Свободно отглеждани програмисти

Някои компании възникват заради желанието на основателите им да работят в по-добра и по-креативна офис среда. Такъв е случаят на софтуерната Dreamix, която се създава преди 13 години, във време, в което конкуренцията за кадри в IT сектора все още не е толкова изострена. Стефан Григоров, един от четиримата собственици на компанията, разказва как в началото Светлин Наков, съоснователят на "Софт Уни", пита екипа дали имат клиенти. Когато разбира, че нямат, коментира, че правят всичко наобратно. "Каза ни, че правилно би било да имаме клиенти и след това компания. Но в крайна сметка успяхме", казва Григоров.

Фирмата е създадена през 2006 г. и през последните години отбелязва бързи темпове на растеж на приходите. През 2013 г. "Дриймикс", дружеството, през което работи компанията, отчита приходи от 649 хил. лв. Пет години по-късно, за 2018 г., фирмата вече има приходи от 4.5 млн. лв., които идват почти изцяло от работата с чуждестранни клиенти, за които тя създава софтуерни продукти.

Абонирайте се за Капитал

Четете неограничено и подкрепяте усилията ни да пишем по важните теми

Началото

Dreamix е съоснована от Григоров заедно с Ангел Груев и Христо Томов. По-късно към партньорския екип се присъединява и Тодор Гигилев, настоящият изпълнителен директор, който е един от първите служители във фирмата. Основателите държат по малко над 28% от дяловете в дружеството, а Гигилев – останалите 15%.

Още от началото целта на екипа е да създаде по-различна среда в сравнение с мнозинството софтуерни фирми по онова време: повече креативна свобода за програмистите при разработката на продукт и по-ниско ниво на контрол от страна на мениджмънта. "Според мен днес има криза на ценностите и в името на бизнеса и парите те остават на заден план. Звучи клиширано, но е така", казва Григоров. "Ние опитахме по обратния начин – първо да сме щастливи, а след това да постигнем добри резултати. И двете са ценни, но важното е кое е приоритет."



Стратегията не е успешна от самото начало. Тя дава плод едва при голямото разрастване на фирмата, когато започва целенасочена кампания за развиване на вътрешна култура. Гигилев казва, че Dreamix няма отдел по човешки ресурси, а отдел "Таланти и култура". "Преди пет години, когато имахме отворена позиция, много рядко някой наш служител препоръчваше свой приятел да дойде при нас. Това показваше, че нещо не е както трябва", казва Гигилев. "Миналата година обаче над 50% от новите ни служители дойдоха по препоръка на настоящ колега." Сред промените са създаването на вътрешни клубове по интереси и каненето на външни лектори за развитие на уменията и знанията на екипа.

"Когато хората започват работа при нас, е много по-вероятно да останат тук с години. Миналата година от нашия 50-членен екип си тръгна само един човек, при това защото искаше да заживее другаде", казва Григоров.

След това идват и успехите

В началото Dreamix няма добре очертана управленска структура. Според Гигилев всички в компанията са били разработчици и са работили по това, което той нарича консултантски модел, при който служителите отиват да работят за някой чужд клиент. Самият той е работил за Royal Bank of Scotland и BNP Paribas. "Ходехме на място, работехме за тях и когато ни предлагаха дългосрочна работа, бяха в шок, че искаме да се приберем в България. Но печелехме клиенти, защото те искаха да им помагаме и от тук."

Dreamix работи почти ексклузивно с клиенти зад граница, най-вече от Англия, Швейцария, Германия и САЩ. Според Гигилев компанията рядко работи с български фирми, защото имат различно разбиране как се случват процесите. "Много често при нас идват големи компании, които са разписали две страници с изисквания за проект и искат от нас оферта. В момента софтуерът не се прави така, а стъпка по стъпка, с обратна връзка с потребителите и множество версии на продукта", казва той.

Най-големият клиент на Dreamix в момента е авиационната компания VistaJet, която се оценява на 2.5 млрд. долара. Работата с чуждестранни клиенти обаче има и някои бариери – предимно географски, заради което Dreamix обмисля отварянето на чуждестранен офис. "Ще отворим офис в Англия или Швейцария – все още не сме решили точно къде. Това ще повиши значително нашата добавена стойност, докато за самите нас няма да има голяма промяна", казва Гигилев.

Другите стратегически възможности за бизнес на компанията са развитие по посока машинно самообучение и изкуствен интелект, както и работа с големи фабрики за изграждане на системи за проследимост чрез интернет. "Работихме по подобен проект с леярна в Германия и видяхме огромната разлика между това да имаш началник производство, който пише на хартия, и това да имаш софтуер, който върши всичко", казва Гигилев.

Може би стратегически инвеститор

Dreamix се финансира самостоятелно още от самото си начало преди 13 години. Една от причините е, че това е заложено в самата идея компанията и служителите вътре да бъдат възможно най-свободни по отношение на разработките на проектите си. Другата причина е, че никога не е имало нужда от външно финансиране. Досега компанията няма финансова година, която да не е на печалба, а темпото на растеж продължава да бъде високо дори след неколкократното увеличение на приходите през последните пет години.

Гигилев обаче не изключва възможността за външна инвестиция. "Мислили сме и бихме приели стратегически инвеститор, който да бъде със силни връзки и бизнес мрежа в чужбина", казва той. "Не става дума за просто финансов инвеститор, а някой, който да ни помогне да привлечем допълнителен бизнес от чужбина. Бихме се партнирали по този начин, но ако става дума само за финансова инвестиция – нямаме интерес."

Гигилев завършва с думите, че е доволен, че Dreamix е изпълнила първоначалната си цел – създаването на място, което е "добро за работа и дава свобода за разгръщане на креативния потенциал". "В крайна сметка софтуерът не е проста инженерна работа по утъпкан път – всеки ден се сблъскваме с десетки казуси, които не знаеш как ще се развият, и трябва да открием как да ги разрешим."

Q&A На какво се дължи огромният ръст в приходите ви? Тодор Гигилев: Никога не сме гледали само да растем. Искаме да растем устойчиво. Можели сме да порастем и още, но ние например много внимателно подбираме колегите, с които работим. За последната позиция, която наемахме хора, сме интервюирали 20 човека, за да наемем един. Този внимателен подбор ограничава растежа, но от друга страна знаеш, че всички хора в компанията са много добри IT специалисти, а и не само – те са и добри хора, които се разбират помежду си. Това се усеща и от клиентите. Когато започнем да работим с някой клиент, продължаваме с години наред. Каква корпоративна среда искате да създадете? Стефан Григоров: Искахме да създадем една среда, в която ставаш за работа с удоволствие, а не гледаш на нея като на дълг. Тогава пак правиш пари, макар и по-бавно, но и същевременно изграждаш екип, който дългосрочно трупа голяма стойност. Сигурна среда, в която можеш да се учиш. Разликата е, че когато сме в състезателна среда, всеки се надпреварва с всеки и когато научиш нещо, го пазиш за себе си като свое предимство. Когато средата е сигурна и приоритетът е да спечели групата, тогава никой не изпитва страх да загуби предимството си.