е абсолютно невярно. В това изследване всъщност не влизат над 50% от оборота, който групата Nestlе реализира от минералните води, които са 100% полезни, продуктите за детско и бебешко хранене, които са 100% полезни, храните за домашни любимци, които са 100% полезни и здравословни, категорията на млеката също не влиза във въпросното изследване. Ако сложим всичко в един общ контекст, се оказва, че под една трета от нашето портфолио, основно свързано със сладоледи и със захарни и шоколадови изделия, може би не отговаря напълно на възприемането за здравословно хранене. Но вие знаете, че лекарството може да бъде и лек, и отрова, всичко зависи от дозата на приема. Няма изключително полезен или изключително вреден продукт. Ние продължаваме с нашите инициативи, свързани с редуцирането на солта, с редуциране на наситените мазнини. Абсолютно последователно вървим стъпка по стъпка в тази посока.

Има ли нещо от продуктовата група на Nestlе, което тотално отсъства от българския пазар?

- Допреди две години тотално отсъстваше Nespresso, но вече имаме и Nespresso - бизнес, който е положително повлиян от пандемията и, доколкото знам от нашите партньори, се развива според очакванията.

Направихте ли промени в мениджърския екип, след като заехте позицията на изпълнителен директор. Колко голям е вашият екип?

- "Нестле България" е голямо семейство. Тук работят над 1000 служители и работници, само 650 са нашите колеги, които работят във фабриката. С разкриването на новата ни поточна линия на Smarties се откриват 70 нови работни места. В нашите дистрибутивни центрове и търговска дивизия има още около 250 работещи. Останалата част са в администрацията. Това е голям екип. Екипът, с който работя непосредствено, отговаря за търговския маркетинг и продажбите на ниво страна. Директно към мен рапортуват осем човека. Но ние сме по-скоро матрична структура, защото "Нестле България" е част от пазара на Югоизточния регион, който обхваща адриатическите държави, плюс Румъния и България - общо 9 страни.

На какви качества за хората, работещи в екипа, държите?

- Да не кажа добре познати фрази, но екипността е изключително важна, защото резултатът е плод на екипен труд. Много важно е доверието между членовете на екипа. То се гради в битки, в ежедневна работа.

Вие лично ли си избирате хората в екипа?

- Аз съм в компанията от 2001 г. С по-голяма част от хората работя вече над 20 години. Голяма част от екипа са хора, с които сме започнали работа в компанията, това е история, това е градено доверие през годините.

Как определяте вашия мениджърски стил?

- Искрено се надявам той да бъде вдъхновяващ и подкрепящ, а не императивен и налагащ. Трудно е човек да бъде един в личния си живот и различен в бизнес средата. Това, което е изключително важно, е човек да знае винаги, че е пример, че не е скрит, че играе роля в живота и има призвание. И колкото по-позитивен пример си, толкова по-позитивни неща се случват около теб.

Доколко сте самостоятелен при вземането на решения, какво зависи от българския екип и какво - от централата?

- Локализирането на бранд плановете се извършва от бранд екипа, маркетинговите екипи на ниво Югоизточен пазар. Целият процес, свързан с продажби, адаптиране на стратегиите в тактики, управление на човешки ресурси и капитал, се извършва на местно ниво и аз имам пряк ангажимент.

Q&A

Кой е любимият ви продукт на Nestlé и колко често го консумирате?

- В различните периоди той е бил различен. Когато развивах пазара за незабавна консумация с напитковите решения, любимият ми продукт бяха кафетата. След което от 2010 до 2013 г. в моята роля на търговски директор за сръбския пазар основният ми любим продукт беше сладоледът. От средата на 2013 до 2019 г. хранех всички бездомни котета, които се появяваха в двора ми, с храни за домашни любимци. Днес консумирам "Нестле" продукти във всичките категории.

Как си почивате, имате ли хоби?

- Моето хоби е семейството ми. Нашето хоби е да бъдем заедно през уикендите, да прекарваме заедно хубавите моменти, да споделяме, да посещаваме познати и не толкова познати места в страната основно, предпочитаме в страната. Обичаме да играем заедно, да спортуваме заедно. Децата ми са все още малки и примерите, които им даваме, също са вид хоби. Колкото по-добри примери им даваме, толкова по-здравословно растат, а и ние живеем. Обичам да спортувам, правя това основно през уикендите.

Кои са предпочитаните от вас бизнес четива?

- Освен чисто пазарните трендове и макроикономическите анализи, които получавам и които са отправна точка и дават перспектива, изключително много се интересувам от създаването на бизнес модели и бизнес трансформации. Последната книга в тази посока, която прочетох, бе Dual Transformation на Clark Gilbert, Mark W. Johnson и Scott D. Anthony, която дава отправна точка за това как да трансформираш успешно един бизнес в друг, как да направиш следващата стъпка. Тази книга ми даде перспектива за това кога е правилно да предприемем следваща стъпка в трансформацията на бизнеса си.

Интервюто взе Мара ГЕОРГИЕВА

Още от Капитал