Училищните директори трябва да са лидери, а не просто администратори

Ръководствата на училищата са затрупани с административна работа и нямат достатъчна подкрепа въпреки огромната им отговорност да реализират политиките на МОН

  • Качествената промяна в училищното образование изисква директори с мениджърски умения, които да я управляват.
  • Подборът им и голяма част от работата им обаче ги превръща в администратори.
  • Държавата трябва да предоставя повече подкрепа и обучения за училищните екипи и ръководства на базата на ясна обратна връзка.

В динамичния и глобален свят нито един образователен експерт не може да бъде сигурен какво точно трябва да изучават учениците сега, за да бъдат успешни след петнайсет, десет или дори пет години. Това означава, че учители и училищна администрация трябва да са изключително гъвкави и адаптивни и да умеят да учат децата как да се справят с бъдещи предизвикателства. Учениците трябва да могат да търсят и критично да пресяват информация, да учат активно сами, да работят в екип и да предлагат решения на даден проблем - вместо просто да наизустяват факти. Всяка реформа на българското образование реално зависи от качеството на училищните екипи, които трябва да я приложат.

Ролята на директора в този процес е изключително важна, тъй като той отговаря за адаптацията на едно училище към модерните предизвикателства. "На локално ниво се сблъскваме с проблемите, свързани с демографската криза, трусовете в местната икономика и свързаните с тях процеси на икономическа миграция; на национално ниво в последните 8 години тече процес на промяна на структурата и организацията на училищното образование, който води до постоянни промени в нормативната уредба, с която трябва да се съобразяваме; в глобален план говорим за усилената дигитализация на комуникациите и бизнеса, променя се структурата на икономиката и се появяват нови професии, изискващи различен тип умения", обяснява за "Капитал" Михаил Ненов, директор на ОУ

"Александър Георгиев-Коджакафалията" в Бургас, като дава пандемията и войната за пример за допълнителни пречки пред образователната система.

Директорът е едновременно администратор, който управлява и бюджета на училището, мениджър, ръководител на екип, главна връзка с родителите и обществото и почти пълен отговорник за бъдещата стратегия на училището. "Най-важната работа на директора е да бъде визионер. Той стои на мачтата най-отгоре и сочи накъде отива корабът, а всички надолу организират работата да се въртят перките и корабът да се движи както трябва", смята бившият дългогодишен директор на математическа гимназия "Баба Тонка" в Русе Митко Кунчев. Визионерството на директорите в България обаче се сблъсква с редица пречки.

Затрупани с бюрокрация

Въпреки заявките през годината да се намали документооборотът за училищата чрез дигитализация и повече подкрепа от страна на регионалните управления на образованието, реалността е по-отрезвяваща. Поради бавния напредък в дигитализацията на държавната администрация през училищните директори минават много документи. В по-малките училища без зам.-директори тази отговорност е почти изцяло на директора, а документалната тежест често идва с кратки срокове, като училището подлежи на санкции, ако не ги покрие.

Така сериозна част от времето на училищните екипи се запълва от чисто административна дейност, поради което им остава по-малко време за реалната дейност за развитие на учебното им заведение. "Макар и негласно, все още от директора се очаква да бъде администратор и по-малко мениджър. Това до голяма степен пречи на ефективното управление на училището като институция, тъй като директорите имат и по-малко време да поставят дългосрочни цели за развитието на училищата. С две думи, административната тежест сякаш се увеличава, вместо да намалява", смята Росен Богомилов, зам.-директор на 106 ОУ "Григорий Цамблак" в София. Богомилов се оплаква и от липсата на конструктивна подкрепа от държавните институции - вместо това от регионалните управления на образованието и Националния инспекторат идват "проверки, проверки и пак проверки и нищо повече", а автономията на училищата е ограничена.

Проверките обаче не водят до някаква измерима промяна в качеството, тъй като засега главно следят за изпълнението на административни критерии. "Инспектирането на училището, направено от независими непредубедени хора, би трябвало да бъде основен инструмент за подобрение. То трябва да завършва с ясни препоръки към отделните учители и работата на директора и от тези препоръки да се извлече необходимата по-нататъшна квалификация", смята Митко Кунчев.

Подборът куца

Дори бърз преглед на конкурс за директори на училища в София ясно илюстрира важен проблем - подборът им не предполага реален управленски опит или визия. Един директор трябва да има петгодишен учителски стаж, да познава нормативната база, да има магистърска степен и да попълни тест, след което бива интервюиран от комисия. "Не се изисква опит в сферата на образователния мениджмънт, за да бъдеш директор в системата, само магистратура. Но тези магистратури са доста теоретично ориентирани. За да развиваш такива лидерски умения, се изисква по-практически подход на учене - случва се през менторство, през групови преживявания и споделяне, през създаване на професионална мениджърска общност и обсъждане", посочва изпълнителният директор на "Заедно в час" Траян Траянов.

Михаил Ненов посочва, че през последните години в Закона за предучилищното и училищното образование (ЗПУО) и в наредба са дефинирани 61 знания, умения и отношения, които един директор трябва да има, но в сегашната практика тези компетентности се демонстрират едва на последната фаза от конкурса - интервюто пред комисия, без да има ясни критерии (освен преценката на комисията), с които качествата на директора да се валидират. "Днес е много лесно да отвориш наредбата, да прочетеш и да разбереш в коя рамка се намираш, но никак не е лесно да правиш промени, да прецениш кое е най-подходящо за училището, да мотивираш учителите, екипът да си повярва, да те последват, да имаш инструменти, с които да проследяваш напредък, да преценяваш във всеки момент дали пътят, по който си тръгнал, е добър път", коментира проблема с подбора Емилия Иванова, директор на 90-о ОУ в София.

Така познаването на нормативната база остава най-конкретното изискване за един бъдещ училищен лидер. "Най-важните нагласи, които трябва да има един директор през XXI век, са: усещане за изграждане на общност и принадлежност, защото едно училище е работещо тогава, когато учениците, учителите, родителите и всички свързани с институцията я припознават като своя защитена среда, чувстват се комфортно да разгърнат пълния си потенциал, чувстват се свободни да грешат и да се учат от грешките си", смята Богомилов.

Извън формализма на процедурата по подбор на директори в България има и друг проблем - политизацията. "Основната цел на устния изпит в България е да се нагодят точките към предварително избран кандидат. Това е масова практика. Обществена тайна е, че тези конкурси са нагласени предварително, заради което обикновено се явява и само един кандидат", посочва Кунчев. Той дава алтернативен пример с Англия и Ню Йорк, където бордът на училището (общественият съвет в България), в който има представител на учителите, избира най-подходящия кандидат за индивидуалните нужди на учебното заведение, който след това носи отговорност пред борда. По този начин би се избегнал и друг ефект от българската система за подбор, при която една и съща регионална комисия изпитва директори за тотално различни училища - от техникума по облекло, през математическата гимназия до селското основно училище. "Въвеждането на професионален HR инструментариум като част от процеса на подбор на училищните директори ще отстрани съмненията в субективизъм или политизиране на процеса, ще върне доверието в системата и най-важно - ще идентифицира автентични лидери с необходимите знания, умения и нагласи, които успешно да ръководят най-значимите институции в обществото", предлага Михаил Ненов. Подобен инструментариум обаче би бил успешен само и единствено ако се включва и в подготовката на управленските кадри, за които това в момента не е изискване.

Неправителственият сектор замества държавата

"За директорите е приоритетно да бъдат подкрепени да бъдат people managers - термин от бизнеса. Ти основно отговаряш за това да привличаш талант, да го развиваш, да му създаваш среда, да дава най-доброто от себе си и да си използва потенциала. Всяка корпорация има програма, която да развива лидерските умения на мениджърите, по същия начин ние трябва да имаме програма, с която да развиваме мениджърските умения на директорите", смята Траян Траянов от "Заедно в час". От две години организацията му ръководи програмата "Училища за пример" като продължение на "Академия за лидери в образованието" на "Америка за България". Инициативата обучава цели училищни екипи в това да идентифицират проблемите, да назоват ясни цели за развитието на училището си и да създават професионални общности, чрез които да разменят добри практики между училища и да ги прилагат. "Тази програма буквално трансформира цялото училище от учениците, през учителите, ръководния екип, родителите, та дори и хигиенистките. Първото нещо, което направихме, е да чуем обратната връзка на всички - учители, ученици, родители и др. След това започна голямата промяна, а всъщност тази промяна е просто отговор на нуждите. Така целият екип се включи в редица обучения, които просто им бяха нужни, за да подобрят климата в класните си стаи", коментира Росен Богомилов, чието училище участва в програмата. Ключова част от програмата е да се създаде и култура в класните стаи, която мотивира децата да са активни участници в учебния процес, докато въвежда актуалната в бизнеса концепция за споделено лидерство в екипите.

Емилия Иванова започва подобна реформа в училището си още през 2015 г., като си партнира с редица организации - "Асоциация Родители", Национална мрежа за децата, "Заедно в час" и други. 90-о СУ се намира в "Люлин", където във всеки микрорайон има училище и поради принципа "парите следват ученика" училищата се конкурират ожесточено за всеки ученик. Екипът й започва с ясна дефиниция на принципите, които училището трябва да отстоява, и с огромно количество съвместна работа, качествена обратна връзка към учителите, менторска програма за младите учители в рамките на три години започват да виждат резултати - по-мотивирани ученици и родители, които търсят именно тяхната услуга. Дори през последните години се обръща класическа тенденция и родители на деца, живеещи в центъра на столицата, започват да проявяват интерес към училището в "Люлин". "Изключително важно е да се премине от процес просто на преподаване към активно учене - чрез проектно базирано и проблемно базирано обучение, чрез работа в екип, чрез прилагане на така наречените умения и компетентности на XXI век, вместо да оставаме в парадигмата на образованието на ХХ век. И децата веднага започват да учат с удоволствие, да произвеждат, да им е интересно и ние го виждаме", коментира Иванова. "От моя опит работата ми по-скоро с организации от неправителствения сектор беше най-силно подкрепяща и най-подпомагаща, за да се случи промяна в училището ни, а не работата с официалните институции в България", смята директорката.

Как обаче това може да се промени?

Според Иванова много по-добре може да се развие вече съществуващата национална програма "Иновации в действие", която би трябвало да води до обмен на опит между т.нар. иновативни училища и останалите и да бъде обобщаващ инструмент. Според нея обхватът на програмата е прекалено малък, а добрите практики не се структурират добре, така че други училища в подобен контекст да могат да ги усвояват. "Качеството е различно, многократно сме го разбирали от PISA и други международни изследвания, а би следвало вече да се движим в посоката, където няма значение къде се намира училището, и да предлагаме едно и също качество, след като сме сертифицирани като училище", смята директорката.

Друга важна сфера е задължителните квалификации за училищните екипи, които в момента са се превърнали в бюрократично упражнение по отбелязване на изпълнени точки, а мнозинството от тях представляват многочасови лекции без никаква практична ориентираност. "Със съжаление трябва да отбележа, че липсата на контрол на качеството на проведените обучения и мониторинг на последващото приложение на наученото от педагогическите специалисти до голяма степен опорочиха системата за повишаване на квалификацията", смята Ненов. Според Кунчев трябва да отпадне елементът на задължителност и да се мотивират учителите сами да търсят обученията за това, от което най-много се нуждаят, след качествена обратна връзка. Още през 2011 г. доклад на Световната банка съветва МОН да се разработят качествени програми за училищни лидери, обучение на директорите преди встъпването им в длъжност и продължаващи непрекъснато обучения, които да се предоставят последователно на системно ниво. В България още няма такова нещо.

Българската система болезнено се нуждае от по-практично и екипно обучение на децата на базата на компетентности, а не заучаване на знания. "Говорим за въвеждане на компетентностен подход на преподаване в класната стая - много е важно обаче да влезе и при подготовката на директорите и учителите", обобщава Траян Траянов. Ако целта на българското образование е равен достъп до качество за всички ученици, промяната трябва да се случи навсякъде в училище, включително сред директорите, което изисква подкрепа и обучение ролята им наистина да бъде визионерска, а не административна.