Ако повечето хора, които знаят за Атлантик сити*, като чуят името му, веднага се сещат за казина, то при Пламен Черешаров изплува понятието човешки ресурси. И след това казина.

Едно лято, докато е студент по стопанско управление в Софийския университет "Св. Климент Охридски", заминава на т.нар. студентска бригада в САЩ и отива точно в Атлантик сити. Търсенето на работа на място го среща с няколко мениджъра човешки ресурси (ЧР, HR). "След няколко интервюта те наистина ми помогнаха да намеря работата, която исках, и точно това беше моментът, в който открих силата на HR-a", разказва Пламен, който в момента е мениджър възнаграждения и развитие в дирекцията за ЧР във VIVACOM. Картинката се допълва и от контакта с HR отдела на казиното, в което започва работа и в което заради естеството на бизнеса се спазват изключително строги правила, които налагат честата намеса на хората от човешки ресурси.

Така преките впечатления в комплект със съзнанието, че HR сферата дава широк поглед върху бизнеса заради работата с всичките му звена и с мениджмънта, стават причина Пламен да избере точно нея за старт на своята кариера. "Комуникацията с мениджмънта ти дава възможност да си наистина близо до взимането на решения, което е особено важно за представите, които добиваш за бизнеса в първата си работа", обяснява младият мениджър.

В началото беше стажът

Летните месеци са традиционното време за стажантските програми във VIVACOM. Пламен започва своята през май 2005 г., когато компанията все още е известна само като БТК (Българска телекомуникационна компания). Стажът му включва преминаване през два отдела – този, който оперативно се занимава с работните заплати, бившият ТРЗ, и отдела, който работи по оценка на длъжности и представяне на служители. Още по време на интервюто си споделя със своите бъдещи колеги, че е силно заинтригуван от процеса по оценка на представянето на служителите. По това време в компанията няма подобни процеси.

Три месеца по-късно Пламен получава предложение за работа от двата отдела, където е работил по време на стажа си, и логично той избира втория – отдела, който днес оглавява. За седeмте години, които изминават оттогава, работата му става все по-разнообразна. По думите на мениджъра сливането на БТК и "Вивател" в телекома Vivacom през 2009 г. е маркирано от тотална промяна и преосмисляне на корпоративните ценности, визия, практики и процеси.

За повече проекти

Още в първите си години като HR специалист Пламен успява да задоволи първоначалните си интереси, като работи по стартирането на програма за оценка на служителите. През 2007 г. инициативата започва с ръководните нива в компанията, които по онова време са около 800 човека. През 2009 г. този процес започва и за всички останали служители. "Беше трудно да започнеш нещо такова от нулата в компания, в която по това време работят 7000 души", споделя мениджърът и разказва как цялата HR дирекция, около 30 души, правят презентации и обучават служителите из цялата страна. "От една страна, бяха мениджърите, които трябваше да свикнат да оценяват служителите си, а от друга бяха хората, които трябваше да приемат идеята, че това невинаги е изцяло позитивен процес." Въпреки всичко програмата стартира успешно, електронната система е създадена и въведена за няколко месеца.

Днес оценките на представянето са се превърнали в обичайна практика в компанията - стратегически инструмент, който влияе върху всеки аспект от индивидуалното стимулиране и развитие на служителите, казва Пламен. Оценяването се извършва от прекия ръководител и неговия мениджър, който е две нива над служителя, като директните резултати имат най-голяма тежест при оценката - 60%, а при мениджърите  - 70%. Останалата част включва всички знания, умения и поведение, които човек демонстрира в работата си, включително инициативност, позитивност, фокус към клиента и др.

В момента Пламен и колегите му от отдела се готвят да задвижат процеса на оценяване на служителите за пета поредна година. Той разказва, че инициативата става все по-стратегическа, рефлектира върху все повече аспекти и процеси в компанията. "Когато знаеш, че работата ти се оценява, се стараеш повече да отговаряш на очакванията и това води до по-висока ефективност и ускоряване на работните процеси", коментира мениджърът. Най-голямо предизвикателство все още остава начинът, по който мениджърите трябва да поднесат обратната връзка, така че с конструктивни съвети хората да остават достатъчно мотивирани да работят, въпреки че обратната връзка може невинаги да е съвсем позитивна. "Системата не иска всички да са отличници, а тази идея трудно се възприема от мениджърите, за които всеки кадър е ценен", обяснява Пламен. 

Стратегически HR

Пламен е начело на екип от четирима души, а колегите му в дирекция "Човешки ресурси" са около 30. По време на ребрандирането и трансформацията на компанията неговият екип получава задачата не само да формулира, но и да въведе сред служителите новите фирмени ценности. "За да се усети такава мащабна промяна, тя трябва да започне отвътре. Ако всеки демонстрира новата философия и концепция за работа в ежедневието си, това ще се усети от партньорите и клиентите като мисия, а не като маркетингов ход", обяснява той. През последните над шест години Пламен вижда промяна в хората на Vivacom. Според него те са преосмислили отношението си към работата и са станали по-ефективни.

От 2010 г. той отговаря цялостно за системите възнаграждения и придобивките – здравно осигуряване, ваучери за храна, бонусни схеми, правила за увеличаване на заплатите и др., а от тази година му е поверено и управлението на целия бюджет за разходи за персонал, което за компания с 3 хил. служители е внушителна отговорност и сума, която Пламен предпочита да не разкрива.

Направи си сам (кадри)

С уговорката, че не се занимава с набиране на персонал или с оперативна HR работа, младият мениджър споделя наблюденията си, че в момента кандидатите за работа имат много по-високи очаквания и изисквания от времето, когато той започва да си търси работа за пръв път. "Вече има много компании, които инвестират в подготовка на кадри, има много стажове, вдигат се и условията за работа дори на стартови позиции", коментира той. "Това често води до кандидатстване на килограм и нивото на качествени кандидати спада." Този ефект се е засилил от началото на кризата и дава пример със стажантската програма на компанията, при която за 90 места миналата година кандидатстват над 5600 души.

Именно тя е една от другите му отговорности. Занимава се и с връзките на компанията с университетите. В момента Vivacom работи основно с Техническия университет в София, където има собствена академия. В нея за един семестър се обучават около 20 студенти, които преминават през обучения в няколко дисциплини, съсредоточени в сектора на телекомуникациите: регулация , мрежи, търговски решения, бази данни, управление на проекти и бизнес етикет. Целта е студентите да се приближават до изискванията на бизнеса в актуалната работна среда.

Пламен казва, че младите хора са изключително важни за развитието на компанията. "Ако пет години работиш едно и също нещо, рутината не ти позволява да го погледнеш отстрани и да си креативен. Затова вярвам, че младите хора имат място в бизнеса като източник на свежи идеи."

Бъдеще

Според младия мениджър човешките ресурси като стратегически инструмент за развитие все още остават приоритет само на големите компании. Пламен казва, че не би работил в малка компания, защото ще му се наложи да се върне изцяло към оперативната работа, която за него не носи предизвикателства. Именно новите отговорности биха били критерият му, ако трябва да прави избор за бъдещото си професионално развитие, не позицията или заплащането. С течение на времето работата му става все по-"проектна" и не вижда пречка да се развива и в други насоки, без обаче да "предава" човешките ресурси. Вече е ръководил няколко мащабни проекта в компания, включително въвеждането на ERP система за човешките ресурси, проект, който се движи от 45 души.

Казва, че се учи от работата си, от комуникацията с колеги и досега си със специалисти от всякакъв тип. "Мениджърите ми пък знаят, че съм проактивен, и се стараят да не ме оставят да скучая", смее се той.

За себе си казва, че не е пример за дисциплинираност и не вярва в ограниченията, като например липсата на достъп до социалните мрежи на работното място. "Не мисля, че е ефективно да казваш на хората какво да не правят." Според него хората се управляват, като им се казва какво да правят. "Трябва да ги оценяваш не по това, какво правят в свободното си време, а според задачите, които изпълняват. Ако някой не иска да работи, и морски шах може да играе, ако достъпът до Facebook на компютъра му е ограничен."

Презареждане

Макар че се случват пикови моменти, работната философия на Пламен включва работа от не много над 40 часа седмично. Признава, че е интернет човек, но от вкъщи се ограничава до проверяване на служебния мейл, и то само понякога. "Винаги има какво да свършиш, но предпочитам работата от вкъщи да не ми става навик", обяснява той. "За да си креативен, по-скоро имаш нужда да си починеш."

Единственото, за което не стига времето на Пламен, е да пътува достатъчно". "Не ми стига отпуската", казва и споделя учудването си как колегите му успяват да трупат невзети дни.

* Курортен град в щата Ню Джърси, САЩ, известен с хазарта и множеството казина.