А какво е съотношението на приходите ви от абонаменти в сравнение с приходите ви от реклама?

The Economist като медийна организация е в специалната позиция приходите ни от абонаменти да са минали прага от 50% от общите ни приходи от доста време. Сега опитваме да подобрим рентабилността от нашата аудитория. Така че в момента правим две неща - увеличаваме разпространението, но увеличаваме и рентабилността от дистрибуцията в същото време. Това е съществено за здравето на нашия бизнес.

Как това, че бизнес моделът ви не е базиран изцяло на рекламни приходи, влияе на взаимоотношенията ви с рекламодателите?

Рекламодателите също са много съществена част от нашия бизнес. Но първи са читателите и заради това самите рекламодатели оценяват високо качеството на аудиторията, която ние можем да им дадем. Силата на бранда на The Economist е именно в това - че имаме ангажирани читатели, които плащат за съдържание. Това е доста уникална аудитория, до която могат да достигнат рекламодателите. Затова е добра комбинация.

Не залагате на т.нар. native реклама (реклама в естествена среда - бел. ред.) толкова, колкото други медийни компании. Защо?

От гледна точка на журналистическия екип квинтесенцията на качествената журналистика е ясното разграничение между реклама и съдържание. The Economist особено внимава в това да не върви в посока, която може да обърка читателите ни дали това съдържание е произведено от The Economist, или е спонсорирано. Работата ни е доста ясна - ние осигуряваме аудиторията и платформата за маркетирането на продукти чрез традиционни и нови рекламни формати. Предлагаме персонализирани решения на рекламодателите, често в мултимедийни формати, които са специално измислени за нуждите на клиентите. Има голямо място за иновации в тази сфера, но границата на тази иновация е да сме сигурни, че журналистическото съдържание на The Economist винаги се разпознава като такова и тъкмо в това е преживяването на читателя с бранда.

Кои са най-големите ви рекламодатели?

Луксозните стоки, банките и финансите, застраховането, традиционните мултинационални компании от различен спектър на индустриите.

Наскоро решихте да увеличите абонаментите си чрез кампания, базирана на т.нар. маркетинг на преживяването. Как ви хрумна тази идея и какви резултати имахте след нея?

Маркетингът все повече става двупосочен разговор вместо еднопосочно съобщение. Идеята за този маркетинг на преживяването (experiential marketing - бел. ред.) беше да намерим начин да говорим на читателите си извън дигиталния свят и да им осигурим преживяване със съдържанието на живо. Така че тази кампания се превърна в маркетинг на съдържанието в реалния живот. Бяхме доста закачливи в начина на разработване на кампанията, защото The Economist е закачлив като бранд идентичност. Има голяма доза хумор, вплетен в много от редакционните текстове, които публикуваме, и идеята на кампанията беше да покажем това. Така например предизвикахме потенциалните ни читатели да опитат сладоледа с насекоми, защото искахме да подберем хората, които са готови да отидат една стъпка по-далеч, да предизвикат себе си и да преживеят истинска версия на съдържанието на The Economist. Имахме посланици на марката, читатели на изданието, които говореха откровено с минувачите, предлагаха пробни абонаменти и записване на място. Тази програма беше изключително успешна и затова продължаваме да я правим.

С рекламна агенция ли работихте по този проект или го създадохте вътрешно?

Работихме с агенция, посветена на маркетинга на преживяванията, наречена Sense. Базирана е в Лондон. Имаме агенции в Азия, в САЩ, в Германия. Те са бутикови, но открихме, че бутиковите агенции са доста силни в креативността, знанието и преживяването. Вече завъртяхме кампанията в 16 града по света и сега продължаваме в САЩ. През юни ще тръгне в Бостън, след това ще бъде повторена в Лондон, а в момента тече в Австралия.

Моделът ви на глобална експанзия също е различен от обичайния. Направихте двуезично приложение на английски език и на мандарин. Защо избрахте този подход за навлизане на китайския пазар?

Китай е уникален пазар, който изисква самостоятелна комуникационна стратегия. Аудиторията ни в Китай е доста малка и потенциалът очевидно е огромен. Създадохме седмично приложение на The Economist на мандарин със специален фокус върху бизнеса и върху съдържание, което е действително пригодено към пазара. Ще продължим да разширяваме аудиторията си в това поле.

Имате ли специална стратегия към т.нар. милениум поколение (хората, които сега са между 15 и 35 години - бел. ред.)? Как се създава лоялност към бранда в тази демографска група?

Първо, ние говорим малко по-широко на прогресивните читатели. Тук не става въпрос за възрастова група, а за нагласа. За вродено любопитство и необходимост да разбираш контекста, в който се случват световните събития. За хора, които имат необходимост да се развиват и търсят предизвикателства. Можете да срещнете тези черти у хора на различни възрасти и "милениум" са едни от тях. Имаме няколко инициативи, които са насочени към тях - към хора в университети например. Има голяма връзка между хората, които търсят предизвикателства, и това, което The Economist може да им предложи. Така че на въпроса ви - да, имаме специални маркетинг активности, защото знаем къде са тези хора и знаем как да ги достигнем.

Всекидневното ви приложение The Economist Espresso работи вече от две години и половина. Колко голямо е то сега и как според вас ще се развива тази ниша на курираното съдържание?

The Economist Espresso е свалено 1.2 милиона пъти от старта си през ноември 2014. То се превърна в продукт, който наистина ангажира аудиторията и трансформира поведението на читателите на The Economist - от седмично преживяване и ритуал към нещо, което има и всекидневен компонент. Хората обичат да го четат най-много в началото на седмицата, когото искат да са свежи и в час. Това е уникално съдържание и това, което привлича потребители, са не просто заглавия, а по-курирано съдържание, с повече анализи и интерпретации.

Съдържанието за приложението се създава от същия журналистически екип, който работи за седмичното издание. Това трудна промяна ли беше за нюзрума?

Вътре в организацията на това се гледаше като на историческа промяна, защото да добавиш всекидневен пласт към седмичната рутина е определено голяма стъпка. Но журналистическият екип заслужава кредит за това, че успява да произвежда висококачествен продукт на няколко отделни платформи при новите изисквания. Разбира се, бяха вложени и допълнителни ресурси, за да сме сигурни, че този процес ще бъде управляван както трябва.

Колко голям е маркетинг екипът ви?

Около 80 души, по-голямата част са базирани в Лондон, но има членове на екипа в Женева, Хонконг, Сингапур, Ню Йорк, Франкфурт. В тези 80 души влизат и екипите по производството и физическата дистрибуция на The Economist.

Как гледате на списанията за таблет? Смятате ли, че те постепенно умират?

Ако говорите за тези, които са директна реплика на хартията - да. Защото те са контраинтуитивни. Дигиталното ти дава възможност да преживееш продукта по съвсем друг начин. При нас 95% от дигиталната ни аудитория използва приложението ни за таблети и смартфони. Лично аз като читател бих избрала хартиеното издание, приложението и вероятно ще пропусна електронния вестник.

Какво е мнението на The Economist за споделянето на рекламни приходи и уеб трафик със социални платформи като Facebook и Snapchat?

The Economist е отворен за тясна работа с технологични партньори, защото това е бъдещето. Всяка медийна организация трябва да намери правилния баланс между приходните си пера, основното си ядро читатели и разширяването на аудиторията си.

Как възходът на новините, базирани в социалните платформи, промениха журналистиката?

Аз мисля, че те все още я променят. Мисля, че сме в средата на еволюция и това, което става ясно, е, че качествената журналистика и журналистиката, която може да те отличи от всички останали медии, имат силен шанс да оцелеят успешно и да се справят добре на международни пазари.

Но технологичните компании започват все повече да се държат като медийни компании.

Със сигурност. Само като погледнете времето, което хората прекарват във Facebook, и това, в което консумират новини там, пейзажът край нас се променя рязко. Няма как да отречем това и затова един качествен медиен бранд трябва да започне да гради своята познаваемост.

Как изглежда читателят на The Economist в България?

Аудиторията ни в България прилича на аудиторията на The Economist навсякъде по света. Малка, равномерно разпределена между мъже и жени. Това са прогресивни хора, интелектуално любопитни, които работят в международна сфера и имат тази по-глобална нагласа.

Как виждате бъдещето на съдържанието в следващите пет години? Всички говорят за видео, но какво ще се случи с добрия стар текст?

Ние твърдо вярваме, че има място за дълги текстове. Наскоро обявихме началото на "1843" - нашето месечно заглавие, което предлага още по-дълги истории за четене, отколкото The Economist. Социалните споделяния на това съдържание бяха много високи и това е чудесен знак, че има място за дълго журналистическо съдържание в бъдеще. Не мисля, че ще си отиде. Очевидно е, че видеото е тема номер едно в момента, включително и по отношение на дистрибуция на съдържанието. Това е една сфера, която The Economist не пренебрегва - имаме Economist Films, но оставаме верни на убеждението си, че дългата форма на съдържанието също има бъдеще.