С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
17 15 авг 2014, 18:00, 9919 прочитания

В България ще растем колкото ни позволи пазарът на кадри

Дмитрий Лошчинин, главен изпълнителен директор на Luxoft, ексклузивно пред "Капитал"

  • LinkedIn
  • Twitter
  • Email
  • Качествената журналистика е въпрос на принципи, професионализъм, но и средства. Ако искате да подкрепите стандартите на "Капитал", може да го направите тук. Благодарим.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg


Как избрахте България за отварянето на новия си офис?

Взехме предвид няколко фактора. На първо място, Luxoft присъства много силно в Източна Европа – Русия, Украйна, Полша, Румъния. След това идват ключови елементи, като образователната система, наличието на IT екосистема, какви други компании от бранша оперират – с други думи, какъв тип специалисти можем да намерим. Не на последно място са и разходите за оперативна дейност, които са ключов момент при подбора. Правим оценка на базата на всичко това - имаме определени показатели, които следим. След това формираме предварителната оценка. Така сме работили на много места досега и България показа много добри резултати. Много често в други локации се е налагало да преоценяваме ситуацията, но тук почти не се наложи подобно нещо. Страната беше в полезрението на Luxoft от доста време, просто не можехме да навлезем бързо. Моментът настъпи през декември 2013 г., когато решихме да започнем подготовка за изграждането на новия офис.


Как Luxoft диверсифицира операциите си по целия свят?

Заради начина, по който оперираме, Luxoft изпълнява различни задачи за клиентите си, които са доста сложни и изискват висококвалифицирани специалисти. За да успеем да постигнем това, трябва да намерим различни места – защото сегашните, в които оперираме, не са достатъчно големи или не ни предоставят възможност за допълнително голямо развитие. Единият фактор за подобно разпростиране е да постигнем мащаб, а вторият е да разполагаме с някакъв тип диверсификация и контрол на риска. Например, ако се случи нещо в района, в който имаме офис, това да не ни попречи да развиваме дейността си. Затова се стремим да не сме зависими от една дестинация и да нямаме присъствие по-голямо от 30% от общия ни персонал там. Наличието на тези два фактора ни позволяват да растем с по 30% на година. В момента разполагаме с около 8 хил. служители, тоест назначаваме по 300 до 400 души всеки месец. Така след три години ще привличаме по 600 до 1000 души месечно. Единственият начин да успеем да постигнем тази цел е да търсим места по света с качествени IT специалисти, които да отговарят на нашите изисквания и впоследствие да интегрираме в структурата на компанията. Така Luxoft откри офис в България, но освен това планираме през тази година да отворим нови развойни центрове във и извън Европа.

Една от причините за търсене на нови места са определени географски рискове - например в Украйна имате голямо звено. Решението на Luxoft за диверсификация беше ли взето преди кризата в страната, или беше отговор на нея?



Планът ни беше за растеж и постепенно разширяване на дейността в различни географски точки. В България решихме да отворим звено, преди ситуацията в Украйна да ескалира. Luxoft имаше вече офиси и в Румъния и Полша и започнахме операции във Виетнам, което показва разнообразието на локациите. Това беше част от стратегията ни – да растем и да диверсифицираме локациите си на действие. Така си осигуряваме най-качествените кадри от целия свят и съответно ни позволява да бъдем ефективни. Ситуацията в Украйна ни накара просто да ускорим плановете си. Не променихме стратегията, а започнахме да я изпълняваме по-бързо.

Прехвърляте ли част от специалистите си от Украйна и Русия в други звена?

Да, правим подобно нещо.

Прехвърляте ли ги в българския офис?

В България не толкова. Самите действия по прехвърлянето се налагат, защото кадрите ни са най-големият актив – инвестирали сме много в тези хора и не искаме да ги загубим. Ако желаем да продължим да растем в новите дестинации, тези експерти предоставят доста знание и ноу-хау, като така стимулират растежа в другите офиси. Обмисляме да прехвърлим част от тези специалисти и тук. В момента има ротация - старши експерти идват в новите звена за няколко седмици или месеци, като прехвърлят знанието си на по-младите специалисти, които сме назначили наскоро. Но също така обмисляме възможността за постоянно преместване на някои от тях.

Очаквате ли проблеми с преместването им от гледна точка на регулации, визи и други административни пречки?

В момента се опитваме да ги преодолеем.

В България други компании от бранша се опитват да привлекат кадри от чужбина, но не успяват да го направят в нужния мащаб, как стоят нещата тук?

Това е препятствие, защото не говорим за преместване просто на определена суровина. Квалифицираните специалисти са рядък ресурс, който ни отнема известно време да изградим. Той е в полза за икономиката – ние докарваме кадри от най-високо ниво, които да споделят познанието си с местните експерти и позволят на софтуерната индустрия да расте. Данъците на местното звено ги плащаме тук, така че това са много добре платени професии, които допринасят за регионалната икономика. Правим същото нещо и в Полша, като там е много по-лесно да прехвърлим кадри отколкото тук. Ако докажем, че чуждестранните специалисти разполагат с уникални умения, особено в IT индустрията, можем да ги вкараме в страната. 

Кои са основните пречки за прехвърлянето на висококвалифицирани специалисти в България?

Местното законодателство ни позволява да привлечем външни кадри само в определен процент, около 10% от съществуващия персонал на звеното. Когато откриваме офиса, тази една десета от служителите е близка до нулата. След три години ние няма да имаме нужда дори от 10% от персонала ни да е от други страни, но в момента определено се нуждаем от това. Така че това е препятствие за нас – начинът на работа на системата противоречи на естеството на дейността ни. Колкото повече навлизаш на даден пазар, толкова по-малко външни ресурси ще ти трябват.
  • Facebook
  • Twitter
  • Зарче
  • Email
  • Ако този материал Ви е харесал или желаете да изразите съпричастност с конкретната тема или кауза, можете да ни подкрепите с малко финансово дарение.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg

Прочетете и това

Заводът на Schneider Electric в Пловдив става демонстрационна "умна" фабрика Заводът на Schneider Electric в Пловдив става демонстрационна "умна" фабрика

Предприятието е второто на групата в Европа, което въведе системи за оптимизация на производството

8 дек 2019, 3772 прочитания

Rocket Lab успешно изпробва технологии за многократна употреба на ракети Rocket Lab успешно изпробва технологии за многократна употреба на ракети

Частната космическа компания изведе микросателити в орбита за десети пореден път

6 дек 2019, 2240 прочитания

24 часа 7 дни
 
Капитал

Абонирайте се и получавате повече

Капитал
  • Допълнителни издания
  • Остъпки за участие в събития
  • Ваучер за реклама
Още от "Технологии" Затваряне
Хакерство по поръчка

Как шпионският софтуер всъщност може да бъде регламентиран законен бизнес

Още от Капитал
Uber вече не е готин

Лондон удари силно Uber и вече има нови, по-евтини приложения за споделени пътувания

Да пазиш традицията "Под Балкана"

Животновъдната ферма на семейство Кулови край Карлово е затворила целия цикъл на производство

Трудните книжки

Министерството на труда предлага подмяна на сегашните трудови книжки с нови, без да може да обясни защо не ги цифровизира

Румънското управленско дуо: От едната страна на барикадата

Новият премиер Лудовик Орбан и преизбраният президент Клаус Йоханис обещават про-ЕС ера и реформи в Румъния

Звуковата терапия на Стейси Кент

What a Wonderful World: певицата за нуждата да имаме споделени преживявания в кризисно време

Гледни точки

Новата поредица прожекции "Киноточка" започва с документален филм за музиката в киното

X Остават ви 0 свободни статии
0 / 10