Софийският център на Financial Times е от стратегическо значение за цялата компания

Джон Къндрент - главен директор "Продукти и технологии" на отдела FT Product & Technology, и Кристина Стоицова - технически директор на FT Core

Софийският център на Financial Times е от стратегическо значение за цялата компания
Софийският център на Financial Times е от стратегическо значение за цялата компания

Financial Times (FT) отвори научноизследователски и развоен център в София преди няколко години. Каква е ролята на този център в цялостната продуктова и технологична организация на FT? Самостоятелно ли работи или си сътрудничи тясно с други подобни звена?

Джон Къндрент (JK): Ще започна с това, че не разглеждаме нашата дейност в София единствено като изследователска и развойна. Ние го разглеждаме като Център за развитие на продукти и много важна част от нашата стратегия за растеж на Financial Times. Вярваме, че можем да ускорим растежа на организацията, като предоставяме на нашите клиенти по-добри продукти и по-персонализирано преживяване, подобрявайки съществуващите си продукти.

Всеки познава FT.com и може би мобилното приложение, но ние имаме много други продукти. Подобрявайки ги, сме сигурни, че правят най-доброто за нашите клиенти. Ние създаваме и нови продукти и диверсифицираме нашето продуктово портфолио. И двете неща се създават в София, а в някои случаи софийският екип има много голяма степен на автономност и собственост върху определени продукти или функционалности. В други области той работи чрез разпределен екипен подход, където част от екипа е в Лондон, а част от екипа е тук, в София.

Кристина Стоицова: Имаме множество продукти и начинът, по който те са представени в нашата продуктова и технологична организация, е чрез различни продуктови линии и екипи, които ги поддържат. Давам ви само няколко примера. Имаме група за разработка на специализирани продукти. Това е набор от заглавия, много по-нишови заглавия от FT.com, които са част от FT Group. В София е целият екип, който разработва дигиталната версия на тези продукти.

Един от нашите екипи (Community) се фокусира върху частта от нашия бизнес, която е насочена към организирането на различни събития, свързани с индустрията и създаването на общности от професионалисти. Заради пандемията тези събития се трансформираха в хибриден формат. Имаме и продуктов екип, фокусиран върху интегрирането на тези събития с останалото съдържание, което FT създава.

Друг пример е екипът, който работи върху нашия Enterprise продукт. Той се фокусира върху обслужването на нашите B2B клиенти, професионалните потребители, които четат FT, защото наистина им помага в изпълнението на техните професионални проекти.

Разбира се, имаме и платформена група. Това е първият екип, с който започнахме. Платформата предоставя общи възможности за всички тези продуктови линии. Можете да мислите за това като за нишката, която свързва всички продукти заедно.

Джон Къндрент: Mного сме горди с нашата вътрешна трансформация, имаме екип за продукти и технологии от общо около 450 души. Сто и осемдесет от тях са тук, в София, и вярваме, че екипите са "ръководени от данни". Екипите са сравнително самостоятелни и са фокусирани върху постигането на поставените цели. Това е моята работа - да се уверя, че тези цели са ясни на най-високо ниво. Но всъщност това, което екипите избират за постигане на тези цели, до голяма степен се управлява от самите екипи. Така че този модел на "овластяване", при който екипите са толкова автономни, е част от нашата философия.

Кристина Стоицова: Позволете ми да илюстрирам това. Аз съм технически директор в екипа на FT Core. Този екип разработва нашите платформи - централните възможности, които се преизползват от различни продукти, за които говорих. Моите колеги, сред които са продуктовият директор за FT Core, както и директорът по управление на проекти за FT Core, също са тук, в София. Ние сме упълномощени да вземаме решения за това как се развива платформата, като се започне от пътната карта за продуктовата страна и се стигне до техническо изпълнение.

Какви продукти използват тази платформа?

Кристина Стоицова: Например FT.com и мобилното приложение са примери за B2C продукти, насочени към широката аудитория от хора, които искат "да са в крак" с новините и какво се случва по света.

В същото време имаме продуктовата линия Enterprise, която се фокусира върху B2B сегмента и е насочена към професионалните читатели. Това са всички финансови експерти, борсови търговци, банкери. Те гледат и четат FT по различна причина и ние имаме различен набор от продукти, насочени към тях.

Платформата предоставя възможности като способността да се разбират данни за нашите потребители и техните нужди. Така че можем да персонализираме съдържанието, което им предоставяме. Предоставяме и възможност за различни видове плащания или различни опции за абонамент, които B2C, B2B и други продукти могат да използват. Това са само два примера как платформеният екип помага на другите ни екипи за разработка на продукти.

Споменахте, че много от продуктите се управляват от данни, а една от основните тенденции са анализите на Big data. Какви технологии използвате? Кои са горещите технологични тенденции, на които FT залага в бъдеще, например блокчейн или може би метавселени и VR?

Джон Къндрент: Мога ли да го перифразирам? Бих започнал от малко по-различен ъгъл. Ние говорим с нашите клиенти, за да разберем от какво имат нужда. Имат ли нужда от по-бърз уебсайт? Или имат нужда от нещо, което да им помогне при интервю за работа? Имат ли нужда от нещо, което да им помогне да бъдат по-информирани? Опитваме се наистина да се съсредоточим върху това защо хората искат нещата, които имаме, и кое им помага да го правят. Използваме рамка, наречена "Работа за вършене", така че вие като журналист ще имате определени задачи за вършене, а след това вземаме продуктово решение, това е нашето ядро. И тогава избираме правилните технологии, които да ни помогнат да предоставим решението.

Понякога това води до интересни технологии като обработка на естествен език (NLP), или изкуствен интелект (AI), или анализ на Големи данни. Но доста често не става. Не искаме да "грабнем" технология, само защото е популярна или е модерна. Искаме да използваме само технология, която е подходяща за поддържане на работата за крайния клиент. Това е нашата широка работна рамка - на първо място не е технологията, а видът клиент и продукт, а след това каква технология използваме.

Кристина Стоицова: Продуктовата стратегия е водеща, а технологията идва след това. Нека се докоснем до една област, която споменахте в началото. Очевидно с нашия нарастващ и разнообразен набор от продукти, насочени към различни аудитории, различни типове читатели, ние сме в състояние да обслужваме множество хора и различни техни нужди. Трябва наистина да разберем намерението на читателите и един от начините, по който го правим, е чрез събиране на голямо количество данни за това кои са те, какви теми ги интересуват, какви са навиците им на четене. Не всеки консумира информация по един и същи начин. Така че, от една страна, имаме много данни за читателите, от друга страна, нашите журналисти генерират голямо количество висококачествени журналистически материали всеки ден - статии в различни формати.

Естествено имаме написани статии, но също и аудио- и видеобазирани материали, формиращи този "запас от съдържание", а това е най-ценният ни актив. Всъщност използваме технологиите за Големи данни, за да обединим тези светове и да можем да ги свържем с това, от което се нуждае потребителят. Това означава способност да обработваме много бързо, с малко закъснение, стотици терабайти данни за нашето съдържание и поведение на читателите, така че да създаваме персонализирани препоръки за нашите читатели.

Друго нещо, което JK засегна, е, че няма смисъл да се обработват тези големи количества данни по неавтоматичен начин. Така че една област, върху която се фокусираме, е използването на Data Science модели, "обучаваме ги" върху големите набори от данни, които имаме, за да намерим интересни прозрения за съдържанието. Понякога връзките между статии по определена тема не са очевидни, те не се виждат от нас, освен ако не приложим наистина по-модерна технология в света на изкуствения интелект (AI), за да разберем какви са истинските тенденции. Правим много неща в областта на анализа на съдържанието, за да анотираме нашите данни с полезни метаданни. По този начин можем да имаме наистина усъвършенстван начин за търсене, но също така можем да надградим това. Можем да разкрием наистина скрити прозрения за скрити тенденции в данните и всичко това са неща, върху които работим в момента.

В нашата пътна карта за бъдещето, с която нашите екипи експериментират, има куп интересни технологии. И ако дойде моментът, те ще станат централни в нашата продуктова стратегия.

Дигиталната самоличност се променя, така че "властта" да премине в ръцете на клиента. Така че вашите читатели може и също ще се нуждаят от добра цифрова идентичност, за да избират между продуктите или да влизат в различни видове акаунти?

Кристина Стоицова: В началото споменахме, че имаме различни бизнес лицензи и различни заглавия. Един от важните аспекти за нас е възможността да проследяваме потребителя през цялото му пътешествие с FT, независимо дали той, като абонати на FT.com, се интересува от определена тема или индустрия. В същото време той може да присъства на събитието или да чете по-нишови заглавия. Една от нашите фокусни области е да можем да разберем цялостното преживяване като ориентирано към потребителя, а не към продукта.

Друга тенденция очевидно е ограничаването на автоматизираното събиране на данни за потребителите чрез механизми като "бисквитки". Има и регулации, които влизат в действие. Друг фокус за нас е възможността да събираме много повече данни "от първа ръка", така че нашите абонати да решат коя информация искат да споделят с нас, и да проектираме нашите продукти около преживявания, които не разчитат на имплицитно събиране на информация.

Джон Къндрент: Става дума за ориентиране към клиента, така че искаме да поставим клиента в основата на решенията. Това ни позволява да бъдем по-отговорни към клиента, да управляваме по-ефективно неговите данни в организацията, но позволява на FT наистина да се съсредоточи върху създаването на правилната стойност и персонализирано изживяване за клиента. Имаме тази по-цялостна гледна точка, както каза Кристина.

Ако сте отишли на дигитална конференция на FT или се абонирате за FT, или се абонирате за банков продукт - всичко това са напълно отделни преживявания и несвързани без обща идентичност. Това означава, че когато кажете на FT: "Аз, Джон, бих искал своите данни", за нас е важно да направим това по начин, който може лесно да бъде мащабиран.

Какви работни места имат в софийския център на FT - повече софтуерни инженери или специалисти по данни?

Джон Къндрент: Имаме всички необходими умения и работни места, за да разработим продукт от край до край. Имаме инженери, учени по данни, анализатори на данни, които да анализират данните на нашите клиенти и да реагират адекватно, имаме дизайнери, които могат да проектират продукти и да мислят за потребителското изживяване чрез UX. Имаме бизнес анализатори, които анализират нашите системи и нашите работни процеси. Имаме продуктови мениджъри, които са там, за да експериментират и да разбират как работят продуктите. Тепърва започваме да наемаме изследователи на потребителското поведение, които да говорят с нашите клиенти. В Лондон имаме повече такива изследователи, които могат да говорят с клиенти на FT.com, за да се опитат да разберат по-добре техните нужди. Така че за всички необходими роли и дисциплини в София имаме кадри от край до край, поне в много отношения.

Какъв подход избира FT за своята работна сила по време на пандемията и в следпандемичния свят?

Джон Къндрент: Преди пандемията FT беше водеща по отношение на гъвкавия модел на работа. Вече имахме хора, които работеха от дома си, работеха в различни страни. Имахме и технологичен пакет, който позволяваше на хората да работят лесно и ефективно от вкъщи. По време на пандемията всичко беше пренасочено. Трябваше да поставим служителя в сърцето на организацията. Става дума да подпомогнем служителя, какъвто и начин на работа да избере. И това не означава само да му осигурим голям екран и цялата необходима инфраструктура, а наистина да мислим за неговото благополучие от край до край. Така че искаме хората в FT да чувстват силно ниво на подкрепа и психологическа сигурност.

Вече преминахме в хибриден режим и експериментираме с два дни седмично в офиса като всички организации и се учим от този опит. Лондон вероятно е малко по-напред, защото излязохме от локдауна по-рано. Всеки регион е различен. Имаме център в Манила, офиси в Ню Йорк, в Хонконг, в Сингапур. Всички те ще действат според местните условия, но нашата цел е да опитаме да експериментираме с хибридна работа с поне два дена седмично в офиса. Може да преминем и към три дни в седмицата, но целта е наистина да се опитаме да намерим начин на работа, който да запази непокътнати всичките ни връзки и нашата култура. Мисля, че това е дивидентът от физическото присъствие.

Кристина Стоицова: За някои компании пандемията предизвика прехода към работата от вкъщи и от разстояние и за тях това беше нещо ново. За FT това е модел на работа от преди. Дори ако погледнете офис структурата и неща като "винаги налично работно бюро" (hot-desking) например - те бяха въведени преди години. Така че това беше усилие, което компанията реализира още преди пандемията да удари цялото общество.

Събитията на FT все още са хибридни или имате и само с физическо присъствие? Какви са очакванията на клиентите?

Джон Къндрент: Очевидно съчетаваме нещата. Преди пандемията вероятно около 90-95% бяха с присъствие на живо. След това преминахме към изцяло цифров вариант и сега експериментираме с хибриден формат. Имаме и някои събития само с физическо присъствие. Смятаме, че всички те ще съжителстват в някаква форма.

Мисля, че всяко от тях обслужва различни нужди. Доводите на някои хора абсолютно са от типа: "Не мога да пътувам", или "Имам деца", или "Не мога да отида някъде". Миналата седмица организирахме събитие с Илън Мъск. Мъск няма да лети по целия свят или не всеки може да лети по целия свят, само за да срещне Мъск. Така че понякога дигиталното изживяване е най-подходящо за клиента, защото му позволява да изживее нещо, което не би могъл да направи по друг начин. Имаме и други неща като фестивала на FT в Лондон, там отиват нашите фенове и това наистина е свързано с общуването, например в Хайд Парк. Това създава голяма част от преживяването.

Какъв е подходът на FT към младите таланти при този голям недостиг на специалисти?

Кристина Стоицова: Имаме много начини, по които се сближаваме с младите таланти. Мисля, че акцентирате върху едно от най-големите предизвикателства на пазара. Очевидно има ограничения за броя на експертите, от които можем да се възползваме. Но дори да няма такива ограничения, винаги е добра идея да приветстваме млади специалисти и да им помогнем да оформят кариерата си от много ранен етап.

Един от начините, по които правим това, е чрез нашата стажантска програма. През последните няколко години ежегодно организираме стажантска програма. Доказано е, че тя е доста успешна както за нас като организация, така и за хората, които се появяват на много ранен етап от кариерата си. През последните две години имахме 12 стажанти, които се присъединиха към компанията. Ние ги привличаме след края на тяхната стажантска програма като служители на пълен работен ден и всички те все още са в компанията. Мисля, че наистина това е добро свидетелство за това колко успешна е програмата. Тази година се стремим да я разширим, като само тази година ще приемем повече от 10 стажанти, което се дължи на успеха на програмата през последните години.

Начинът, по който помагаме на стажантите, е за наистина кратък времеви период да направят сравнително голяма крачка в кариерата си, като основното е чрез обучение на работното място. Ние предоставяме ментори на всеки от стажантите. Те работят по проекти и по проблеми от реалния живот, имат конкретна цел, която да постигнат, и с помощта на своя ментор и с помощта на други хора в екипа за периода на своята програма да постигнат реални резултати и постижения, които да усетят. Този подход за реално помагане на хората, с фокусирано обучение на работното място е приложим не само за стажантите, но и за нашите по-младши и по-висши таланти.

Освен обучението на работното място имаме и редица по-структурирани възможности за обучение. FT има специален бюджет, а също и специални дни, за да навлязат в нова технология или в нова област. Има различни опции за това как можете да стане това - независимо дали онлайн със самостоятелно темпо или чрез класна стая в облака. Всички тези опции са налични.

Състезавате ли се за тези таланти с ИТ компаниите, с компаниите за софтуерен развой или със специалисти от финансовите институции?

Кристина Стоицова: В София, както JK посочи, ние сме организация за разработване на продукти. Така че мисля, че нашите преки конкуренти на пазара биха били други компании за разработка на продукти.

Джон Къндрент: Мисля, че е наистина важно за нас, че всички, които работят във FT, отчасти работят за FT, защото обичат нашия бранд и това, което ние отстояваме, е важно за тях. Нашата редакционна мисия да публикуваме без страх или пристрастия, да държим на отговорността, да поддържаме златния журналистически стандарт в свят на фалшиви новини, в който доверието е наистина важно. Виждаме от наше изследване, че това е наистина важно както за младшите експерти, така и за служителите на по-високи позиции. Затова казваме на хората: "Присъединете се към нас, за да научите за продуктите и технологии, за UX, за анализа на данни, за науката за данни. Присъединете се към нас за това. Но елате и се присъединете към FT, защото ние сме организация с наистина силни ценности и вярваме, че играем много важна роля в обществото". Хората не напускат от FT, защото са свързани с тази мисия толкова, колкото са свързани с функционалното обучение за работата си.

Кристина Стоицова: Хората остават при нас, защото наистина са ангажирани с компанията. Нека дам друг пример. През тази година при нас се завърнаха петима колеги, които в някакъв момент са решили да напуснат FT и да се заемат с други кариерни възможности. В някои случаи това са били стартиращи компании, а в други - някои житейски промени. Но петима се завърнаха и ние ги интервюирахме, за да разберем какво ги е накарало да се присъединят първия път и какво ги е накарало да се присъединят втория път. Видяхме повтаряща се тенденция в отговорите на всички - имаше елементи за екипа, за културата, но имаше този елемент за това, че има нещо уникално в FT, в онова, което FT прави. Това означава, че дори вие да се отдалечите от FT, FT остава част от вас. Това е усещане за връзка с мисията на FT.

Говорейки за фалшиви новини, за други предизвикателства, можете ли да направите кратък коментар за текущата ситуация и въздействието на войната в Украйна върху бизнеса и киберсигурността на платформата FT?

Джон Къндрент: Събитията в Украйна са абсолютно ужасяващи и дълбоко обезпокоителни и мисля, че всички осъзнават това и се чувстват зле със сигурност от гледна точка на FT. По отношение на материалното въздействие върху нашия бизнес, то все още не се усеща. Бизнесът продължава да се представя, както очаквахме и планирахме по отношение на 2022 г., и очакваме да достигнем своите цели.

По отношение на неща като киберсигурността. Киберсигурността е във фокуса на FT от много години. Защото когато публикувате статии без страх и без пристрастия, има лоши "момчета", които не биха харесали това. Така че имаме екип по киберсигурност и продължаваме да инвестираме в него, продължаваме да изграждаме нашата защита. Също така изграждаме и проверяваме повторно нашите реакции при конкретни инциденти, когато и ако те се случат. Винаги има още какво да се направи по отношение на киберсигурността и мисля, че това важи за всяка организация. Но това се разглежда и като възможност за растеж по отношение на това къде избираме да вложим ресурсите си на FT.

Този екип е базиран в Лондон, но ще работи много тясно с екипа в София. Защото политиките и практиките, които въвеждаме, се внедряват и в София. Имаме много клиентски данни, които се обработват в нашите системи, независимо дали са за плащания, за абонаменти, или за анализи. Така че екипът на Кристина възприема политиките и препоръките на екипа за киберсигурност в Лондон, за да изработи как да ги внедри в начина, по който произвеждаме нашите продукти и технологии.

Казахте, че диференцирате своя бизнес модел, за да включите повече събития, повече анализи. Как се променя този бизнес модел и виждате ли нови източници на приходи?

Джон Къндрент: Аз мисля за бизнес модела на високо ниво. В FT има два основни източника на приходи. Единият са приходите от реклама или спонсорство. Този източник на приходи продължава да расте и е много важен за нас. Другата част от бизнес модела е създаване на продукти с абонаменти или платени модели за тип съдържание и това също продължава да расте. И трябва са осигурите съчетаване във вашата организация, защото абонаментният бизнес е с много по-голяма устойчивост и е по-малко податлив на цикличните сили в икономиката.

Така че мисля, че все още се придържаме към тези два вида източници на приходи. Но се опитваме да мислим и за нашия абонаментен бизнес. Има различни продукти, които можем да създадем. В началото на годината стартирахме нов продукт, наречен ESG Sustainable Views, който започна като продукт, финансиран от реклама, а сега е предложение за абонамент. Диверсификацията се осъществява чрез нови продукти.

Смятам, че ще спечелим и от нови идеи за самите абонаментни модели. Ако сте абонат на FT, плащате немалко. Ние осъзнаваме добавената стойност на нашите продукти и вярваме, че високата цена си струва. Но можем да помислим за разделяне на този абонамент по различни начини, така че да достигнем до по-голяма и по-широка аудитория.

Екипът на Кристина и екипите в Лондон току-що стартираха нещо, наречено FT Edit. Това е експеримент, това е приложение за iOS, което се изтегля на вашия iPhone, към момента безплатно. Но ще въведем и платен вариант, при който таксата е 99 пенса месечно. И срещу това ви даваме само 8 висококачествени статии. Това е златен журналистически стандарт в най-добрата му форма всеки ден. Така че получавате това на по-ниска цена, но за по-малко статии. Може да намерим нови възможности, които наистина да ни помогнат да ускорим растежа, който търсим в рамките на FT.

Следващият експеримент може би ще е за превод, обмисляме да пуснем подобни продукти и/или едни и същи статии на различни езици. Знаем, че други големи световни медийни организации правят точно това. Те вземат своето съдържание и достигат до нови пазари само чрез превод. Ще продължим да експериментираме, за да открием къде са тези възможности. София ще играе наистина важна роля в това пътешествие.

Какви са средносрочните планове и стратегия на FT, например за следващите две - три години? Каква ще бъде ролята на софийския сайт в тази средносрочна стратегия?

Джон Къндрент: Кристина говори за нашата цялостна стратегия и опорните й стълбове или продуктови линии. Просто ще го обобщя. Първият ни стълб са FT.comи мобилните приложения, т.е. създаване на нови абонаменти и нови продукти, за да стигнем с FT до нови аудитории чрез абонаменти с по-ниска цена. Така че FT има 1.2 милиона абонати и всички те плащат много пари. Запазваме тези абонати, но е страхотно да имаме и около 10 милиона абонати, които да плащат по една лира на месец. Продължаваме да експериментираме с нови продукти на по-ниски цени. В сърцето на всичко това е да се опитваме да помогнем на хората да останат във връзка със света, което именно прави FT.com.

Следващият ни стълб се нарича Enterprise. В момента FT продава своите продукти на близо 10 000 организации - от Google до адвокатските кантори. Сега мислим дали можем да създадем много по-усъвършенствани преживявания за хората, които използват FT в работата си. Имаме група хора, които използват FT, защото искат да бъдат информирани за света, но има и хора, които използват FT, за да си вършат работата. Ако ще правите инвестиция, ще искате да разберете какъв е геополитическият климат, да разберете контекста на тази инвестиция. Така че ще използвате FT.com като изследователски инструмент. Можем ли да правим неща, които наистина отговарят на тази нужда, и ако можем, дали това ще ни позволи да събираме по-висока такса. Можем ли да създадем абонаменти за физически лица, които са по-достъпни на по-ниска цена от тази за Enterprise. Ако наистина можем да създадем инструменти, които да позволяват на хората да си вършат работа, смятам, че можем да събираме по-високи такси в тези B2B корпоративни акаунти.

Нашият трети стълб е Общността, така да изградим този действително жизнена бизнес среда. Можем да разгледаме това по съвсем различен начин. Ако погледнем хората, които четат FT, те са много информирани за света, но са и много влиятелни. Е, може би можем да създадем този вид специално място с тази уникална публика, която имаме, а на аудиторията липсва, тъй като бизнес общността е именно тук.

Последният, четвърти стълб се нарича Specialist. Ако смятате, че FT.com ви казва по малко за всичко, то специализираните издания ви казват онова, което трябва да знаете, в дълбочина. Всеки работи в дадена индустрия, всеки има своята специализация. Можем ли да създадем повече специализирани публикации, съдържание и данни, които ще са полезни за хората, за да вършат конкретните си служебни задължения.

Така че развиваме всички тези четири теми и смятаме, че има значителен растеж, криещ се във всички тях, както и достатъчно възможности. Почти всички тези стълбове са частично или изцяло ръководени от продуктова и технологична гледна точка в София.

Кристина Стоицова: Нека илюстрирам това. Имаме група за технологично лидерство. Това са техническите директори на всички екипи, които поддържат тези продуктови стълбове. Ние докладваме на главния технически директор и от хората в този лидерски екип, близо половината са тук, в София. Мисля, че това е свидетелство за значението на софийския офис. И не е важен само броят на хората тук, ние вече представляваме доста голяма част от продуктовия и технологичния екип на FT като цяло. Важно е и нивото, на което се вземат решения, както и това, че центърът ни в София е ключова част от цялостната организация.

Джон Къндрент: Позволете ми да завърша така. София е от стратегическо значение за целия управляващ борд. Нашият главен изпълнителен директор ни посещава всяка година и говори с екипите. Членовете на борда (тази седмица присъстваха двама членове на борда) разговарят с екипите. NIKKEI, които притежават FT, също бяха в София, защото виждат стратегическото му значение в нашето цялостно развитие. Така че това е един наистина сериозен ангажимент. И това не е ангажимент на ниво CTO, това е ангажимент от FT цялостно и ние сме много горди с екипа в София.

Когато влязохме в България, бях част от екипа, който реши да инвестира тук. В този момент бях CTO и казах: "Независимо къде отивам, няма да наема някого, освен ако не е толкова добър или по-добър от настоящия ми екип в Лондон". И мога, с ръка на сърцето си, да кажа, че талантите, които открихме тук, са толкова добри или по-добри от екипа, който имах в Лондон, преди да се преместим в София. Има още много качествени специалисти и таланти на пазара, но средата е силно конкурентна и екипът на FT трябва да работи усилено, за да сме сигурни, че създаваме най-доброто изживяване за служителите и за да привлечем повече таланти. Но в София се крие някаква магия!

Още от Капитал