Подкаст | Д-р Гинка Тьогел, IMD Лозана: Добрият учител обяснява, великият учител вдъхновява

"Неграмотните на 21-я век са тези, които не могат да проумеят, че трябва да се учим до последния ни ден", казва преподавателката в швейцарския бизнес университет

Гост в новия епизод на "Неуморимите" е д-р Гинка Тьогел, която от 14 години е професор по организационно поведение и лидерство в IMD, престижният бизнес университет в Лозана, който редовно е в ранг-листата на най-добрите бизнес училища в Европа. Преди това е преподавала в London School of Economics & London Business School. Преподавателската си кариера Гинка всъщност започва в България, където през 90-те преподава в УНСС. Гинка има две докторски степени, първата по психология от университета в Лайпциг, Германия, а втората по организационно поведение в London Business School (LBS).

В IMD води лидерски програми за управляващите екипи на някои от най-известните организации и корпорации в Европа и света - например BASF, Bayer, Heineken, Generali, Nestle, Sanofi, Novartis, UEFА, FIFA, две интересни организации. Има нейни интервюта във Financial Times, Nikkei, а нейни статии са публикувани в Harvard Business review, Academy of Management Journal, MIT Sloan Management Review. С други думи, имам удоволствието да ви представя един истински и 100% български мисловен лидер (в превод от английското thought leader), за който вероятно вие никога не сте чували.


Благодарим Ви, че четете Капитал!

Вие използвате поверителен режим на интернет браузъра си. За да прочетете статията, трябва да влезете в профила си.

За да видите статията, влезте в профила си или се регистрирайте.

Всеки потребител може да чете до 5 статии месечно без да има абонамент за Капитал.

Четете неограничено с абонамент за Капитал!

Възползвайте се от специалната ни оферта за пробен абонамент

1 лв. / седмица за 12 седмици Към офертата

Вижте абонаментните планове

Гост в новия епизод на "Неуморимите" е д-р Гинка Тьогел, която от 14 години е професор по организационно поведение и лидерство в IMD, престижният бизнес университет в Лозана, който редовно е в ранг-листата на най-добрите бизнес училища в Европа. Преди това е преподавала в London School of Economics & London Business School. Преподавателската си кариера Гинка всъщност започва в България, където през 90-те преподава в УНСС. Гинка има две докторски степени, първата по психология от университета в Лайпциг, Германия, а втората по организационно поведение в London Business School (LBS).

В IMD води лидерски програми за управляващите екипи на някои от най-известните организации и корпорации в Европа и света - например BASF, Bayer, Heineken, Generali, Nestle, Sanofi, Novartis, UEFА, FIFA, две интересни организации. Има нейни интервюта във Financial Times, Nikkei, а нейни статии са публикувани в Harvard Business review, Academy of Management Journal, MIT Sloan Management Review. С други думи, имам удоволствието да ви представя един истински и 100% български мисловен лидер (в превод от английското thought leader), за който вероятно вие никога не сте чували.

"Неграмотните на 21-я век не са тези, които не могат да четат и да пишат, това са хората, които не могат да проумеят, че трябва да се учим едва ли не до последния ни ден."

Гинка цитира известния футуролог Алвин Тофлър и добавя, че трябва да сме в състояние да се отучим от определени неща, или да научим наново някои други. Говорим за нейния личен път на непрекъснато учене и надграждане. Говорим за това как се прави PhD на 40+ години, как изглежда докторската програма в англосаксонската ѝ версия и с какво се отличава от континенталния Европейски модел. Говорим си за IMD, бизнес училището където Гинка преподава вече 14 години и неговия модел, както на преподаване, така и на сътрудничество между преподаватели, който е в контраст с повечето други бизнес училища.

"Аз си давам сметка, че ако успеем, в рамките на програмата, да променим лидерските умения на участниците, те се връщат на работното си място в състояние да свършат по-добра работа, в резултат на която пък техните подчинени са много по-щастливи, по-удовлетворени."

Гинка споделя истории от класната стая, трудни ситуации заради културни разлики, но и удовлетворение от най-неочаквани обратни връзки от благодарни студенти, спасени бракове и т.н. Говорим си за интроверти и екстроверти, за възможностите за трансформация по време на някоя от програмите, които Гинка води.

"Мога ли да се върна в България? Всъщност с най-голямо удоволствие."

Гинка е работила с огромно удоволствие с управленския екип по покана от една фирма в България. Сигурна е и че не е единствена и че и други хора в нейната позиция биха откликнали на покана, ако имат усещането, че с нещо могат да помогнат и допринесат.

България 2050: Всичко е възможно и е въпрос доколко ние самите искаме да го направим.

Според Гинка потенциалът определено е на лице. Нейната мечта за 2050 г. е България да бъде една страна на меритокрацията, с много мъдра държавна политика, а мечтите ѝ са основно по отношение на образованието, където много ѝ се иска образователната система в България да бъде съизмерима със световните стандарти. Говорим за Финландия и Естония като примери в това отношение и за нуждата учителската професия да стане привлекателна за най-добрите възпитаници на висшите учебни заведения.

Революция. Модерната революция. На бой с букви и цифри.

Гинка счита, че трябва да се започне от създаването на качествени PhD програми в българското висше образование, защото е задължително първо да се създадат кадрите, които ще образоват останалите кадри. Сигурна е, че всеки един българин, минал през PhD програми във водещи университети в света би се върнал в България, за да направи един курс. "По този начин, ако успеем да консолидираме усилията си, може би това ще ни помогне да направим някаква такава революция в образователната система, в средното и във висшето образование. И дай Боже, от там нататък да променим спиралата", казва тя.

Целия транскрипт на разговора може да прочетете по-долу в статията.

Послепис: От самото начало знаех, че трудно ще успея да се въздържа да задавам още и още въпроси и да събера този разговор в 40-45 минути. Страховете ми се оправдаха, и разговорът с Гинка неизбежно прелива от тема в тема. Преди да се усетим, записът преваля един час. Няма нищо ненужно или подходящо за рязане - поради което ще чуете разговора ни в два поредни епизода. Във втората част на разговора, се фокусираме конкретно на темите лидери по принцип, и жените лидери в частност. Говорим също и за позитивната психология и как тя може да е от помощ на нас българите, в стремеж да повдигнем самочувствието си и да променим траекторията си като нация, същевременно намалявайки негативизма в ежедневието. Очаквайте го следващата седмица на сайта на "Капитал" и във всички аудиоплатформи.

Някой бе казал 'Добрият учител обяснява, великият учител вдъхновява' - ето това е Гинка за мен вкратце.

НЕУМОРИМИТЕ е подкаст на Милена Иванова, създаден в партньорство с "Капитал": една мечта за това, какво може да сме ние, каква може да е България благодарение и поради нас. НЕУМОРИМИТЕ е подкаст, в който ще чуете истории - през разговори с най-обикновени българи, пръснати по цял свят - прескочили безброй препятствия по пътя си, успели и успяващи. През споделените истории НЕУМОРИМИТЕ е един разказ за България - такава, каквато е, и такава, каквато може да е. Защото всички ние сме България, без значение къде сме.

За Милена Иванова, създател на НЕУМОРИМИТЕ:

Бивш инвестиционен банкер, живяла и работила в седем държави, с домашен адрес в един или друг момент, за по-дълго или по-кратко в САЩ, Полша, Франция, Австрия, Великобритания, Казахстан и Русия, както и в България. Борави със седем езика. Предприемач и клиничен ароматерапевт, с доста по-широки интереси към днешна дата, в портфейл от различни дейности - от управление на инвестиции, през работа за бордове до управлението на малък стартъп в света на ароматерапията и подкрепа на семейния бизнес. Никога не се е считала за емигрант, а за един професионален номад в години, в които този термин още не е на мода. Завършила MBA в INSEAD - Франция, през 2003 г., като през 2018 г. получава квалификация отново там и като сертифициран независим директор. Председател на борда на съветниците на "Нетерра" в България.

Отново сме заедно. А днес на гости ми е един много, много специален човек. Казва се Гинка Тьогел, а за някой нейни студенти от добрите стари времена в България е позната и като Гинка Никова.Задачата ми днес е много трудна, защото трябва да представя Гинка с кратки думи, и честно да си призная, това ме затруднява.От 14 години Тьогел е професор по лидерство в IMD, престижния бизнес университет в Лозана, който редовно е в ранг-листата на най-добрите бизнес училища в Европа. Преподавала е и в London School of Economics & London Business School. Гинка има две докторски степени, първата по психология от университета в Лайпциг, Германия, а втората по организационно поведение в London Business School (LBS).В IMD води лидерски програми за управляващите екипи на някои от най-известните организации и корпорации в Европа и света - например BASF, Bayer, Heineken, Generali, Nestle, Sanofi, Novartis, UEFА, FIFA, две интересни организации.

Тя специализира в теми като динамика и проблеми при работа на висшите управленски екипи, развитието на лидерски умения конкретно при жени лидери, както и равнопоставеност и развитие на лидери от различни етнически, културни и социоикономически произход.Има нейни интервюта във Financial Times, Nikkei, публикувала е статии в Harvard Business review, Academy of Management Journal, MIT Sloan Management Review.С други думи, днес си говоря с един истински и 100% български мисловен лидер (в превод от английското thought leader), за който вероятно вие никога не сте чували.

Аз имах късмета да бъда нейна студентка през 90-те в България, а времето и пространството не ни попречи да продължим да общуваме и аз да продължа да се вдъхновявам и черпя знание и идеи от нея.Да цитирам, някой бе казал 'Добрият учител обяснява, великият учител вдъхновява' - ето това е Гинка за мен вкратце.

И сега е време да спра с въведенията и кажа 'Добре дошла Д-р Тьогел, за мен е огромно удоволствие и чест, че днес можем да си говорим и благодаря за отделеното време!

Ами Милена, съжалявам, че мама и татко не са тук, да чуят това встъпление. Защото щяха много, много да се зарадват. Те не бяха съвсем наясно с какво се занимавам, какво правя и често така ми задаваха тези въпроси: "Всъщност не беше ли по-добре може би да отпочнеш някакво друго занятие, може би щеше да бъде по-добре да станеш лекар, или инженер, или нещо от точните науки." Така че, съжалявам искрено. Но, ти ме представи като професор по организационно поведение и лидерство, така всъщност ме знаят и моите колеги. Но трябва да ти кажа, че вкъщи аз имам друга титла. Вкъщи аз съм нещо като асистент на две прекрасни внучета. Не знам кое точно от двете квалификации за мен е по-ценно.

Разкажи ни, аз долу горе описах, направих ти едно био, но разкажи ни откъде си тръгнала. Как стигна до това?

Ами магистърската степен беше действително по психология, по-точно казано клинична психология и психотерапия. Когато се върнах в България, това беше 1978 г., психотерапевт като професия все още не беше много известно. Но успях да си намеря работа. Да съкратя малко годините, върнах се обратно в академичните среди, направих една дисертация, отново по психология, и през 1995 година, се озовах в УНСС, където всъщност се срещнахме двете.

В УНСС преподавах организационно поведение, корпоративна култура, управление на човешките ресурси и с огромна благодарност си спомням за Георги Калушев, който през тези години беше истински предприемач във висшето образование. И той се възползва от възможностите, които предоставяше ЕС и отпочна тази програма с един университет от Великобритания, Хъмбърсайд. Колкото студентите се учеха, трябва да ти кажа, че толкова се учехме и ние като преподаватели. Беше едно време на истинско, истинско вдъхновение. Имаше много нови неща, пък да не говорим за качеството на студентите. Аз до ден днешен с умиление си спомням просто тези моменти на невероятно любознателни и в най-добрия смисъл на думата амбициозни студенти. И така изкарахме няколко випуска, след което аз реших, че е време да помисля за хабилитация. И съгласно българските стандарти, това предполага не само дисертация, но също и една втора степен, и аз реших да направя тази втора степен в чужбина. Имах няколко предложения между които PhD програмата в Оксфорд и в London Business School. Доста хора се изненадаха, тъй като в България Оксфорд се радва на невероятна репутация, но в сферата на мениджмънта и бизнес науките, определено London Business School (LBS) е бих казала с едни гърди напред. И затова реших, че ще започна PhD програмата в London Business School (LBS).

Да ти призная в началото бях безкрайно наивна - предполагах и очаквах, че времето, което ще ми бъде необходимо, за да приключа с моето PhD е горе-долу съизмеримо с това, което инвестирах в моята кандидатска дисертация, т.е. някъде около 3 години, което се оказа абсолютна илюзия.

Всъщност проблемите започнаха още при кандидатстването. Аз бях на 41 години и за да успея да кандидатствам трябваше да се справя с GMAT, тестът с който всички хора, които искат да правят магистратура по бизнес или да правят PhD трябва да преминат. Едно е да го правиш на 20 и няколко години, друго е на 40+ години. Така че ми отне 6 месеца само подготовката. Но нямах и време да се зарадвам толкова много на факта, че ме приеха, защото видях какво ме очаква. Още първия ден, между другото, на програмата едно от първите изречения на тогавашния декан на факултета беше някъде от порядъка: "И да се разберем, за вас няма събота, няма неделя, няма Коледа, няма Великден, аз идвам в 8:30 вие вече сте тук, аз си тръгвам вечерта, вие сте все още тук." И така 5 години.

И аз, така, ние всички бяхме доста изненадани, но допусках, че това е малко преувеличено, идеята е ние да се мобилизираме и от самото начало да положим максимално усилия, но много скоро стана ясно, че всъщност това е самата истина, и той не преувеличава.

Докторските програми в англосаксонския свят се различават много от повечето програми, които съществуваха до тогава в Европейските университети. Защото, в Германия практиката беше избиране на тема, след което кандидатът заедно с научния ръководител започва да работи в дълбочина по една определена тема.

Англосаксонският модел е друг, там се започва с две подготвителни години, в които се гради нещо като основа, една много солидна стабилна основа. И макар, че моето PhD беше по организационно поведение и лидерство, аз трябваше да взема курсове по макро- и микроикономика, по стратегия, decision science, т.е. вземане на решения, и т.н.

След тези 2 години следва един изпит, който е под формата на беседа с една комисия, в рамките на 2 часа, 2 часа и половина, за която няма конспекти, няма начин човек да се подготви в навечерието на изпита, това се гради в рамките на 2 години, и разговорът започва с въпрос от порядъка на "Гинка, какво би казала за развитието на схващанията за... Или за дебата между А и Б по отношение на еди какво си." И след два часа и половина, когато те вече са проверили, че основата е солидна, се дава картбланш, за преминаване към 2-ри етап, който вече е самата дисертация. Затова едно PhD отнема 4-5 години и действително е страшно много труд, но пък за сметка на това те учи на много, много неща. И както казва Алвин Тофлър - известният футуролог, неграмотните на 21-я век не са тези, които не могат да четат и да пишат, това са хората, които не могат да разберат, не могат да проумеят, че трябва да се учим едва ли не до последния ни ден. И трябва да сме в състояние да се отучим от определени неща, или да научим на ново някои неща.

А ти как точно избра тази специалност, или то беше последствие от първоначалната ти специализация по психотерапия?

Между психотерапията и организационното поведение има много общи неща. И двете фокусират върху личността и върху динамиката вътре в групи. И до голяма степен, това което правя днес, работата ми с висши управленски екипи, със мениджъри напомня то ли за разговорите, в рамките на психотерапията, то ли за психотерапевтичните сеанси, които се провеждат в групи. Т.е. има много, много общи неща между двете.

Ами ти така ме подвеждаш, или аз те подведох, към темата с бизнес образованието и бизнес училищата и IMD, което е една много уважавана институция в средите. Всеки учил MBA много добре знае този университет като име. Разкажи малко за IMD, ти всъщност как се озова там? И какво отличава IMD примерно от, ти много добре знаеш, аз съм завършила в INSEAD, твоята дъщеря е правила докторат в INSEAD, така че всъщност ти имаш реално директен досег и наблюдения от трите топ училища в Европа. Защото това са London Business School (LBS), INSEAD и IMD, без значение в кой порядък. Та IMD какво е различното там, как ти се озова там?

Да. IMD е действително интересна институция. До преди няколко години в IMD не се кандидатстваше. В IMD се влизаше по покана. Един мой колега от London Business School (LBS) преподаваше в IMD, очевидно той ме беше препоръчал, след което ме поканиха да представя резултатите от някои мои научни проекти. И след като ги представих, ми дадоха списък с около 15 интервюта. Някъде след 3-то интервю и всички въпроси, които ми задаваха, аз си спомням, тогавашният ми колега каза: "Гинке, ясно ли ти е защо си тук." И аз казах, "Ако не ми беше ясно досега след 3-4 интервюта ми става ясно." И аз казах: "Опитва ли се IMD да ме покани на работа". И той каза: "Да. Какво трябва да направим, за да стане това?" И аз казах, "Ами просто трябва да има една оферта, на която аз не мога да кажа не." Така и направиха, действително бяха невероятно щедри по отношение на възможностите за изследователска работа, въобще всякаква подкрепа, каквато човек можеше да получи.

И 2008 г аз се прехвърлих в IMD. Действително всички бизнес училища, които познавам си имат някаква структура - т.е. те имат департаменти, по стратегия, по организационно поведение, по логистика, и т.н. В IMD такава структура няма. И в този смисъл институцията е уникална. За това трябва да благодарим на един от Президентите на IMD, Питър Лоранж. Той е норвежец и когато поема управлението на IMD, той решава да привнесе елементи от скандинавската култура т.е. липса на всякаква бюрокрация и всякаква йерархичност.

Какво правим в IMD? Имаме една малка програма, магистърска програма по бизнес. И буквално всяка година на някое от факултетските заседания някой колега задава въпроса "Ние няма ли да увеличим бройката на студентите в магистърската програма?". Всеки път има едно такова малко обсъждане, при което ние решаваме, че това не се налага и преминаваме нататък.

Но магистърската програма в IMD е много селективна. Нашите студенти са с много повече опит отколкото MBA студентите в други бизнес училища. И за да се създаде една такава тясна връзка между студентите и преподавателите, бройката е от значение - едно е да имаш 1000 студенти в MBA програмата, друго е да имаш 100. И това е една от причините защо нашата програма е действително много селективна, и много малка. По-голямата част от работата представляват програмите с ръководни кадри в индустрията, но също и в non-profit сектора.

Програмите, които водим, са два вида - едните са т.нар. "отворени програми", които се провеждат няколко пъти в годината. Тези отворени програми са достъпни за всеки, който кандидатства и покрива определени условия. За тях кандидатстват хора от различни фирми, различни краища на света. Те са обикновено много разнородни като участници. Другият тип програми са т.нар. Партньорски програми, които ние правим с определени институции, но начинът, по който се развиват програмите, е много различен.

В London Business School (LBS) моделът е различен дотолкова доколкото директорът на програмата им обикновено е административно лице. Т.е. като преподавател аз влизам в програмата след като вече някой друг е уточнил с клиента какъв ще бъде дизайнът на програмата, какви ще са целите на програмата и т.н. В IMD директор на програмата е винаги член на факултетното тяло. Това променя начинът, по който ние разговаряме с клиентите и съответно пък и разработваме дизайна на програмите. И при нас както казах няма департаменти, при нас няма някаква йерархия и като директор на програмата аз каня моите колеги да помогнат с провеждането на програмата.

Тъй като аз, да речем, съм специалист по организационно поведение и лидерство и за моята програма примерно са необходими някои занятия по стратегия, аз решавам кого от моите колеги стратези да поканя, за да осъществим програмата. Това създава много специфични отношения между преподавателите. Ние всички зависим един от друг защото ако някой колега иска един ден аз да бъда на неговата програма това предполага че ние сме в добри взаимоотношения, ние си сътрудничим, ние сме лоялни един към друг, много етични и т.н. И същото е в обратната посока. Много хора, които идват в IMD са с някакъв шок първоначално - 'ама как така, кой решава кой ще бъде в програмата?' Това го решава всъщност програмният директор и всеки един от нас, преподавателите, е директор на множество програми. И ние по между си решаваме, няма някакво административно тяло, което да решава кой какво да преподава, това го решаваме ние по между си. И можеш да си представиш каква атмосфера се създава в резултат на това.

А колко души е академичното тяло, т.е. преподаватели общо колко има в IMD?

За момента сме около 50 души, като казвам "около" тъй като тук има хора, някои са на половин щат, имаме освен това хора, които са т.нар. Full professors, пълни професори, те са асоциирани професори към институцията, но някъде около 50.

И ти си директор в момента на каква Програма?

Ами в момента, само този месец, аз съм директор на 5 програми, две от които са т.нар. "отворени програми" и останалите са партньорски програми, които са с отговорни управленски екипи в различни фирми, едната от които например е в Исландия, другата е в Англия, третата е в Обединените Арабски Емирства. Действително IMD преподава буквално по целия свят. Аз съм имала програми от Малайзия, Япония, Сингапур, до, разбира се, Щатите, Африка и т.н.

А като културни разлики имала ли си много труден момент преподавайки? Защото споменаваш хора от цял свят. И аз много обичам да се вторача в тези културни разлики, които правят нещо лесно да стане много сложно.

Така е. Абсолютно си права. Обикновено тези културни разлики водят до проблеми. Но, разбира се, ние имаме методики, които помагат да се преодолеят тези разлики и в повечето програми най-голямата трансформация е в участниците, именно тези, които усещат че в началото са много далече културно. Един пример - една от програмите, които водя, се нарича "Мобилизиране на хората". Това е едно наименование, което звучи доста старомодно и странно, но програмата тече вече 35 години. Аз съм директор на програмата последните 13 години. Тъй като много хора са преминали през нея вече имаме две поколения, родители и децата им днес вече участват, някак си аз всяка година се замислям дали трябва да променим наименованието на програмата но всеки път си казвам, това е наименование, което хората познават, няма да го променям.

Но тази програма е 9 дена и в нея има невероятен интерес от Близкия изток. На всяка програма аз имам около 8 участника, повечето от които идват от Саудитска Арабия. За тях началният период на програмата е много труден, защото ние започваме една работа около самопознанието, диалози около емоции, преживявания, т.нар. disclosure, отваряне, когато хората споделят с групата трудни моменти от техния живот, през какви обстоятелства са минали и в общи линии представят себе си не в този идеален образ, който ние често искаме останалите да видят. В Близкия изток това не е нормата на поведение, в общи линии лидерите искат хората около тях да ги видят в най-добрата им светлина и за тях е безкрайно сложно да споделят трудни моменти, грешки, неудачи, съответно ако изпитват някаква несигурност и т.н. И първите 2 до 3 дена от програмата за тях са истински културен шок. Но понеже това са много умни хора, които имат своите умения, и в един момент разбират защо се прави всичко това, за тях обикновено трансформацията е най-голяма.

Да, както винаги, нали то това е в динамиката. Колкото по-голям проблем или криза имаш, в момента в който го израстеш, толкова повече си научил, нали. Делтата е голяма.

Точно така.

Кой ти е любимият курс, който водиш, или тема, която обичаш да работиш?

Любимата ми програма е точно тази, която споменах за Мобилизиране на хората, Mobilising people, както я наричаме ние. Това е програма лукс, защото тя е 9 дена. В този забързан сват, когато в повечето случаи фирмите са в състояние да предоставят на техните лидери някъде около 4 до 5 дена, тази програма е действително лукс, но пък за сметка на това тя дава възможност да слезем много на дълбоко. Първите 2 дни сме в Лозана, след което за 4 дена се качваме в планината и последните 2 дни се връщаме в Лозана, за да направим интеграцията и синтеза от всичко това, което е натрупано. И човек трябва да си го представи това като една спирала, която непрекъснато върви надолу, все по-надълбоко, изследва защо имаме определени проблеми, защо да речем не съм в състояние да променя някоя нагласа или някои навици в моя живот. И този процес не е много приятен. В някои случаи е болезнен, има много сълзи, по някой път те са в резултат на реализация, 'и, всъщност сега разбирам, че това има нещо общо с някои мои преживявания като дете, или моите отношения с родителите" и т.н. Все неща, които са болезнени, но пък когато стигнем вече една дълбочина, когато нещата вече се изясняват, от там нататък започва една спирала в обратната посока, това е което ние наричаме издържливост, или изработване на, както казваме на английски resilience, създаване на една такава нагласа, която помага на хората в последствие, когато се сблъскат с трудности да имат методология как да се справят с тези трудности.

Можеш ли да ми кажеш, като говорихме в предварителния разговор, ти спомена едно нещо, което започна веднага да ми звъни в ухото, защото доста рядко всъщност го чувам, ти просто в един момент възкликна и каза 'аз страшно много си харесвам работата.' Какво и защо те прави толкова удовлетворена в работата. Ти вече спомена, че имаш внучета и животът е на друга фаза от една страна, от друга страна имаш това професионално удовлетворение. Какво те кара да ставаш сутрин и да си така заредена?

Да, вярно е. Аз наистина страшно много си харесвам работата. Първо защото работя с хора и след всяка програма, когато получиш някаква обратна връзка или получиш един имейл, в който участник с програмата казва, че това е била истинска трансформация да речем за тях. Имало е случай, в който участник казва "Гинка, благодаря, че спаси моя брак."

Всъщност вчера имах един уебинар, с участниците в една програма, която имах през Май месец. И накрая на уебинара един от участниците ме помоли ако може да останем за няколко минути. И той просто искаше да сподели с мен, какво е направил за месеците от май до сега. И той каза, тази програма отвори или отпочна един цял процес. И той използва една метафора, която беше много интересна.

Той каза: "Знаеш ли, преди програмата имах усещането, че главата ми е като една кутия, в която има много други малки кутийки, и всяка една от тези кутийки е затворена. И като свърши програмата, някак си по време на програмата успях да отворя капачетата на всички тези кутийки, и след това, в резултат на това, което вече бях научил, успях също да сваля и стеничките на тези кутийки, и се създаде едно такова пространство, казва той, и аз имам чувството, че мога да дишам, чувствам се свободен, че имам размах и че мога да вземам смели решения."

И никога не би ми дошло на ума да използвам тази метафора, просто защото аз не съм на мястото на участниците, но всеки един от тях го преживява различно. Този имейл, за който ти казах, един участник, който каза: "Благодаря, че ми спаси брака", аз също се изненадах в първия момент, какво общо има моята програма с брака му. И се оказа следното - в една от дискусиите, ние говорихме за интроверти и екстроверти, и аз обяснявах разликата, че хората, които са екстровертирани, дефакто те започват да говорят, тогава когато те започват да мислят. С други думи, те мислят на глас, те така са устроени. Което пък създава много проблеми, тъй като екстровертите говорят повече отколкото трябва и с това дразнят всички останали. И той ми описа следната ситуация: "Аз мразя да се връщам вкъщи, защото от вратата моята съпруга започва да споделя с мен какво е станало през деня. А аз искам спокойствие." Оказва се, че той е интроверт. Интровертите казват нещата в 4 изречения, и те се чувстват най-добре, те получават най-много енергия когато са сами, със своите собствени мисли. Те не се зареждат, когато слушат да речем екстроверт, когато говори за себе си или своите проблеми. И той каза: "В момента, в който аз осъзнах, че всъщност тя го прави не за да ме дразни, а защото всъщност така е устроен нейният мозък, така функционира, ние имахме един много добър разговор, в който и аз проявих разбиране и двамата решихме точно как ще се срещнем по средата."

Та, понякога тези програми имат ефект не само върху личността, но имат ефект и върху взаимоотношенията вкъщи, с децата, с партньорите. Има и нещо друго. Аз си давам сметка, че ако успеем, в рамките на програмата, да променим лидерските умения на участниците, и да речем някои техни нагласи, те се връщат на работното си място в състояние да свършат по-добра работа, в резултат на която пък техните подчинени са много по-щастливи, по-удовлетворени. Те се връщат вкъщи и са по-добри родители, по-добри братя, сестри, деца, и т.н. Т.е. ефектът от програмите е много по-голям отколкото самите участници. И това ми носи невероятно удовлетворение.

Относно образованието в България и твоя път, всъщност ти си тръгнала от преподаване в България - би ли се върнала да преподаваш в България? Има ли сценарий, в който го виждаш това да е възможно?

Милена, аз съм на възраст, на която мога да решавам какво правя. Аз мога да се пенсионирам във всеки един момент. Аз работя, защото ми харесва да работя. Мога ли да се върна в България? Всъщност с най-голямо удоволствие. Бих изнесла един курс то ли в PhD програма, то ли в магистърска степен. Имах покана от една фирма от България да работя с техния управленски екип и го направих с огромно удоволствие. Разбира се, пак трябва да се планира, да не съвпада с някои ангажименти, които имам в IMD, но аз съм сигурна, че повечето от хората, с които ти разговаряш, ще откликнат на покана, ако имат усещането, че с нещо могат да помогнат и с нещо могат да допринесат. Да речем за образованието или за тренинг на управленски кадри.

Започвам да работя по въпроса. Да минем към финала и моя дежурен въпрос към всички участници, който е - да си помечтаем за България, такава каквато може да бъде, на база на това, което имаме като ресурс, на база на това, което сме самите ние. Ти в началото спомена в началото на 90-те, всичките тия много амбициозни, жадни, в позитива, млади хора. Ако си представим България 2050 година, няма да броим годините, само така - хипотетично, какво може да бъде България, ти си виждала хора от цял свят, така че ти знаеш и позитивите на България, не само нашия негативизъм като начин на мислене. Какво може да бъдем ние като нация, какъв е потенциалът ни, който можем да реализираме, ако всичко се подреди по правилния начин?

Потенциалът е налице, определено е налице. Ако говорим за 2050 година, всъщност това колко са, 28 години... Ако вземем Сингапур, който 1965 година стана независим, 28 години, хайде да речем 30 години по-късно, Сингапур стана просперираща държава. Т.е. всичко е възможно и е въпрос доколко ние самите искаме да го направим. Много ми се иска да мисля, че 50 година България ще бъде една страна на меритокрацията, с много мъдра държавна политика. Тъй като не съм експерт в други области, някак си мечтите ми са основно по отношение на образованието. И би ми се искало, хайде да речем, не след 10, но може би след 15-20 години, образователната система в България да бъде съизмерима със световните стандарти.

Много ме заболя 2019 година, когато излязоха резултатите от ПИЗА, изследванията на ПИЗА групата, България беше някъде между 90-то и 100-ното място за четене, математика и природни науки. В същото време има страни, които са били част от Източна Европа, като Естония например, които са в челната петица или десетка, при всички положения. Т.е. ние имаме основание да считаме, че всичко това е възможно.

Финландия направи един скок в образователната система за сравнително кратък период от време и разковничето за тях беше промяната на отношението към учителската професия. Беше взето решение на държавно равнище, заплатите на учителите да бъдат повишени, така че учителската професия да стане привлекателна за най-добрите възпитаници на висшите учебни заведения във Финландия. В същото време имаше, разбира се ,и дискусия в социалното пространство за ролята на учителите и т.н., което доведе до повишаване престижа на професията като цяло. И, разбира се, добрите учители стават и добри модели за подражание. В момента Финландия е една от водещите страни в световните класации по отношение на средното образование. Във висшето образование нещата са малко по-сложни. Там ми се струва, че трябва да отпочнем от създаването на качествени PhD програми, защо първо трябва да създадем кадрите, които ще започнат да образоват останалите кадри. Но пък от друга страна, с помощта на някои ресурси от ЕС, а и до момента има толкова много българи, които са минали през PhD програми във водещи университети в света. Аз съм сигурна, че всеки един от тях би се върнал, за да направи един курс. По този начин, ако успеем да консолидираме усилията си, може би това ще ни помогне да направим някаква такава революция в образователната система, в средното образование и във висшето образование. И дай Боже, от там нататък да променим спиралата.

Харесва ми думата "революция". Модерната революция. На бой с букви и цифри. Да се въоръжаваме. Харесва ми това и нека с това да завършим. Много ми харесва, знаеш, че аз съм дъщеря на учител, така че темата с образованието и учителите ми е много близка на мен до сърцето. Много ти благодаря за времето, много, много неща и аз отново тук си записах и ще чакам да се видим на живо. Защото това си го говорим от известен брой години, но откакто ти напусна Лондон някак си не можем да се улучим. Така че, благодаря ти и до нови чувания и до нови срещи.

Милена, и аз ти благодаря, знаеш ли, за този разговор, защото ми дава възможност да се свържа отново с България.

Което е прекрасно.