Джейсън Кинг: Хибридният режим на работа може да е ефективен само с активното участие на служителите

Главният изпълнителен директор на "Tеленор България" пред "Капитал"

Джейсън Кинг е главен изпълнителен директор на "Tеленор България". Има над 20-годишен опит в глобални телекомуникационни компании в Централна и Източна Европа. Кинг е заемал различни мениджърски позиции във Vodafone, Deutsche Telekom, UPC Liberty Global и VEON и е изпълнявал консултантски роли в CME (собственик на bTV) и Telenor Denmark. Джейсън Кинг е един от лекторите на форума на "Капитал" и "Кариери" The Future of Work Summit, който ще се проведе на 28 октомври.

Кои са най-големите предизвикателства, пред които сe изправи бизнесът заради ковид пандемията и последвалите промени в средата?

Най-значителното предизвикателство, пред което се изправиха екипите и организациите, беше необходимостта да се адаптират достатъчно бързо към променящото се поведение на потребителите и обществото като цяло и в същото време да управляват нарастващата несигурност и сложност на живота в глобален мащаб. Като телекомуникационен оператор ние се изправихме пред динамично променящите се потребителски очаквания и необходимостта да тестваме и прецизираме плановете си за непрекъснатост на бизнеса, както и да намерим баланса между нуждите на служителите и тези на компанията. Нещо повече, предизвикателствата продължават да са свързани и със създаването на среда, която насърчава креативността, амбицията и мотивацията, като същевременно остава необходимостта от ясна визия и перспектива при залагането на бизнес цели. И всичко това обединено от желанието ни да съхраним чувството на удоволствие от това, което правим.

Как трябва да се променят бизнес лидерите, за да отговорят на променящата се работна среда?

Трябва да променим наратива на бизнесите си - от реакция на кризисни ситуации до такъв, който насърчава култура на активно използване на възможности. В "Теленор" още преди пандемията прилагахме подход, ориентиран към служителите, с гъвкаво работно време и визия, насочена към развиване на дигиталното мислене както на нашите колеги, така и на клиентите ни. Лидерите трябва да приемат факта, че в бъдеще работните отношения ще бъдат свързани все повече с технологично взаимодействие със служителите. Въпреки това съм дълбоко убеден, че все още ще имаме нужда (а и хората го искат) да общуваме лично. Това става все по-важно с преминаването от транзакционни към бизнес взаимодействия, базирани на взаимоотношения, и е от изключително значение при изграждането на фирмените култури в интензивна творческа среда.

Kак COVID-19 и работата от вкъщи промениха динамиката в "Теленор България"? Колко трудна беше промяната?

Както споменах, възможността от време на време да се работи от вкъщи беше нещо познато за много колеги от "Теленор". Имахме наличен хибриден работен план, който можеше да се прилага няколко дни в месеца. Тази гъвкавост ни даде възможност да натрупаме опит в работата и управлението на екипи от разстояние. Онова, което трябваше бързо да усвоим, е скоростта на преминаване до почти пълна дистанционна заетост за на практика 100% от екипа (с изключение на нашите търговски екипи и инженери на терен). Това преминаване изцяло към дистанционен режим на работа се случи буквално за броени дни.


Четете неограничено с абонамент за Капитал!

Статиите от архива на Капитал са достъпни само за потребители с активен абонамент.

Вече съм абонат Абонирайте се

Възползвайте се от специалната ни оферта за пробен абонамент

1 лв. / седмица за 12 седмици Към офертата

Вижте абонаментните планове