"АЛСО България": Пътят от местен IT дистрибутор към мултимилиардния собственик

Ралица Килиан, генерален директор "Работа с партньори" на дистрибутора на IT техника, пред "Капитал"

Визитка

Ралица Килиан е генерален директор "Работа с партньори" в "АЛСО България" от края на 2019 г., след като водещият дистрибутор на IT техника "Солитрон България" беше купен от швейцарската ALSO. Преди сделката тя беше генерален директор на "Солитрон България". Започва кариерата си като специалист по локални мрежи в "Прософт" и стига до член на борда на директорите и управител на фирми от групата "Компютър продъктс" - "Про линк". При продажбата на "Про линк", един от първите интернет провайдъри, от "Прософт" на "Спектър нет" преминава в "Спектър нет" като търговски и маркетинг директор. През 2010 г. компанията е продадена на "Мобилтел", а през 2011 г. започва работа в "Солитрон България". Дипломиран електроинженер от Техническия университет, преминава различни мениджърски обучения и програми в областта на финансите и мениджмънта.

Компанията

"АЛСО България" беше създадена в края на 2019 г., след като беше завършено придобиването на големия български доставчик на IT техника и решения "Солитрон България" от швейцарския гигант ALSO Holding. Купената компания е на българския пазар от 1991 г. и първоначално започва като доставчик на счетоводни платформи, преди да се преориентира към IT решения, като в началото са мрежовите продукти. ALSO е първият голям чуждестранен играч, който навлиза в България. Мениджърският екип на "Солитрон България" продължи да управлява и разширява бизнеса тук, като въведе редица практики, решения и услуги от новата си компания майка. Приходите на "АЛСО България" за 2020 г. достигнаха 238 млн. лв., с 15% повече от предишната година. Нетната печалба е 7.6 млн. лв. Заетите в компанията са близо 120 специалисти.

Промени ли се вашият сектор след пандемията и как?

Всичко се промени. Както казва нашият главен изпълнителен директор, ние се намираме в средата на фундаментална трансформация, така нареченото New Normal (Ново нормално), което започна с началото на пандемията. След това ще преминем към Next Normal (Следващото нормално), в което работим и живеем различно отпреди. Длъжна съм да кажа, че извън психологически тежката за всички обстановка всъщност пандемията даде много голям натиск на обществото да върви с много бързи темпове към хибридна реалност. Home офисът и всичко, което трябваше да се случи за броени дни, доведе до много бурни ръстове в нашия бранш. Повечето компании реагираха доста бързо. Ние сме изключителен пример, тъй като без каквато и да е предварителна подготовка успяхме да се обърнем от нормален към hоme офис. Тъй като работим в IT индустрия, това и се очаква от нас. Беше страхотно предизвикателство, че в такава ситуация трябваше да интегрираме и нови системи. Защото сделката по придобиването на "Солитрон" от ALSO беше в края на 2019 г. и ние имахме по план имплементация на нова ERP система, в нашия случай SAP, която се наложи да направим изцяло отдалечено. Нямаше нито един SAP консултант на място, защото нямаше как да дойдат от Германия. И хората трябваше да се обучават от вкъщи на една доста различна система от тази, с която бяха свикнали. Така че минахме през страхотно предизвикателство, но въпреки това завършихме 2020 г. с ръст над пазарния, с ефективност над типичната за дистрибуторския пазар и с едни резултати, за които съм лично благодарна на колегите, с които работя. Защото показват истински професионализъм и отдаденост към работата в тежка за всички ни ситуация.

Как се промени търсенето от клиентите ви при тази нова дигитална реалност?

Търсенето се повиши драстично. Ръстовете на пазара на лаптопи през 2020 г. са двуцифрени. Трябваше бързо да реагираме адекватно и да доставяме в кратки срокове. До 2020 г. пазарът на лаптопи беше равен или с малък спад. Но изведнъж нуждата от мобилни устройства, монитори, нисък клас принтери, които да се ползват вкъщи, тотално обърна пазара. Смятам, че доста успешно реагирахме на това търсене и задоволихме нуждите на нашите клиенти, които пък задоволяват търсенето на корпорациите, фирмите и на крайните клиенти.

Извън лаптопите кое се търсеше най-много?

Като част от ALSO имаме достъп до така наречения ALSO Cloud Marketplace - платформа, чрез която нашите партньори може да предлагат комбинация от продукти и услуги от нашето портфолио с техни собствени. Развитието на ALSO Cloud Marketplace през 2020 г. и сега през 2021 г. много ни радва, защото става дума за нов бизнес модел в IT сферата. Вярваме, че това е пътят, по който да вървим - да предлагаме всичко като услуга. От гледна точка на недостига на компоненти и на устойчивото развитие на бизнеса смятаме, че с предлагането на всичко като услуга ще се намали поне малко напрежението, тъй като фирмите директно ще могат да разполагат с IT оборудване спрямо бизнес нуждите си. Предполагам, че ще ме питате и какво се случва с цените. Да, цените се качват, темата е малко като яйцето и кокошката. Но ще изразя мнението, че това далеч не е толкова негативно, защото всъщност бута пазара в една по-устойчива услуга - да предлагаме всичко като услуга на бизнеса. За да може бизнесът да се фокусира върху основната си дейност, а не да инвестира в IT отдели, за които няма хора и т.н.

Как оставате конкурентни в този конкурентен сектор?

Трябва да кажа, че като част от милиардна компания имаме естествено конкурентно предимство поради голямото портфолио и поради големия мащаб. В дистрибуционния бизнес е тежко да си локален дистрибутор на малък пазар. Работила съм за такъв девет години, сега в десетата като част от международен голям дистрибутор виждам каква е разликата. И тя е съществена - от гледна точка на достъп до ресурси, на достъп до информация, на ноу-хау, на системи. Системите, които внедрихме през последната година и половина в "АЛСО България", ни дават възможност за анализи и виждаме данни, които, честно казано, не съм си представяла, че може да видя. Което естествено дава възможност за планиране, за анализ, за различен подход към пазара. Онлайн платформа за партньорите ни дава много аналитични данни, имаме и вътрешна BI (business intelligence) система, доста ясно е как се поставят задачи и как се изпълняват. Управлението в тази ситуация е много по-лесно.

Една и съща система е в цялата група?

Да, една и съща е.

Колко трудно беше да управлявате интеграцията с голяма организация като ALSO?

Не ми е за първи път да участвам в такава трансформация. Опитът на групата ALSO в придобиването и интегрирането на компании изигра огромна роля, от една страна. От друга, имам късмета да работя с много високоинтелигентни и образовани хора, за които думата промяна не е заплаха, а възможност. Те преминаха през тази промяна много мотивирани и това ни помогна да се интегрираме много бързо въпреки ситуацията. Ние бяхме първата държава, в която се наложи имплементация на системи онлайн отдалечено и беше предизвикателство за всички ни. Но нашият главен изпълнителен директор каза "няма ход назад, действаме и правим интеграция".

Колко различни и еднакви бяха (и са) "Солитрон" и ALSO?

"Солитрон" беше много успешен дистрибутор на нашия пазар - беше най-добрият за 2018 г. Тоест ние си бяхме пазарен лидер, което е добра основа за интеграция. Колкото и да е голям един международен играч, познаването на локалните специфики е изключително важно. И комбинацията от тези две неща според мен доведе до добър резултат. Изключително щастлива съм, че показахме, че една българска компания може да бъде интересна в условията на 2018-2019 г., когато не само пазарът беше съвсем друг, но и особеностите на нашата държава. Така че ние се преборихме за такъв инвеститор с качествата на хората и организацията ни.

Колко дълго продължиха преговорите?

Дълго продължиха, преговаряхме около две години. Процесът е сложен, всичко трябва да бъде проверено през дю дилиджънс. И ни провериха много основно.

Какви други нови бизнес практики навлязоха с новия собственик?

Всъщност стратегията на ALSO група е да работи през така наречените CoC структури - Center of Competence. Тоест има едни вертикали, в които се събира ноу-хау. Има такива за data center, за consumption услуги и т.н. Наложи се доста да си променим вътрешните процеси. В ALSO са централизирани определени дейности, които ние имахме - например собствен бекофис. Колеги в различни държави извършват такъв тип дейност. В България направихме purchasing отдел за част от вендорите, който обслужва цялата група, и имаме 15 колеги, работещи в тази посока. Тоест доста се промениха бизнес процесите, което ни помага да сме много по-ефективни. Но това е възможно в голяма структура, защото ресурсът позволява по-тясна специализация. Другото, което се променя непрекъснато, е развитието на системите към нашите клиенти в посока на изкуствен интелект и IoT решения.

Трябваше ли да спрете да работите с някои вендори заради новия собственик?

Напротив, прибавяме непрекъснато нови.

За вас като мениджър как се отрази адаптацията? Имаше ли някакъв културен шок?

Не бих казала, защото става дума за европейска компания. Не мисля, че имаше културен шок за когото и да е в компанията. По-скоро шок имаше, защото изведнъж се заключихме всички вкъщи и трябваше да правим цялата тази промяна. Но беше и доста мотивиращо, защото нямахме време да се паникьосваме и имахме страшно много работа.

Разкажете за едно трудно решение в кариерата си?

Имам такова решение отпреди 20 години, когато реших да напусна позицията си в борда на директорите на най-голямата компютърна фирма по онова време - "Прософт", за да се присъединя към един малък интернет доставчик - "Спектър нет". Беше сложно решение от гледна точка и на отговорността към семейството ми като основен финансиращ фактор, както се казва. Няма момент, в който да съжалявам за това си решение. Казвам на всеки в нашия бранш, че човек трябва да има смелостта да прави такива промени - да слезеш от нещо, което ти изглежда голямо и стабилно, и да се хвърлиш в нещо малко, което обаче вярваш, че ще се развие. Както и стана.

Колко различно е да работите в компютърен доставчик, интернет компания, дистрибутор и т.н.?

Много е различно - минала съм в едната и в другата посока. Имаше шок, когато се завърнах в сектора - когато дойдох в "Солитрон" от голям телеком. Бях забравила какво е и мислех, че отчетите, които виждах, са с някаква грешка. Маржовете в този сектор са съвсем различни от тези при телекомите.

Бихте ли променили нещо в кариерата си, ако можехте да се върнете назад?

Смятам, че достатъчно съм си променяла кариерата. При мен водещо винаги е било предизвикателството и резултатите. Доволна съм от това, което съм постигнала и в професионален, и в личен план.

Нужно ли е мениджърско образование, за да е един мениджър добър? Какви хора предпочитате в средния мениджмънт - с мениджърско образование или с техническо?

Самата аз придобих мениджърско образование, когато работих за "Прософт". И смятам, че много ми е помогнало, иначе съм инженер по образование. Що се отнася до хората, не мисля толкова с какво образование са, а колко са готови да се учат, да се променят. И не на последно място - колко са отворени за света.

Участвате ли пряко в наемането на нови хора?

Винаги участвам. Все пак става дума за основния актив на една компания - хората. Като мениджър разглеждам като най-важната си задача подбора, задържането и мотивирането на тези хора. Във времена като днешните това е още по-важно, защото всички виждаме как ни се отразява психологически всичко. В ALSO се постарахме да направим допълнителни застраховки за хората, които са комбинация от живото-здравна застраховка. Отдавна мотивираме колегите да спортуват с Multisport карти. В процеса на пандемията бяхме осигурили горещ телефон за ковид със "Св. Пантелеймон", които са ни допълнителен здравен осигурител. Всеки имаше възможност да се обади, да говори с лекар, да се види - инсталирахме на съответната организация такова оборудване, през което да могат да ни виждат.

Q&A

Има ли такова нещо като баланс между работа и личен живот?

Много се старая. Биологична майка съм на две, а общо родител на три деца и баба на три внучки. Така че много се старая да обръщам внимание на семейството си, защото то е най-важното. Независимо от работата и натоварването, си поставям цел, която изпълнявам. Имам си квота за децата, за мъжа ми, за внуците.

А носите ли си работата у дома?

То сега е малко по-сложно, работата е навсякъде. Не се стремя и да работя само в някакви конкретни часове, но пък тази гъвкавост ми позволява да съм гъвкава и в едната, и в другата посока.

Какви устройства използвате в работата и ежедневието си? Лаптоп или смартфон?

И двете. Използвам и таблети. Използвам много и монитор, за да предпазя очите си. Сменихме мониторите на хората си, предоставихме и работни столове за вкъщи на служителите си.

Четете ли бизнес литература?

Да бъде честна - повече я слушам. През последните години открих аудиокнигите и слушам доста с цел да не си натоварвам очите.

Интервюто взе Константин Николов

Още от Капитал