Как пантофите започват да убиват

Професионалното прегряване се превърна в психическо, казва Светлана Савова, управляващ партньор на V+O Communication

Светлана Савова е управляващ партньор на V+O Communication, водеща агенция за стратегически комуникации в Югоизточна Европа с офиси в 7 държави: България, Гърция, Румъния, Сърбия, Северна Македония, Кипър, Албания и Белгия.

Компанията е създадена през 2000 г., като България е вторият пазар, на който стъпва през 2004 г. В групата от агенции работят 143 професионалисти в сферата на комуникациите, в българския офис са 12 души.

Терминът burnout звучи като добре познато клише. Преди с него описвахме онова състояние на стрес, прекомерно натоварване в работата, липса на свобода и усещане, че така повече не може да продължава. Тогава съветите бяха да намерим баланс между работа и свободно време. Да намерим хоби, което ни зарежда, да сложим ясни граници между личен и професионален живот и да ги спазваме. А компаниите правеха всичко възможно офисът да не прилича на офис и да изглежда приятелски. Да организират вътрешни празненства, да осигуряват всякакви социални придобивки и да насърчават откритата комуникация между хората. И успяха. Но сега просто не сме в офиса.

Сега животът по пантофи изглежда доста удобен.

Лесно е, свободно е и си винаги на линия. За децата си, за домашните любимци и за служебните си задачи, разбира се. Толкова ли е добре обаче винаги да си "на линия"? Толкова ли си свободен, колкото изглежда? Всъщност не. Не ставаш от компютъра, всеки очаква да си до него, когато му потрябваш. Убеждаваш се, че всичко е наред. Чувстваш се виновен, че не се чувстваш добре. Не говориш за това, защото какво да се оплакваш, като си си вкъщи. Това е като да кажеш, че не обичаш Коледа, защото е супер скучно. Може да е вярно, ама казват ли се такива неща.

Пак говорим за прегряване и този път психическо. Усещаме го ясно. Всеки ден. Дали обаче сме готови да се справим с него? Дали съветите от преди работят и сега? И дали лидерите в една компания знаят как да работят с екипите си от разстояние, за да видят състоянието на хората си и да помогнат навреме. Липсата на личен контакт ограничава много и лишава мениджърите от възможността наистина да управляват. Не просто хората си, а техните емоции и страхове. Новият модел на работа и липсата на физически контакт затрудняват над половината от мениджърите (53%) да разберат кога служителите им имат проблеми с психичното благополучие или са претоварени от работа и са в режим на прегряване (51%).

Всъщност точно middle management нивата в една компания усещат тази тяга най-силно. Управлението очаква от тях резултати. Те трябва да мотивират отборите си да работят, за да ги постигнат. А могат ли наистина и как? Преди излитане обикновено ни съветват при критична ситуация първо да сложим кислородната маска на себе си и след това да помогнем на хората около нас. Дали хората от средно управленско ниво имат "кислородна маска" и знаят ли кога да я поставят? Знаем, че нищо не е както преди и няма да бъде. Освен че ни е страх пред себе си да го признаем, още повече не ни се иска да решим, че имаме нужда да говорим за това и да потърсим помощ.

В началото на тази извънредна ситуация миналата година разговаряхме с управители и директори по човешките ресурси в различни компании. Тогава още нямаше директни последствия от променените условия. Сега вече се вижда ясно, че мотивацията и ефективността падат. И това е само началото, ако не се започне дългосрочна работа за справяне с тази тенденция.

Когато изследвахме нуждите и проявите на "новото нормално", установихме, че се е появил един нов тип връзка между психичното и емоционалното здраве и комуникацията. Жива, интензивна връзка, която носи възможности. Поставихме началото на един хибриден подход към развитие на взаимоотношенията в организацията и изграждането на работодателската марка. Той съчетава психологическа подкрепа и групова работа. Успоредно с това се работи по анализ на архитектурата на комуникацията, преразглеждане на работодателската марка и цялата организационната култура. Целта е да укрепят връзките между менталното и емоционалното здраве, комуникацията в екипа и продуктивността в организацията. Това не е проект-базирана услуга, а процес, в който с еднаква сила участват външни експерти и самите представители на компанията.

Запазването на психичното здраве е и ще бъде сериозен проблем за всеки от нас.

То е едно от най-големите предизвикателства в новия модел на работа и живот. Това показва проучването на Adecco Group - Resetting Normal, проведено сред близо 15 000 души от 25 държави, което го прави едно от най-изчерпателните проучвания досега на пазара на труда в световен мащаб.

Всеки трети от анкетираните споделя, че психичното му здраве се е влошило през последните 12 месеца. Бърнаутът, или професионалното прегаряне, е очертан като причина за безпокойство от близо 40% от работната сила по света. Това прегряване е най-разпространено сред младото поколение. Над половината млади лидери (54%) казват, че вече са го изпитали. За представителите на поколение Z и милениалите има 10% по-голяма вероятност да изпаднат в професионално прегаряне в сравнение с поколение X и бейби бумърите.

На фона на тези данни действията на компаниите са от изключително голямо значение. 7 от 10 души в проучването казват, че за тях ще бъде важно в бъдеще да получават подкрепа за психичното си здраве на работното място. Близо три четвърти очакват компанията им да обръща повече внимание на това предизвикателство. Затова изграждането на работна среда, култура и набор от умения, които промотират и поддържат доброто психично здраве на всички нива в организацията, ще бъде в основата при хибридния модел на работа.

Компаниите трябва да измерват успеха и по допълнителни показатели освен чистата печалба.

Освен нея важни са положителната култура, сигурността на работното място, благополучието и развитието, за да се гарантира, че позитивите от пандемията като по-добра гъвкавост, възможности и продуктивност няма да бъдат изгубени.
Какво се случва обаче обикновено? Компаниите споделят, че работят по темата, и това е добра новина. Но по-важният въпрос е как работят. Достатъчно ли е да се предоставят контакти на специалисти психолози и да тече вътрешна комуникация, че всичко е под контрол, бизнес резултатите са добри и че ни чака светло бъдеще? Нещо повече - когато наблюдаваме падане на мотивацията и ангажираността на екипите, знаем ли коя е основната причина и как да спрем този ефект? Обикновено решението е да се говори за заплати, бонуси или планове за кариерно развитие. Но това ще ни направи ли по-спокойни и по-мотивирани?

Кой ще помага на силните? Това е въпросът, с който започнахме работа с нашите партньори психолози. Силните са тези, които помагат на нуждаещите се. Само че често забравяме факта, че самите те имат нужда от подкрепа. Силните в една организация са и онези, които носят най-голямата тежест във времена на турбуленции. Целта ни е да ги подкрепим, да им помогнем да видят и развият вътрешните си ресурси и онези поведенчески модели, които биха подобрили тяхното представяне и на хората, с които ръководят.

В този контекст е много важно и друго звучащо познато твърдение - лидерите трябва да умеят да слушат. Днес повече от всякога е важно първо да слушаш, след това да бъдеш ментор, а чак накрая да менажираш.

"Мисля, следователно съществувам" днес звучи така: "Чувствам, следователно съществувам."

Още от Капитал