Вицепрезидентът и маркетинг директор на Lavazza: Джузепе Лаваца: Продажбите на кафе в България не падат

Профил Джузепе Лаваца е представител на четвъртото поколение от фамилията Лаваца - създател на едноименната италианска компания за кафе. Влиза в управлението на семейния бизнес през 1991 г., а в момента е вицепрезидент и отговаря за маркетинговото развитие на Lavazza. Когато Джузепе Лаваца поема компанията, пред нея има четири цели: да развива износа, продажбите за дома в Италия, заведенията за хранене и публичния сегмент - консумацията на кафе в офиси и обществени сгради. Сега пред Lavazza има още една цел - да пребори кризата.

Как кризата се отразява на потреблението на кафе в Европа?

- Кризата е абсолютен факт и се усеща във всички основни пазари, в Европа и в САЩ. Консуматорите и клиентите станаха по-внимателни в своите разходи. Кризата обаче не се отразява еднакво на всички сектори. На някои пазари забелязваме драстичен спад. Това се случва в автомобилната индустрия и при луксозните стоки например. От друга страна, стоките за широко потребление и храните са по-малко засегнати.

Абонирайте се за Капитал

Четете неограничено и подкрепяте усилията ни да пишем по важните теми

Освен това трябва да разграничим консумацията в дома и навън. При продажбите за дома наистина има леко свиване, но там има пренасочване от по-скъпите към по-евтините продукти. Домакинствата се стремят да правят по-малко разходи за същия обем покупки. В този сценарий има и допълнителна подробност. За да отговорят на търсенето, големите търговци правят много активни промоционални акции, за да запазят нивото на продажбите си отпреди. Това поражда натиск върху цените.

По-големият спад на продажбите се усеща в консумацията извън дома. Там намалението е около 15-20%. Все по-малко хора решават да консумират кафе и да се хранят навън. Има спад и в публичния сегмент - в консумацията на кафе на работното място. Кризата накара много компании да съкратят персонал. Това автоматично намалява обема на кафе, изпито в офиса.

Въобще се оформя доста сложен сценарий, при който се изискват усилия, за да се справим с кризата.



Кои от тези тенденции са характерни за българския пазар?

- В действителност тези ефекти все още не са се проявили в България така чувствително. Пазарът успява да се задържи стабилен в значителна степен за разлика от много други места. България за нас е много неутрална по отношение на ефекта, който е понесла от кризата. На този пазар няма да бъдем свидетели на значително намаление на консумацията в дома и извън него. Правим тези изводи на базата на данните за консумацията на кафе в България за първите четири месеца и като наблюдаваме продажбите на Lavazza тук, които за периода растат с над 10%.

Това е една от причините да пуснем нов продукт в България точно в този момент. Активираме продажбите на машината за кафе, предназначена за дома и извън него. Гледаме на България като на позитивна страна в трудния глобален контекст.

Какви са продажбите за първите четири месеца на глобално ниво и каква е разликата спрямо миналата година?

- През първите четири месеца отбелязваме спад с около 5% спрямо същия период на миналата година. Същевременно планираме да компенсираме спада до края на годината и да постигнем обема на продажби от 2008 г. За миналата година оборотът ни е около 1.2 млрд. евро. В обем това е 2.3 млн. чувалчета кафе от по 60 кг.
 
Какви конкретни антикризисни мерки предприе компанията ви?

- Ние от дълго време сме разработили план как да се справяме с трудните периоди като този. Основното в стратегията ни е да поддържаме високо качество независимо какво се случва. Само така в кризисните моменти може да задържим доверието на партньорите и клиентите си и да разчитаме, че ще продължават да плащат цената на продукта.

Освен това от дълго време разработваме едно доста по-широко портфолио от продукти. По този начин се насочваме към по-широк кръг от клиенти, които търсят продукти в различните ценови категории.

Би било голяма грешка, ако се опитваме да оправим нещата с продукт с влошено качество, ако използваме по-евтини съставки например. Ние направихме нещо друго - опитахме се да задържим на всяка цена високото качество и дори инвестирахме в подобряване на услугата. Затова разходите ни в производството не само не са по-малки, а напротив - дори са леко увеличени. За да останем с конкурентни цени обаче, свихме всички дейности, които изискваха допълнителни разходи. Крайната цел беше да направим по-добър продукт и да увеличим ефективността, но с по-малко ресурси.

Кои разходи намалихте и къде увеличихте инвестициите?

- Запазихме годишния обем на инвестициите в производството, които са около 50 млн. евро. Паралелно с това въпреки кризата инвестирахме още 50 млн. евро в нови придобивания. Купихме компании за кафе в Индия и Бразилия. Така общите ни инвестиции за последните две години достигнаха 100 млн. евро.
По отношение на ефективността намалихме разходите за реклама. Съкратихме някои структурни, производствени и административни разходи. Например от тази година аутсорсвахме логистиката. Направихме и съкращение на разходите за персонал. Намалихме някои бюджетни разходи за второстепенни проекти.

В следствие на кризата насочихте ли се към някои нови пазари и от кои отдръпвате вниманието си?

- Насочваме се и възнамеряваме да разширим присъствието си на пазарите, които според нас имат потенциал за икономическо развитие. Такива са Индия и Бразилия. Не случайно там придобихме местни компании. Друга зона, която е интересна за нас, е Източна Европа. Тук консумацията на човек е много по-голяма от други страни. Затова и продуктите ни се радват на успех.

В същото време не възнамеряваме да се изтегляме от пазари. Плановете ни са в точно обратната посока - да растем дори там, където в момента се работи изключително трудно. Такава е ситуацията в САЩ и в страните от Далечния изток.

Планирате ли придобивания в Източна Европа?

- По-скоро не. Ние залагаме на органичния растеж. Тук съществуват други компании, които развиват свои марки. Бихме придобивали такива, при условие че след сделката марката ще бъде заменена с Lavazza.

Вие ръководите семейна компания. Каква е разликата в управлението й в сравнение с публичните дружества?

- В Италия все още има доста фамилни фирми като Lavazza. Почти всички по-големи дружества от хранителната промишленост са семейни. Например Barilla, Ferrerro. В модата, в автомобилостроенето също има много такива. FIAT е един такъв пример. Това е нещо като традиция за Италия.

За семейните дружества е характерно, че работят по творчески начин. Има си своите предимства и недостатъци да управляваш такава компания. Положително е това, че нямаме натиск от акционерите, тъй като не сме на борсата. Може да планираме бизнеса средносрочно, без да прибързваме в решенията си. Имаме възможността да се концентрираме върху подобряване на качеството на продукта, а не на всяка цена да гоним бързата печалба. Един предприемач, който залага на качеството, може да си позволи да работи на загуба или на ниска печалба дълго време. Италия е известна като страна, в която се правят качествени продукти. Аз мисля, че в това има принос наличието на семейни компании.