Новият брой:
Продаден ли е мачът за еврото

Силният динамичен екип и общите ценности предопределят успехите ни

Катерина Шопова - директор "Човешки ресурси" в "Лидл България"

Катерина Шопова - директор "Човешки ресурси" в "Лидл България"
Катерина Шопова - директор "Човешки ресурси" в "Лидл България"
Катерина Шопова - директор "Човешки ресурси" в "Лидл България"
Катерина Шопова - директор "Човешки ресурси" в "Лидл България"
Катерина Шопова е директор "Човешки ресурси" в "Лидл България". Има над 17 години опит и експертност в областта на HR, натрупани в компании с различни сфери на дейност. В тях неизменно е работила за позициониране на HR функцията като стратегически партньор на бизнеса при взимането на дългосрочни комплексни решения, включително свързани с трансформация на бизнес модела и културата в организация.

В Lidl Катерина Шопова е вече 5 години, където в контекста на експанзия на компанията има възможността да оглавява комплексна HR организация, която включва различни звена с обща мисия - да подпомага цялостно създаването на среда за пълноценно развитие на потенциала на служителите и за даването на най-висок стандарт в HR практиката (екип от професионалисти, перфектна среда за работа и развитие на хората - оптимални условия за работа в компанията, топ мениджмънта).

Катерина Шопова е избрана за HR мениджър за 2020 г. в наградите на Българската асоциация за управление на хора (БАУХ).

Възползвайте се от специалната ни оферта за пробен абонамент

2 лв. / седмица за 12 седмици Към офертата

Вижте абонаментните планове
Катерина Шопова е директор "Човешки ресурси" в "Лидл България". Има над 17 години опит и експертност в областта на HR, натрупани в компании с различни сфери на дейност. В тях неизменно е работила за позициониране на HR функцията като стратегически партньор на бизнеса при взимането на дългосрочни комплексни решения, включително свързани с трансформация на бизнес модела и културата в организация.

В Lidl Катерина Шопова е вече 5 години, където в контекста на експанзия на компанията има възможността да оглавява комплексна HR организация, която включва различни звена с обща мисия - да подпомага цялостно създаването на среда за пълноценно развитие на потенциала на служителите и за даването на най-висок стандарт в HR практиката (екип от професионалисти, перфектна среда за работа и развитие на хората - оптимални условия за работа в компанията, топ мениджмънта).

Катерина Шопова е избрана за HR мениджър за 2020 г. в наградите на Българската асоциация за управление на хора (БАУХ).

Г-жо Шопова, в третата година на пандемията какви са уроците от нея в областта на HR и какво от тях, от натрупания си опит за реакция в кризисен период, можете да предадете на колегите си?

- През последните години ние живеем не просто с пандемията от ковид, а в поредица от кризи. Те толкова силно доминират живота ни, че дума на 2022 г. според издателите на британския речник Collins стана permacrisis (постоянна криза). Това ни показва, че светът никога вече няма да е същият и трябва да свикнем с липсата на предвидимост и дългосрочно планиране. Налага се да се научим да бъдем адаптивни в решенията и плановете си, да можем бързо да ги актуализираме спрямо ситуацията и незабавно да ги реализираме. Особено важно за справяне с новата реалност е хората да са с growth mindset, т.е. да умеят да превръщат предизвикателствата във възможности, а роля на работодателя е да стимулира точно такъв начин на действие и да комуникира в тази посока с целия екип. Все по-ключови стават подготовката и нагласата на хората, на преден план все повече излизат компетентности като справяне с непознатото, устойчивост, критично мислене, обработка на информация, емоционална интелигентност и критическо мислене.

Важен урок от кризите е, че в тях устояват най-добре компаниите, които са верни на себе си и на ценностите си, и не се отказват от тях. Те са изградени на здрави и стабилни основи, имат ориентири и това им помага да реагират адекватно. Такъв тип компания е и "Лидл България", от която съм част, и се радвам, че именно здравата корпоративна култура и автентичният образ ни помагат по-лесно да вървим по пътя напред, въпреки обективните трудности.

Пример за реакция на компанията, водена от ключовата ни ценност да бъдем отговорни, е създаването още през април т.г. на цялостна интеграционна програма за украински граждани със статут на временна закрила, които искат да работят при нас. Осигурихме им не само добро заплащане и богат пакет от социални придобивки, които получават и нашите служители, но също и цялостна подкрепа, за да се адаптират в страната. В нея включихме приоритетни за тях неща като уреждане на документите за престой и работа, допълнителни средства за покриване на разходи за наем за 6 месеца, ускорен курс по български език. Десетки са украинските граждани, които преминаха през програмата ни дотук, като тя остава отворена. Тя е само един пример, който показва, че в Lidl стоим зад ценностите си, а не сме вгледани единствено в бизнес резултатите си.

"Лидл България" се утвърди като "Топ работодател за България и Европа", а вие - Катерина Шопова - станахте носител на отличието "HR мениджър на годината". Кои са печелившите стратегии, добрите управленски практики, които доведоха до тези успехи? Какво и как инвестира компанията в хората си?

- В началото са мечтата и визията да знаеш защо и къде искаш да стигнеш. След това е ред на ресурсната обезпеченост - да си съставиш ясен план какво ти е нужно като ресурси, за да достигнеш целта.

Когато говорим за добра HR стратегия, важно е тя да отразява визията на компанията. Трябва да си наясно и с всички инструменти как да я постигнеш, като сред тях неизменно са вдъхновяваща лидерска култура на всяко мениджърско ниво и среда на подкрепа, създаване и оптимизация на процеси и организация на работа, изграждане на необходимите компетентности у хората.

Това, което предопределя успехите на Lidl, са силният ни динамичен екип и общите ценности, за които говорих и по-рано. Такъв екип може да генерира идеи, да анализира и въвежда най-добрите практики като отговор на актуалните потребности, да се адаптира бързо към променящата се ситуация. Изключително важна е подкрепата на топ мениджмънта, тъй като HR стратегията не може да е само разписан документ - тя трябва да се живее на практика всеки ден и в контекста на всякакви промени, а това става със силно лидерство, мотивиращ личен пример и доверие.

Но може би най-ключово за успеха ни е желанието да се вслушваме в пулса на настоящите и потенциални служители на Lidl и това, че се стремим да отговорим в оптимална степен на техните очаквания. Защото според мен най-добрата HR практика, която винаги би била успешна, е да подкрепяш хората си не само на думи, а с релевантните за тях мерки, които се изпълняват навреме. Пример за това са мерките, които осигурихме като подкрепа за нашите колеги в отговор на високата инфлация - увеличихме стойността на ваучерите до максималния размер от 200 лв., изплатихме им и еднократен финансов стимул, който да ги подпомогне за зимния сезон. Защото съзнаваме, че в момента именно такъв тип подкрепа е най-необходима.

В каква насока търсите подобряване на управлението на човешките ресурси? Кои са днешните и утрешните приоритети в цялостната стратегия за наемане, обучение, заплащане на работещите в компанията?

- Според мен едно от най-важните неща за HR функцията е да познава много добре спецификата на компанията и на всичките си целеви групи, за да може да предлага правилните за тях решения. Това следва да е ключов за HR-а приоритет - да може да осигури максимално персонифицирани услуги, тъй като хората все повече търсят от работодателя отговор на своите конкретни потребности и не искат да бъдат поставяни под общ знаменател. Бих определила това като предизвикателство дори за по-малки и хомогенни компании, но когато трябва да се приложи в ритейл сектора и в мащаба на Lidl, говорим за комплексна стратегия, по която работим дългосрочно и в детайл.

За да си представите обема: ние имаме екип от близо 4000 души, който постоянно нараства, децентрализиран е в 50 града в България, включва хора както в оперативен бизнес, така и в централа, които имат различни потребности. Към това добавяме и участниците в нашите младежки програми и потенциални кандидати в различните направления, които също са с пъстър спектър от очаквания.

За да знаем какво е важно за тях, ние правим различни проучвания и стъпваме на тях при разработване на по-персонализирани предложения за работа. Видяхме, че хората все повече търсят гъвкави възможности за работа в магазините ни и в отговор отворихме допълнителни възможности за работа на 4 и 6 часа или заетост само в събота и неделя.

Друг важен фокус за нас остават обучението и развитието като част от философията за учене през целия живот. Стремим се постоянно да надграждаме компетентностите на служителите си с уменията на XXI век, за да ги подготвим максимално за утрешния ден като професионалисти, като родители и като хора. Подготвяме за тях например нови обучения като работа с нови поколения и нагласи, многообразие и включване, медийна грамотност, силен е фокусът ни върху онбординг обучението на новите служители.

Много важно е ускоряването и добрата подготовка на автоматизацията на процеси, за да се освободи максимално време на хората за дейности с добавена стойност. Тук включвам например дигитализацията на HR услуги, която подобрява служителското изживяване.

Приоритетни са изграждането на силен работодателски бранд и подборът, тъй като това са работещите начини да спечелиш битката за вниманието на кандидатите. Отличното изживяване на кандидатите например адресираме със специален вътрешен проект, който се нарича Recruitment Excellence и цели именно да изведем на още по-високо ниво мениджърите, които срещат потенциалните ни служители.

Какво показва вашият опит - кои иновативни подходи в HR политиките съдействат за растежа и конкурентоспособността на компаниите и конкретно в "Лидл"?

- HR функцията извървя доста дълъг път до настоящия момент, когато все по-ясно се осъзнава не само като интеграционна част от бизнес плановете на компаниите, а като възможност - през HR проекти и политики, да се подобрява цялостната среда в страната. Такъв тип проекти са например младежките програми на Lidl, за които споменах. Те се утвърдиха като реален шанс за млади хора - ученици, студенти и млади професионалисти, да учат в реална работна среда и да срещат пълна подкрепа, трансфер на знания и ноу-хау. Ежегодно през тях преминават повече от 200 души и обратната им връзка е много положителна, тъй като за тях това е сигурен начин да надградят образованието си и да придобият важни за цялото им развитие знания и умения, да се интегрират естествено в пазара на труда.

Взимането на HR решения на база на анализ на данни също определям като подход, който все повече ще определя посоката на развитие, тъй като именно като стъпиш на данни, можеш да бъдеш истински ефективен. Не можем да предлагаме работещи проекти и програми, ако не следим къде сме и в кои области можем да надградим. Мога да дам пример с проучванията, които правим в Lidl, за да измерим различните фактори и степента на тяхното влияние върху настоящите и потенциални служители. Ще посоча един интересен факт от последното проучване, което направихме тази година: и за двете големи групи водещ мотиватор е не заплащането, а сигурността на работното място и културата на компанията. Така че все по-важно е на служителите да се осигури грижа, подкрепа и усещане за предвидимост в условията на кризи - нещо, което ние адресираме с конкретни вътрешни практики. Много е удовлетворяващо, че и настоящите, и потенциалните ни служители виждат в Lidl стабилен и сигурен работодател, подкрепяща среда и възможност за развитие. Разбира се, всяко едно проучване ни дава и областите, в които можем да се подобряваме и това наистина е най-ценното за нас.

Готови ли са HR мениджърите за "управление на промяната" след пандемията?

- Ученето през целия живот е процесът, който изгражда успешните лидери днес и утре - не само в сферата на HR-а. Вярвам, че дори и да не са все още напълно готови, в дневния ред на всички трябва да бъдат точно тези теми - управление на промяната, гъвкавост, емпатия и капацитет за бърза реакция с мисъл междуресорно и с няколко хода напред.