През последните години класацията на „Капитал“ К100 показва, че Lidl е най-бързо растящата голяма търговска верига в страната.
Кое отличава компанията от останалите и я превръща в лидер в сектора?
Това е възможно поради различния модел на търговия, който Lidl въведе на българския пазар. В неговата основа стоят три неизменни стълба - собствените марки, ефективните процеси и силният екип от хора. Само при тяхното взаимодействие може да се получи крайният резултат, а именно, че не се избира между качество и цена, а клиентът получава и двете. Това уникално предимство на пазара, съчетано с удобството за клиентите, че при нас те пестят и време, и средства, ни носи това, бих казала, естествено лидерство.
Вие ръководите компанията от стъпването й в България през 2010 г. Тогава Lidl се позиционираше като т.нар. дискаунтър. Първоначалния план за развитие на бизнеса ли следвате или се налагаше да бъдат направени промени в движение, да се поставят нови цели и да се търсят алтернативни решения?
Краткият отговор е: Да, еволюирахме. Но ако дискаунтър означава ефективни процеси, висока производителност на труда, премерен и разумен избор от разнообразни продукти, то ние продължаваме да сме такъв. В сърцевината Lidl не се е променил и това всъщност е най-важното. Ние сме развили и подобрили концепцията, но тя остава същата в своята основа. И затова си позволяваме чисто терминологично да кажем, че от стандартния Hard Discounter ние успяхме да превърнем Lidl в Smart Discounter.
Защо обаче стана така? Ние всъщност влязохме последни от големите вериги на българския пазар и бяхме нов играч в една силно конкурентна среда, с установени и познати марки и бизнес модели. Нашият шанс беше да влезем на пазара с много шум, със силно промоционални цени, така че да поканим хората поне да влязат в нашите магазини, да им дадем възможност да опознаят модела ни на пазаруване, основан на собствени марки, които между другото към онзи момент (2010 г.) бяха непопулярни или дори дискредитирани заради лошото качество, което предлагаха други играчи на пазара.
След това дойде задачата да доказваме ежедневно, че първоначалният импулс на интерес, който сме събудили, заслужава да се превърне в доверие. Наложихме тематичните седмици като наша запазена марка, първи тръгнахме и с прясно изпечените хлебчета, оказахме се в много по-добра позиция благодарение на продуктовата иновативност - премахването на изкуствените консерванти и оцветители, хидрогенираните мазнини, механично отделеното месо при колбасите и т.н. И когато това се комбинира с добра цена, тогава доверието се затвърждава всеки ден. Да продължим с още примери - ние бяхме първата верига, която в такъв мащаб и с такава системност извади собствена марка продукти от изцяло български производители, каквато е „Родна стряха“.
Безспорно значение за нашия модел имат и нехранителните стоки, които предлагаме. Доказахме, че да получиш качествен текстил между регалите за храна е нещо напълно възможно. Числата за текущата 2020 г. показват, че Lidl е вторият по големина търговец на текстил след H&M.
Защо решихте точно сега да направите оценка на социално-икономическото въздействие от дейността на компанията?
В конкретния случай поводът е нашият 10-годишен юбилей на българския пазар. Искахме да направим една равносметка, тъй като комплексността на нашия бизнес сякаш не е директно видима, дори за хора, които имат интерес към икономическите отношения. И всъщност чрез експертизата на Института за пазарна икономика решихме да повдигнем завесата пред невидимия ефект от нашата дейност, на цялото разнообразие от икономически отношения, които Lidl създава.
Докладът на Института за пазарна икономика показва, че Lidl има много по-голям ефект върху икономиката и обществото от това, което се вижда на пръв поглед. Например за миналата година създаденият общ ефект е измерен на 1.12 млрд. лв., от които 614 млн. лв. са пряко от дейността на компанията, а над половин милиард лева е допълнителният принос. Изненада ли ви това число и какво означават за вас всички тези изводи и данни?
Съвкупният резултат от нашата дейност може би не сме го възприемали точно по този начин, но отделните числа не могат да ни изненадат, тъй като ежедневно работим с тях. По-скоро тези 1.12 млрд. лв., които са с 11% повече спрямо 2018 г., ни изпълниха с удовлетворение. Поради което си зададохме въпроса как бихме могли по отговорен и устойчив начин не само да съхраним тези стойности, но и да ги надградим.
За мен всъщност тази цялостна картина, която получихме от доклада, направи по-скоро осезателна отговорността ни върху свързаните с нас бизнеси и субекти, както и за цялостното развитие на икономиката и обществото.
А виждате ли някаква необходимост от промяна в бизнес модела си на база данните от това изследване или то потвърждава, че сте на прав път?
Споменах вече, че запазването на сърцевината на най-големите предимства на бизнес модела на Lidl според мен е гаранцията за устойчивост. А инструментите, с които да осъществяваме тази система - дали те ще са тема на дигитализация, или ще са елемент от друга стратегия - те по-скоро имат един съпътстващ ефект. Важното е да останем верни на това, което ни прави уникални, а именно отличното съотношение качество - цена. Дали ще го постигнем с адаптиране на дистрибуционните канали, с внасяне на хибридност в тях, с повече дигитални решения… това вече са, бих казала, тактически, а не стратегически въпроси.
Лъчезар Богданов
"Във всички общини, в които оперира компанията, заплатите, които тя дава са по-високи от средните за търговията. Дори в София, макар и с малко".
>
Заплатите, които давате, са по-високи от средните за съответните населени места, което повишава не само стандарта на живот на служителите, но оказва и положително влияние върху целия трудов пазар. Защо избрахте такава стратегия за възнагражденията?
Преди да дам конкретния отговор, трябва да кажа, че нашият бизнес е силно персонално интензивен - основният ни актив е нашият екип, без който просто няма как да доставяме услугата търговия на дребно с хранителни стоки. И за дълготрайния успех на компанията ние имаме нужда от хората, работещи в Lidl, и то като наши съмишленици. От друга страна, както споменах и по-рано, успяваме да постигаме висока ефективност, като сега ще поясня, че това задължително включва и работата на хората. Конкретно за това анализът на ИПИ дава едно неопровержимо доказателство - Lidl генерира 3.3% от търговския оборот на дребно в страната със само 1.3% от заетите. Именно тази висока производителност на труда е ключът за справедливо високите заплати.
Да, ние можем да „напазаруваме“ при по-добри условия работна сила в градовете с висока безработица, но това дългосрочно няма да ни даде устойчивия модел на отношение към служителите, няма да докаже, че искаме да инвестираме в техните познания и квалификация. Не случайно квотата на издигане в компанията е доста добра - всеки пети служител има кариерно развитие. Точно затова, както се посочва и в доклада, през 2019 г. служителите ни, които тогава са били 2700, са взимали с 52% по-висока заплата от средната за страната и със 72% над тази в бранша. Вярваме, че качествената работа заслужава достойно възнаграждение.
От анализа на ИПИ ясно се вижда, че по-голямата част от разходите на компанията са именно за български стоки и услуги, за заплати на служителите, за данъци…
Всъщност 350 млн. лв. през 2019 г. са разходите на Lidl към български производители на хранителни стоки, а допълнително има още 40 млн. лв., които са купени продукти за износ през мрежата на компанията в Европа.
И тези 40 млн. лв. за износ са с 33% повече от реализираните през 2018 г. А данните до септември 2020 г. показват нови 12% увеличение спрямо същия период на миналата година. Тоест, въпреки ограниченията заради COVID-19 ние не сме спрели да промотираме българските стоки на другите пазари, на които оперираме. Не е важно да броим кой колко артикула има на един рафт, а да говорим за конкурентни продукти, които могат да са и експортни стоки, при това в немалки мащаби. За мен това слага един много добър финал на дискусията за ролята на веригите за българските производители.
Значи ли това, че продуктите стават по-добри, или успехът на външните пазари се дължи на по-ниската цена?
Категорично качеството се подобрява. Дори бих искала да изкажа възхищението си от предприемачите, които срещаме сред българските производители. За тях този път също беше дълъг - първоначално те трябваше да намерят начин за финансиране на своите проекти, да се научат да носят пазарен риск, да внедряват нови технологии, да сертифицират продукцията си, да поддържат високо качество във всички партиди и т.н. Всичко това вече е направено от голяма част от българските производители.
Говорим за това, че Lidl купува хранителни стоки от български производители, но в доклада на ИПИ се вижда, че съществена част от разходите - 108 млн. лв., са за различни услуги. Какво се включва тук?
Нашият бизнес не може да съществува без например поддръжката на магазините, без охрана, маркетинг, счетоводство, корпоративни комуникации и т.н. Това са много важни сектори, които също предлагат услуги на високо ниво и спомагат за цялостния успех на екосистемата около Lidl.
Lidl всъщност се оказва и сериозен инвеститор с покупката на терени, изграждането на магазини и оборудването им - общо над 1 млрд. лв. за изминалите 10 години. А изчисленията на експертите от ИПИ показват, че точно тези разходи водят до най-висок вторичен ефект за икономиката - конкретно за 2019 при вложени 60.8 млн. лв. има 61.5 млн. лв. допълнителен принос. Какви са инвестиционните планове за 2021?
За следващата година планираме отново минимум 5 обекта. Основният ни фокус са софийският пазар и Черноморието.
Има ли нещо, което сте направили и това изследване не го показва?
Искахме да измерим ефекта на компанията върху икономиката - за да спазим изцяло методологията за това - последвахме съвета на ИПИ да извадим от представянето в доклада числа, като например оборота на компанията, който за 2019 г. е над 1 млрд. лв., също така съвкупните инвестиции за изминалите 10 години, които надхвърлят 1.2 млрд. лв. Имаме за този период и 5 млн. лв. инвестиции в социално отговорни проекти.
Ще има ли според вас трайни промени в търговията заради COVID-19 и в каква посока биха били те?
Няма нещо, което да не се промени след настъпването на епидемията. Безспорна е дигитализацията във всички сектори. Всичко това се отнася и за нашия сектор на търговията, но не бива да отиваме в крайности и да казваме, че панацеята на всичко е електронната търговия. Нека да правим анализите тогава, когато спешността не доминира дневния ни ред.
Вторият въпрос е какви социално-икономически ефекти създава тази компания с присъствието си в националната икономика. Или как точно влияе тя на доходите, на заетостта и на всички свързани производства, които по някакъв начин са предизвикани от нейната бизнес дейност - една цялостна оценка на съвкупното вътрешно търсене в икономиката, създадено от дейността на компанията.
Ефектите могат да са в рамките на инвестиционния процес, т.е. какво привлича след себе си компанията, когато прави първоначална инвестиция или разширение на дейността си. Други пък са свързани със заетостта, която компанията създава - доходът, платен на работниците, влиза в местната икономика чрез потреблението. Трети ефект са всички съпътстващи и подпомагащи услуги - като започнем от маркетинга, правни и счетоводни услуги, обучения, транспорт, поддръжка, ремонт, охрана и т.н.
А в конкретния случай, тъй като говорим за компания за търговия с бързооборотни стоки, са важни и продуктите, които тя купува от български производители - изследваме какви допълнителни ефекти предизвиква това за икономиката.
Установили сте, че общият ефект от компанията надхвърля 1.1 млрд. лв. през 2019 г. Сумата е внушителна, но какъв е реално този резултат за компания от ранга на Lidl?
При всички случаи това е значимо - сравнимо е с една трета от процента от приходите на всички компании, опериращи в България. Това е сериозен макроикономически ефект. Този над 1.1 млрд. лв. включва както прекия ефект от дейността на Lidl - стоки и услуги, поръчани директно от компанията, така и оценените вторични ефекти - разбирането, че във всеки момент, в който се получи допълнително търсене на дадена стока или услуга, доставчиците или изпълнителите създават на свой ред допълнително търсене или инвестират, което в крайна сметка увеличава вътрешното търсене.
Кой е най-важният според вас ефект, който Lidl оказва върху икономиката и обществото?
Като търговска компания водещи са доставките на стоки, създадени от местни производители. За да не става все пак объркване - това са стоки, поръчани и продадени в търговската мрежа. Но заедно с това трябва да отчитаме и разходите, които прави компанията, за да е възможен нейният търговски модел, а именно - за да стигне стоката от производителя до крайния клиент, имаме цяла плеяда от подпомагащи дейности и услуги, включително инвестиции в самите търговски обекти, в складовата база. Изобщо целият този капитал, който е нужен за функционирането на компанията, и всички свързани услуги, които правят възможно стоката да стигне в магазина, са вторият основен ефект от дейността на Lidl. Противно на интуитивното разбиране, всъщност осъществяването на модерната търговия е капиталоемко.
Не е просто препродажба на стоки…
Тя е възможна единствено ако има сериозни инвестиции, които в конкретния случай с Lidl са над 1 млрд. лв. за изминалите 10 години.
Доставените от български производители хранителни продукти в Lidl за 356 млн. през 2019 г. са създали най-голям в абсолютна стойност вторичен ефект върху свързаните индустрии по веригата на стойността - 313 млн. лв
>
А така наречените косвени или вторични ефекти в кои сектори се усещат най-силно?
При всички случаи строителството, ремонтът и поддръжката са водещи. Цялата инфраструктура в екосистемата на едно такова търговско предприятие изисква постоянни инвестиции, които в случая се извършват почти изцяло от български подизпълнители. Оттам се създава допълнително търсене на суровини и материали, както и на заетост в страната. Разбира се, различни професионални услуги или такива, базирани на знанието, също са важен фактор - тук имам предвид юридически, счетоводни, маркетинг, обучения, реклама и въобще всичко това, което прави пазаруването лесно и модерно.
И накрая нещо, което често се забравя - транспортът и логистиката. Стоките все пак трябва да стигнат до складовете и до търговските обекти, а тази дейност предполага допълнителни разходи в местната икономика. Клиентът вижда само крайния ефект - удобството да има достъп до качествени стоки - но често пропуска каква „екосистема“ от различни бизнес услуги правят всичко това възможно.
Възприемаме Lidl като верига за хранителни стоки, но компанията има и две големи логистични бази. Какво е мястото й в този сектор?
Интересното в този аспект е, че това оказва силен регионален ефект, тъй като складовете създават сериозна заетост в по-малки населени места. От друга страна самото изграждане и поддържане на тези бази отново е свързано с допълнително търсене на местни строителни и поддържащи услуги.
"Противно на интуитивното разбиране, всъщност осъществяването на модерната търговия е капиталоемко - за да стигне стоката от производителя до крайния клиент, имаме цяла плеяда от подпомагащи дейности и услуги, включително инвестиции в самите търговски обекти, в складовата база".
Посочвате, че компанията има различно влияние върху регионите. Може ли да обясните малко повече за това?
В България нивата на безработицата и на заплащането са в изключително големи граници. Има и доста голяма разлика в конкуренцията между работодателите в различните региони и дори населени места. По тази причина е очевидно, че в големите градове ефектът на компании като Lidl е много по-малък, защото там има огромно разнообразие от други работодатели, които предлагат работни места за хора с различна квалификация, умения, желания.
Не така обаче стои въпросът с по-малките населени места, където структурата на пазара на труда е доста по-различна. Когато там се появи работодател като Lidl, който залага на принципите на пълно деклариране на заетостта, на спазване на трудовото законодателство, предлага различни пакети от социални придобивки, а и дава в номинално изражение доста по-високи от средните заплати, той става лидер на местния пазар, по който всички останали започват да се съизмерват.
Какво показва вашето изследване за тази разлика в заплащането?
В някои общини заплащането в Lidl достига два пъти и половина над средното за сектора на търговията там. Знаем, че като цяло в търговския сектор има и сива икономика, а и това е бранш, за който се смята, че не е особено необходима висока квалификация и дълъг опит, т.е. част от работодателите смятат, че могат да наемат неквалифицирани хора, да не ги развиват и да им плащат малко. Точно в тези случаи разликите с Lidl са доста фрапантни. Факт е, че във всички общини, в които оперира компанията, заплатите, които тя дава, са по-високи от средните за търговията. Дори в София, макар и с много малко.
В почти всички общини заплатите на Lidl са по-високи дори от средното възнаграждение за цялата местна икономика, не само в търговията. Което междувпрочем дава и още едно предизвикателство - оказва се, че когато си лидер на пазара на труда, дърпаш не просто от хората, които са в твоя бранш, но всъщност ставаш конкурент на всички останали компании, включително във финансовия сектор и в индустрията.
Милена Драгийска
"Lidl генерира 3.3% от търговския оборот на дребно в страната със само 1.3% от заетите. Именно тази висока производителност на труда е ключът за справедливо високите заплати".
>
Каква е добавената стойност на това, че Lidl дава възможност на български производители да продават чрез веригата стоките си в Европа?
Това е дори по-важен ефект, доколкото вътрешният пазар е все пак ограничен от доходите и населението в страната, поради което потреблението може да нараства бавно и постепенно. Докато общият европейски пазар от гледна точка на един български производител е на практика неограничен. В този смисъл възможността за растеж там е многократно по-голяма.
Потенциалният ефект от това да изнасяш и да стигнеш директно до крайния клиент в Европа е вероятно много по-голям от това просто да успееш в България. За съжаление много трудно може да бъде измерен дългосрочният ефект от това и не претендираме, че можем да го оценим количествено, но със сигурност експортът през търговската мрежа на утвърдена марка като Lidl е шанс за мащабиране на успеха.
Всъщност вашият поглед назад в годините показва, че обемът на българските стоки, които се изнасят през мрежата на Lidl, непрекъснато расте, нали така?
Само за миналата година увеличението е с 33%. Преди това имаше ръст от близо 50%. Като интересното е, че заедно с това делът на българските стоки в магазините в страната също расте. Това показва, че постепенно и българските производители се адаптират към работа с такъв тип големи търговски вериги като Lidl. Данните обективно показват, че този процес тече и българските производители стават все по-добри в относително изражение и успяват да заемат все по-голям дял на щандовете в магазините.
Изненада ли ви нещо по време на подготовката на доклада?
За мен новото беше инвестиционното въздействие на компанията. Някак сме свикнали да очакваме големите инвестиции в строителството или в индустрията, а се оказва, че и този сектор е доста капиталоинтензивен. Другото нещо е, че съвсем отчетливо се вижда как във веригата на стойността на този вид търговия всъщност има много сериозни разходи, които правят бизнес модела възможен. И тези разходи са тази скрита част, която не виждаме като крайни клиенти - цялата съпътстваща система от поддържащи услуги, доставки, суровини, материали и т.н.
