С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
4 22 апр 2014, 18:29, 6119 прочитания

Как да развием съпричастността на служителите

Първата крачка е да се направи анализ на мотивационните фактори, влияещи на персонала, и доколко те са покрити

  • LinkedIn
  • Twitter
  • Email
  • Качествената журналистика е въпрос на принципи, професионализъм, но и средства. Ако искате да подкрепите стандартите на "Капитал", може да го направите тук. Благодарим.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg

Илюстрация

Драгомир Бояджиев е доктор по управление на човешките ресурси и доцент в Университета за национално и световно стопанство. Автор е на 15 книги, множество студии, статии в научния и периодичния печат по проблемите на мениджмънта и управлението на човешките ресурси. През 1991 г. той създава DB Interconsult - първото българско дружество, оказващо консултантски услуги в областта на управлението, човешките ресурси и кариерното развитие. Ръководител е на редица проекти в областта на анализ на компетентности, мотивация, управление на кариерата, подбор на персонал, управление на таланта, системи за оценка, обучение.
Счита се, че човек е съпричастен, ако влага усилия над обема, който е необходим, за да не го уволнят.
Връзката между съпричастността на персонала и конкурентоспособността на фирмата е ясна: колкото по-отдадени са служителите и колкото повече се стремят да използват своите компетентности в полза на работата си, толкова по-конкурентоспособна е и самата компания. Но ако тя липсва, може ли работодателят да я развие? И как? 

Дефицит на съпричастност

За съжаление все повече собственици и ръководители на организации говорят за дефицит на съпричастност у служителите си. Примерите, които илюстрират тази тенденция, са много: от некачествено изпълнение на трудовите задължения до напускане на фирмата и създаване на конкурентен бизнес с взети от предишния работодател ноу-хау и клиенти. Нарастват случаите на намалена лоялност,  креативност, споделяне на нови идеи за подобряване на работата. Част от работодателите правят опити за противодействие на такива ситуации чрез договори, предвиждащи наказателни клаузи в подобна ситуация. Но мярката е палиативна, а проблемът има друго, по-добро решение.


Намаляване на съпричастността се споделя и от служителите. Анализ на DB Interconsult, направен миналата година, показва значително по-ниски нива на съпричастност в сравнение с 2003 г. Интересното е, че подобно отношение засяга както бивши работодатели, така и потенциални бъдещи работни места. Ангажираността намалява независимо от бизнес сектора, изпълняваната работа, възрастова група и ниво на работната заплата. Интервюираните по въпроса на съпричастността хора до 30 години предпочитат да работят в своя фирма или в голяма корпорация. По това те се различават от връстниците си в САЩ, които биха работили за себе си или за по-малка организация за сметка на големите компании. Що се отнася до корпоративна Америка, тя също страда от дефицит на съпричастност.  Мащабно изследване от преди няколко години показва, че само 26% от работещите се считат ангажирани към работата си.

Какво се случва? Налице е индикатор, че фирмите започват да губят т.нар. контролирани усилия и интелектуален капитал, които до скоро служителите им са предоставяли по собствена воля. Контролираните усилия са усилията, които служителят предоставя над тези, които прави, за да не бъде уволнен. Интелектуалният капитал се съдържа в компетентностите, които повишават конкурентоспособността на фирмата. 

Причините

Най-лесното обяснение за причините за дефицита на съпричастност е да отдадем всичко на кризата. Без да отричаме негативните й последствия, ще погледнем трите страни, имащи отношение към процеса: работодатели, служители и специалисти човешки ресурси.



Няма да се спираме на тези работодатели, които полагат усилия да решат проблема. Но има и други собственици и мениджъри, чието поведение и действия не само не способстват за засилване на ангажираността, но сякаш подклаждат действия за намаляването й. Пример в това отношение е нереалното представяне на фирмата по време на интервю с кандидати за свободни позиции, което след назначаването им води до разочарование. Или обещанията за възнаграждения, които по-късно не могат да бъдат изпълнени и отношения към подчинени, които не се вписват в нормалното служебно взаимодействие. Служителка, работеща на позицията брокер в агенция за недвижими имоти, споделя за изключително грубото отношение на собственика към подчинените, довело до груповото им напускане.

Търсенето на причините, водещи до дефицит на съпричастност, само в едната страна - работодателите, би довело до едностранчив отговор. Другата страна - служителите, също има своя "принос". В последните години силно нарастват прояви, които най-общо можем да обясним с липса на мотивация: слаба лоялност, незаинтересованост от работата, неуплътняване на работно време и др. Имайки предвид, че съпричастността на хората нараства, когато основните им ценности се реализират чрез работата, "изкривена" ценностна система води до намаляване на контролираните усилия и работа, основана на разбирането "колкото да не ме изгонят".

Специалистите по управление на човешките ресурси, които са професионално призвани да съдействат за разрешаване на проблема, днес са изправени пред предизвикателството да полагат усилия за повишаване на съпричастността, с крайна цел увеличаване на компетентностите, контролираните усилия и интелектуалния потенциал на работещите.

Как да решим проблема

Многогодишната практика на дружеството ни, която носи положителни резултати, т.е. повече удовлетвореност и оттам по-голяма степен на ангажираност на служителите, е свързана с изграждане на система за мотивация. Основната ни цел е обвързване на степента на съпричастност с достигане на личните цели и ценности чрез работата. Водещ принцип при изграждане на системата за мотивация в конкретната фирма е изследване на факторите на мотивация, влияещи на служителите й.
Създаването на ефективна система за мотивация е немислимо без анализ на мотивационните фактори, влияещи на персонала и степента на тяхната задоволеност. Такъв подход отхвърля идеята за създаване и практическо приложение на мотивация от типа "панацея", подходяща за всяка фирма и всеки служител. Най-силно изражение подобно разбиране намира израз в тезата, че единствен мотивационен фактор са парите и използването му от първия до последния служител във фирмата ще увеличи ангажираността им.

Без да отричаме въздействието на финансовите стимули, ще изброим няколко фактора, заемащи предни позиции в десетките анализи, направени във фирми на наши клиенти: признание за постигнати резултати, самата работа, поемане на отговорност, уважение, добри колегиални отношения.
Прилаганата система за мотивация позволява на основа направения анализ да се набележат конкретни мерки за повишаване на съпричастността. А наблюденията показват, че в едногодишен период от началото на реализацията им се отчита подобряване на работата на служителите, както и на икономическите показатели на фирмата.

* доц. д-р Драгомир Бояджиев, управляващ партньор, DB Interconsult – Management

DB Interconsult в партньорство с karieri.bg стартира проект "Развитие на мениджърския потенциал". Чрез него компаниите могат да оценят мениджърските компетенции на ръководните си кадри, да проведат програми за повишаването на мениджърския им потенциал и да се разработят индивидуални и фирмени планове за кариерно развитие. Повече за проекта можете да прочетете на http://www.karieri.bg/karierno_razvitie

  • Facebook
  • Twitter
  • Зарче
  • Email
  • Ако този материал Ви е харесал или желаете да изразите съпричастност с конкретната тема или кауза, можете да ни подкрепите с малко финансово дарение.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg

Прочетете и това

Вечерни новини: Борисов отлага и пътя към еврото, спортната зала в Бургас поскъпна и се забави 2 Вечерни новини: Борисов отлага и пътя към еврото, спортната зала в Бургас поскъпна и се забави

И още: Еврото падна до тригодишно дъно спрямо долара, и Испания иска да облага приходите на интернет гиганти

18 фев 2020, 1726 прочитания

ВСС образува дисциплинарно производство срещу наказания от САЩ съдия Миталов 4 ВСС образува дисциплинарно производство срещу наказания от САЩ съдия Миталов

Мотивите варират от "няма как да не образуваме" до "това е единственият начин да се защити"

18 фев 2020, 696 прочитания

24 часа 7 дни
 
Капитал

Абонирайте се и получавате повече

Капитал
  • Допълнителни издания
  • Остъпки за участие в събития
  • Ваучер за реклама
Още от "Политика" Затваряне
Държавата и бизнесът не постигнаха консенсус как точно да се стимулира аутсорсингът

Вицепремиерът Бобева предлага "реиндустрализация" на работната сила.

Още от Капитал
Българският автопазар: Расте, но и старее

През 2019 г. делът на старите дизелови двигатели продължава да се увеличава, както и на колите над 20-годишна възраст

Хазартна рекламна напаст

Забранената по закон реклама на хазарт е масова - предимно в онлайн сайтове и телевизии и е за милиони

(Не)възможната столица на културата

"Пловдив 2019" премина с повече скандали, отколкото културни новини, бе недофинансиран и неглижиран от властта

Вирусът, който смрази света

Епидемията от коронавирус за по-малко от месец запали Китай и уплаши целия свят с пандемия, която не е виждана от десетилетия. Рисковете са много, но и възможностите да бъдат избегнати още са живи и съвсем реални

Кино: "Ирландецът"

Елегия за човека между доброто и злото

От Маракеш до Париж и обратно

Писателят и художник Махи Бинбин за живота между две култури и социалната си дейност в Мароко

X Остават ви 0 свободни статии
0 / 10