Имало едно време в "Гео Милев", после в Холивуд

Петър Митев и Владимир Койлазов, съоснователи на българската софтуерна компания за 3D визуализация "Хаос софтуер"

Владимир Койлазов (вляво) и Петър Митев създават Chaos през 1997 г., като първоначално компанията е студио за 3D реклама
Владимир Койлазов (вляво) и Петър Митев създават Chaos през 1997 г., като първоначално компанията е студио за 3D реклама
Владимир Койлазов (вляво) и Петър Митев създават Chaos през 1997 г., като първоначално компанията е студио за 3D реклама    ©  Chaos
Владимир Койлазов (вляво) и Петър Митев създават Chaos през 1997 г., като първоначално компанията е студио за 3D реклама    ©  Chaos

Визитка

Петър Митев и Владимир Койлазов са съоснователи на българската софтуерна компания "Хаос софтуер", която създават през 1997 г. като състуденти от Факултета по математика и информатика в Софийския университет. Първоначално дружеството започва като студио за 3D реклама. Митев и Колайзов решават да се насочат към писане на графичен софтуер. Работят от апартамент в "Гео Милев", откъдето след време правят първата продажба на продукта си Phoenix, симулатор за огън и дим, за клиент от чужбина. Основният продукт на компанията V-Ray е представен през 2002 г. - софтуер за създаване на фотореалистични 3D изображения. Постепенно двамата разделят ролите си в компанията. Митев се занимава с оперативното управление като главен изпълнителен директор, а Койлазов ръководи техническия и инженерен екип като главен технологичен директор. Днес двамата продължават да държат изцяло собствеността на компанията (Митев има близо 53%).

Компанията

От края на 90-те "Хаос" разработва софтуер за рендъринг и 3D визуализации, като днес продуктът е разпознаваем в цял свят. V-Ray се използва в различни сектори - от архитектура, през реклама до филмова индустрия. През 2017 г. компанията получи "Оскар" за технологични постижения в киното за 2017 г. V-Ray е използвана за сцени във филми като "Аватар", Avengers, сериала "Игра на тронове" и др. През тази година спечели и отличие за принос в развитието на специалните ефекти и в телевизионните продукции - технологична награда "Еми".

Освен в София компанията има офиси в Прага, Лос Анджелис, Сеул и Токио. Глобалният екип на компанията надминава 400 души, като основна част (над 330) от хората са в София. Малко над половината от тях са програмисти, а останалите се грижат за продажбите, връзките с клиенти, маркетинга, управлението на проекти и всички съпътстващи дейности.

За 2020 г. българското дружество "Хаос софтуер" има приходи 45.8 млн. лв. и е на печалба 11.1 млн. лв.

През тази година "Хаос" обяви плановете си и за експанзия към нови сфери - клауд услуги, обработка на изображения в реално време, платформа за готови 3D модели.

Какви бяха последните две години за вас с пандемията?

Петър Митев (П.М.): Основното беше, че много се промени начинът ни на работа, независимо какви планове сме имали преди нея. Дистанционният и хибриден модел на работа изцяло промени ежедневието. За щастие бяхме достатъчно добре подготвени инфраструктурно и организационно, за да поемем рязката промяна. Тествахме си инфраструктурата, системата и процесите и се оказа, че сме на изненадващо добро място. Така лесно се получи преминаването от единия начин на работа към другия. Бизнесът пострада краткосрочно в рамките на два-три месеца. Направихме анализ, за да разберем какво става. Стана ясно, че цели индустрии, които ние обслужваме, са си променяли начина на работа и им е отнело повече време от нас. След това нещата си стъпиха обратно на крака и след тези два-три месеца нестабилност нещата тръгнаха категорично нагоре.

Всичко останало си е Businеss as usual - новите стратегии и ребрандинг, които си бяхме поставили като цели и гоним.

Какви промени ще запазите?

П.М.: Променихме изцяло начина на работа - колегите сами решават дали искат да работят от вкъщи или в офиса. Правим тестове, хващаме тук-там някои случаи. Докато не се успокоят нещата, не мислим да променяме нещо.

Как се промени целият сектор?

П.М.: VFX (визуални ефекти) индустрията не се промени, но филмите спряха да се снимат. И когато спряха филмите, VFX индустрията, макар и подготвена технически да поеме промяната, видя как работата й секна и това продължи много дълго време. Клиенти, които имаха договори и трябваше да плащат, ни казаха: момчета, ние работа нямаме и няма да ползваме вашия софтуер. Ясно е, че имаме висящи договори, но дайте да решим как да се споразумеем. Така с почти всичките големи студиа минахме през разговори, за да намерим среда, в която хем ние да им помогнем, хем да не останем съвсем без плащания.

От друга страна, архитектите не бяха добре подготвени технически, но за сметка на това архитектурният бизнес не спря и нещата бяха стабилни. Даже в някои сегменти тръгна силно нагоре.

Що се отнася до софтуерната индустрия, тенденциите се определят от големите компании, които налагаха определен начин на работа. За щастие ние не ги последвахме и запазихме независимостта и нашия подход към това как да се справим със ситуацията.

Киното не е основният ви клиент, нали?

П.М.: Да, за визуалните ефекти бизнесът от него е по-малък от дизайнерските и архитектурните среди. Така че затварянето му за почти една година не ни се отрази.

Имат ли награди като "Оскар" и Emmy и чисто бизнес изражение за "Хаос"?

П.М.: Някакво отражение имат, но не може да бъде лесно проследено. Не сме спечелили много нови клиенти и не са започнали да пазаруват повече нашите продукти. По-скоро ги разглеждаме като нови възможности - хората имат повече доверие на нашата преценка, наградите отварят врати. Тези неща се разглеждат в по-дългосрочен план, не можем да кажем, че след Emmy сме се затрупали с поръчки. Добре наложен и установен продукт сме на пазара, резки промени трудно ще се случат.

Колко естествено се получи разделението на мениджърските роли в компанията?

Владимир Койлазов (В.К.): Лично аз никога не съм имал претенции да разбирам как се води бизнес и се управлява компания. Петър беше много по-наясно как се прави фирма, откъде да намери счетоводител и т.н. Не мога да кажа, че съм имал каквото и да било желание да се занимавам с тези неща. Петър сам ще си каже, но изглеждаше, че знае какво прави, щом сме стигнали дотук. Лека-полека воденето на самата фирма започна да му отнема доста повече време и в един момент се разбра, че няма как да се върне към програмирането.

Моята силна страна пък беше да пиша код, докато Петър се справяше с бизнес частта. Друго нещо, в което той беше много добър - да намира подходящите хора за различните отдели в нашата компания. Това е много трудно, защото ако не откриеш правилните хора, нещата могат бързо да се разпаднат. Така естествено се получи разделението.

Господин Митев, колко трудно беше да оставите кодирането?

П.М.: Нищо лесно нямаше в това решение. Но изборът беше измежду това да продължавам едновременно да се опитвам да пиша и да се справям със задачите. Което означаваше грандиозни провали и на двата фронта. Другият вариант беше да търсим нов управител, който да поеме оперативните неща, пък ние с Владо да се фокусираме върху програмирането. А как се намира управител на един стартъп в онези години, 2006-2007 г.? Няма как във фирма с 30 души да тупнем един нов шеф. А и в онези години нямаше такава практика - всичко изграждахме сами от нулата. Така взех решение, че си заслужава да се отдам на управлението на компанията. Не беше лесно, но беше единственото правилно.

Ако можехте да се върнете назад, бихте ли променили нещо?

П.М.: О, да, грешки много сме правили и бих променил много неща, просто сега знам повече. Но без грешките щяхме да сме си още в първи клас и никой да не е разбрал за нас.

В.К.: Много неща сме учили в движение - и как се пишат продукти, и как се създава организация. По техническата част специално със сигурност е имало много моменти, когато нещо е било направено по приемлив на пръв поглед начин и после той се е оказал неподходящ, та се е наложило да пренаписваме. Има доста такива примери. Добре е човек в един момент да започне да ги оправя тези неща. Голяма част от писането на софтуер е в преправяне на съществуващи вече решения.

Друго, което аз лично бих променил, е организационно. Доста дълго време държахме компанията в плоска организационна структура - нямаше изградена йерархия от мениджъри, нямаше добре оформени екипи. Доста години това вършеше работа, защото хората бяха малко, продуктите също и можеше да се покрият. В един момент това започна да тежи все повече и повече. Взехме мерки, създадохме отделни екипи с тим лидери, развихме продуктови мениджъри. Но ако можех да се върна назад, бих направил тези неща доста по-рано.

Как се управлява растежът от началото в апартамента в "Гео Милев" до сегашната компания?

П.М.: При нас нещата станаха бавно и органично. Никога не е имало някакви страшни взривове - не сме запълнили някаква невиждана дотогава ниша. Винаги сме се борили с голяма конкуренция, винаги надграждането е било постепенно и бавно. Колкото и малки да са били промените при конкурентите, е трябвало и ние да предлагаме нещо ново. Беше си сериозна борба от самото начало. Започнахме да се занимаваме с това, защото ни харесваше, а не защото сме видели огромна бизнес възможност, която да избухне и да привлече много клиенти. Така че в смисъла на сегашните разбирания за стартъпите, че решават проблеми и правят революции, ние никога не сме искали да решаваме нерешими проблеми, нито сме искали да правим революция. По тази причина нещата са се случили по-бавно при нас.

А като мениджър как се учихте да управлявате процеси и хора?

П.М.: Това постоянно се надгражда, защото има нещо много важно при нас - много държим на културата, на духа и на стила на управление - неща, които не се изучават в бизнес университетите. Гледаме личното отношение да е силно вплетено във взимането на решения и начина ни на работа. Някой страничен човек сигурно би казал, че имаме твърде малко процеси, твърде малко правила. Това дава свобода и креативност на много хора, но пък не сме толкова корпоративни. Но ситуацията еволюира, днес лесно може да се вземе изграден мениджър, който да дойде с учебника и да каже: така се правят нещата. По-скоро взехме хора, които имат такива познания и ги адаптирахме към нашата среда и начин на управление. Мисля, че се получава добре.

Колко хора са ви питали "как така V-Ray e български продукт"?

П.М.: Много се случваше преди, но в последните години повече се знае за продукта. Но пък в киноиндустрията хората не ги интересува къде е писано нещо, стига да им върши работа. Самата индустрия е толкова шарена, в едно студио като ILM хората са от цял свят - изключително балансиран екип по отношение на раси, националности, полове и т.н. Националността там няма значение, не е важна. Там най-важното е да се получи крайният продукт по най-добрия начин. Тези теми по родолюбие се засягат в по-малките държави, където по-рядко изгряват местни хора на международния пазар. Но много големи имена се върнаха от филмовата индустрия и в момента работят в България.

Кой е най-трудният проект, по който сте работили?

В.К.: Ние по-скоро помагаме на нашите клиенти, а не толкова директно да работим по даден проект. Но може би проектът, който ни отвори най-много работа, беше през 2008-2009 г. - филмът Tron: Legacy. По него работиха нашите клиенти студио Digital Domain, това беше първият им голям филм с V-Ray, преди това ползваха други продукти. А V-Ray тогава не беше пригоден точно за такива проекти. Свършихме много работа, за да се получи филмът, ходих и аз да им помагам. Клиенти са ни и до ден днешен, така че си струваше усилието. Проектът помогна много и за развитие на самия софтуер.

Колко от вашите конкуренти в началото са още на пазара?

П.М.: V-Ray е универсален продукт за няколко индустрии и в различните сектори имаме различни конкуренти. Но в началото имаше поне три изгряващи продукта на пазара заедно с нашия, които бяха пионерите в технологиите. На практика излязохме на пазара последни от тази група. Днес нито един от тези конкуренти го няма официално - продукти, които обслужваха основно архитектурния пазар тогава и донякъде VFX индустрията. Имаше една голяма германска компания, която след десет години работа на загуба беше принудена да се продаде.

Как намирате и обучавате хора в България?

В.К.: Винаги са се намирали трудно. Ние се стараем да откриваме млади хора, които да обучаваме в това, което искаме да знаят. Имаме програма за стажанти, която работи добре - едни от най-добрите ни хора са минали през нея. Имаме колеги, които водят курсове в университети по теми, свързани с нашата работа, както и в други школи за програмиране. Стараем се да развиваме програмисти и други специалисти, които ни трябват. Това става бавно и изисква много усилия в течение на години, но в крайна сметка се отплаща. Така че успяваме да си намерим хора, със сигурност не с темповете, които искаме. Оглеждаме се и за възможност да работим с хора от други държави, след като дистанционната работа стана норма. Изглежда, е малко по-лесно да се намерят такива хора - имаме колеги програмисти в Чехия и в Испания например. При програмистите тази тенденция ще се засилва.

Има ли възможност за допълнително увеличение на софийския офис?

П.М.: Има, разбира се. Хора се раждат, учат, някои се връщат от чужбина. Така че трендовете малко се обръщат, което отваря нови възможности. Освен това пазарът е много динамичен. В никакъв случай не бих загърбил идеята да продължим да растем в София, най-малкото защото това би улеснило целия ни мениджмънт. Ще е много удобно да го правим тук, а не в Естония примерно.

Търсили ли сте външни инвеститори?

П.М.: Търсим партньорства от една година, защото обявихме далеч по-амбициозни стратегии за развитие. Подхождаме далеч по-агресивно, включително чрез търсене на партньори, които искат да инвестират. Въпросът е, че не сме опрели до това, а по-скоро търсим начин да изградим екосистема за визуализация, която да е стандартът в световен мащаб. От тази гледна точка това ще е тема за разговор с бъдещи партньори. Въпросът е, че не е самоцелно "трябват ни пари", по-скоро гледаме с кого, къде и как най-добре можем да си партнираме, за да изградим тази екосистема, било чрез стратегически стъпки, било чрез финансови инвестиции.

В един момент готови ли сте да се разделите с контрола над компанията или още я приемате за "вашето бебе"?

П.М.: Е, то човек и бебето трябва да изгони от къщата в един момент, нищо че в България е традиция да си дундуркаш децата вкъщи до 45 години. Идва момент, в който човек става, ако щете, и неадекватен да управлява фирмата като собственик, по-скоро трябва да я предаде на следващите поколения. В момента, когато това стане очевидно и практично, защо не.

В.К.: Доста дълго се занимаваме с нашите си неща, светът се променя. Мисля си, че по естествен начин в един момент ще трябва да предадем щафетата на по-млади хора, които имат по-модерни разбирания за света. Не мисля, че до 90-годишна възраст ще сме начело.

Кой беше най-трудният момент за вас досега в историята на "Хаос"?

П.М.: На приливи и отливи е - в един момент е много трудно, после изведнъж става по-лесно. В трудните моменти обикновено се изсипват десет нерешими проблема на главата, след което част от тях се решават, част не, а трета отварят нови врати. Това си е еволюционен процес, който си върви от години. Например тръгвам си от фирмата за няколко седмици в отпуска и никой не е разбрал, включително и аз. Има дни, в които съм по цял ден на монитора и в офиса, и дори не мога да кажа какво точно съм свършил. Така че по-скоро са някакви такива периоди.

В.К.: Имало е много мънички трудни моменти. Преди пандемията през 2019 г. трябваше да се занимавам с много хора, с много колеги и беше станало тегаво положението. Но лека-полека нещата се успокоиха и си дойдоха на мястото.

Ако трябваше да давате съвет на предприемач, който сега започва във вашия сектор, какъв би бил той?

П.М.: Първият удобен отговор е: не се захващай. Но сериозно: не се отказвай, с много постоянство и учене, донякъде и късмет се случват нещата. Но това важи на практика за всички индустрии, не само за нашия сектор. Но при нас предизвикателствата са много различни - не можеш да отвориш книга и да видиш как да решиш проблема, всичко се решава от нулата.

В.К.: Бих добавил, че човек не трябва да се отказва, но не означава, че не трябва да е и гъвкав. Има проблеми, които имат различни решения - първото може да не е най-удачното и човек трябва да се усети и да пробва нещо друго. Имал съм колеги, които тръгват с първата идея, която им дойде и си упорстват с нея, въпреки че виждат, че не се получава добре. Важното е да се види дали има и друг вариант - независимо за какво става въпрос, дали програмиране, дали с хора или нещо друго.

Много хора във вашия сектор инвестират и като бизнес ангели. Вие правите ли го?

П.М.: Правил съм го, но не организирано. Обикновено колегите, които са минали по този път, са далеч по-организирани, не на последно място и защото не се занимават със старите си компании. От друга страна, нито имам времето, нито познанията, но където мога, съм помагал на хора, къде успешно, къде неуспешно за тях. Но е нужно повече време затова и не го правя по правилния начин.

В.К.: Аз не съм, просто няма как да го вместя, изисква време, което в момента ми липсва.

Интервюто взе Константин Николов

Все още няма коментари
Нов коментар