С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Вход | Регистрация
12 апр 2019, 9:00, 2849 прочитания

Марко Щайнберг: Умните градове дават свобода на хората да ги променят

Основателят на компанията за стратегически дизайн Snowcone & Haystack пред "Капитал"

  • LinkedIn
  • Twitter
  • Email
  • Качествената журналистика е въпрос на принципи, професионализъм, но и средства. Ако искате да подкрепите стандартите на "Капитал", може да го направите тук. Благодарим.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg

Част от темата

Градове от бъдещето

Първите умни крачки на българските градове

София, Бургас и Свиленград вече използват решения, които могат да послужат за основа на смарт трансформацията

Умното бъдеще на градовете

Парите ще се концентрират в местата, които се управляват интелигентно, с помощта на технологиите

Как четири европейски града станаха умни

Какви модерни технологии използват Тампере, Талин и Амстердам и виенският квартал Асперн

Марко Щайнберг е основател на Snowcone & Haystack - базирана в Хелзинки компания за стратегически дизайн, чиято цел е да помага на правителствата и лидерите в иновациите. Преди това Щайнберг е преподавател в Harvard Design School, както и основател и директор на Финландския фонд за иновации Sitra. Той е автор на няколко книги за дизайн и иновации. Консултирал е министерства във Финландия, Словения, Северна Ирландия, Мексико, Европейската комисия, неправителствени организации и др.

Няма да ви питам какво прави един град умен, а по-скоро кои са факторите, които го дърпат назад; спъват го по пътя към интелигентно управление?


- Градовете са изправени пред голям брой въпроси без готови отговори. Не можеш просто да седнеш зад бюрото и да кажеш: ще разреша този проблем с този продукт. Градовете трябва фундаментално да се трансформират в обучаващи се организации. Те трябва да се образоват за новите явления и да се адаптират, да се променят. Но не да променят решенията, които прилагат, а начина, по който функционират. Не искам да съм неуважителен, но градовете не са организирани да се учат. Те са организирани да администрират съществуващи решения, в действителност те не са добри в създаването на нови неща. Въпросът за смарт градовете е въпросът за смяната на логиката, която стои зад нашите институции.

Много от предизвикателствата, пред които сме изправени днес, не са от компетенцията на едно министерство. Пример - ако искам да направя нещо във връзка с климатичните промени: ако съм държава, ще имам нужда от министерството на енергетиката, на транспорта, на околната среда и др. И познайте - дори да са в рамките на една държава, в рамките на една община като отдели - всяко едно от тях си има собствени навици, собствена култура; всяка иновация, която трябва да се случи между тях, няма да се случи заради начина, по който е организирана въпросната структура, а защото хората ще трябва да положат сериозни усилия. Тоест логиката на нашите институции не кореспондира с природата на явленията и със значението на "ученето" и адаптацията ни към тях.

Да смениш логиката зад начина, по който функционират администрациите, звучи като много тежка задача. От опита, който имате с такива организации - кое им помогна да излязат от инерцията?



- Градските администрации са наясно, че нещата се променят и че е нужна нова организация. Започват да говорят различно, но в същото време действат по стария начин. В действителност те искат и се опитват да се променят. Но има няколко проблема: първият е логиката зад тази промяна. Има един термин, който не харесвам: управление на промяната. Прилага се от бизнеса и все по-често и от администрациите. Идеята е, че едни умни хора сядат на една маса и казват: Нашата организация не работи, как да я направим по-добра? След което измислят някакви, да речем, кутии и казват: ако имаме 4 кутии вместо 6 кутии, или 3 кутии и 1 триъгълник, нещата рязко ще се подобрят. Това създава много мъка и напрежение за организацията. Едни хора се местят от едно място на друго с идеята, че това е иновативно. Не мисля, че човешката природа работи по този начин. Затова предлагам обратния подход: започнете да правите конкретни неща по различен начин; изберете нещо и дайте свобода на хората да го променят. Ако се получи, те ще имат осъзнат положителен опит. След това ги питайте: кое е това, което доведе експеримента до успех. И започнете да правите повече от това нещо. Вместо да променяте организацията, надявайки се на нещо добро - започнете с доброто и го оставете да води промяната.

След това си задайте въпроса къде имам най-голям шанс за успех. В Европа, поради една или друга причина, промяната е много трудна. Едната причина са вековните традиции нещата да се правят по определен начин. Потърсете място с не толкова установени традиции и направете нещата по коренно различен начин. Понякога това е по-малък град, който е по гъвкав. Вместо да променяш големия град, защо не отидеш в малкия, не се сприятелите и не измислите как да го промените. След това ще имаш модел, с който да отидеш в големия регионален град и да го промениш, защото сега имаш доказателство, че новият начин на работа е по-добър.

Също така мисля, че някои държави имат повече предпоставки да успеят от други. Много харесвам Чили. Чили има много приятно съвпадение на фактори: парите се увеличават заради минната индустрия и др. Имат си своите проблеми, но публичното финансиране се увеличава, а освен това има ново поколение чилийци, които са учили извън страната и сега се завръщат. Те правят две неща: носят нови идеи и създават нови социални мрежи. Тоест има нови пари, нов тип мислене и много малко регулации. Чили функционира без много правила, което не е хубаво, но означава, че има голяма свобода. Затова си мисля, че държави като Чили имат по-голям шанс да предоставят коренно различни решения в здравеопазването например отколкото Финландия, където няма нови пари, няма нови идеи и имаме толкова много правила, че не мога да докосна маса, без шест институции да ми кажат как да го направя.

Може ли да разкажете за примери от вашата практика за успешна трансформация на местна или държавна администрация?

- Ще ви дам два примера, от две различни места по света. Първото е в Чили, вече го споменах, но този пример е още по-интересен. През 2010 г. град, наречен Конститусион, с население от около 70 000 жители, беше изравнен със земята от цунами. Трябваше да се изгради наново от нулата. Традиционният линеен начин за градско планиране е един много дълъг процес. В Европа отнема около 25 години, за да изработиш и одобриш един градоустройствен план - без самото строителство. В случая няма как да чакаме 25 години, преди въобще да знаем какво ще правим. Затова вместо линеен подход се реши всичко да се направи наведнъж. Бяха ангажирани гражданите, които трябваше да обяснят от какво имат нужда, същевременно се работеше по няколко алтернативни плана. Чрез ангажирането на хората в процеса на правенето на политики се постигна възможно най-доброто решение за много кратък период от време. Те направиха това, което на нас ни отнема 25 години за 3 месеца. Имаше референдум, на който новият план беше подкрепен от 94% от хората в Конститусион. Такъв процент одобрение трудно ще намериш в която и да било демокрация по света. Това доказва и нещо друго - когато правиш нещата по нов интелигентен начин, ти излиза по-евтино, но не и обратното.

Вторият пример е коренно различен. Той е от Великобритания. През същата 2010 г. премиерът сформира екип, наречен Правителствени електронни услуги. По това време държавната администрация имаше около 1000 сайта - всяко министерство, всяка дирекция, всеки си имаше собствен сайт. Идеята беше всички сайтове да се интегрират в един-единствен. Може да звучи като лесна задача, изцяло техническа, но за да направиш подобно нещо, трябва да смениш цялата логика зад тези организации. И те направиха точно това. През първата година спестиха 0.5 млрд. паунда преки разходи. Екипът се увеличи от 6 на 200 души, а броят на електронните услуги, използвани от гражданите, отбеляза космически ръст. Администрациите трябва да разберат едно нещо - ако не предоставят качествени услуги и информация, хората ще ги потърсят и рано или късно ще ги намерят на друго място - Google и др. Това обаче води и до много фалшива информация. Тоест не става въпрос само за качествени е-услуги в полза на гражданите, но и за прозрачност и достоверни данни. Обединеното кралство успя фундаментално да промени модела на е-управлението. Преди това в здравеопазването например имаше пет компании, които предлагаха е-услуги - големи компании като McKinsey, Deloitte и др. След реформите това стана възможно за още 5000 компании, защото правителството осъзна, че добрите решения понякога идват от малки стартиращи компании и опрости правилата за обществените поръчки.

Има ли конкретни стъпки, които една организация може да следва, за да има по-голям шанс за промяна?

- Ще изброя три неща. Първо, иновациите принуждават организациите да се променят. Промяната може да се случи само в екипи; екипи от хора от различни звена. Ефективният екип е не повече от 8 души. Дайте ми 6-7 човека, но 40 - това вече не е екип, това е голяма група. Така че изберете хора с правилната нагласа и направете екипи за иновации в различни области. Второ: интегриран подход на работа. На ниво взимане на решения започнете да използвате неща като общ бюджет. Нека обясня: в една държава или в една община различните отдели имат собствени бюджети; така в края на годината в едно министерство може да има излишък, който да се инвестира в иновации; това ограничава и създава проблеми с недофинансирани сектори. Разглеждайте идеите в контекста на общия бюджет и принос. И трето - как да превърнем градовете в обучаващи се организации. Обикновено давам два примера с две организации в САЩ. Едната е Федералната авиационна администрация, а другата е Администрацията по храни и лекарства. Първата е обучаваща се организация, втората - не. Ако разработваш ново лекарство - харчиш тонове пари, чакаш в продължение на години, след което те одобряват или отхвърлят. Ако те отхвърлят, инвестицията потъва. В случая с Авиационната администрация - при всеки инцидент организацията го изучава, опитва се да разбере причините и веднага променя регулациите в съответствие с новите данни. Всеки инцидент е възможност за подобрение. Защо Администрацията за храни и лекарства не възприема всеки неуспешен тест като урок, от който можеш да извлечеш нещо полезно? Това е най-важният въпрос - как да трансформираш организацията в обучаваща се.

Интервюто взе Десислава Лещарска
  • Facebook
  • Twitter
  • Зарче
  • Email
  • Ако този материал Ви е харесал или желаете да изразите съпричастност с конкретната тема или кауза, можете да ни подкрепите с малко финансово дарение.

    Дарение
    Плащането се осъществява чрез ePay.bg

Прочетете и това

Последният залп на Марио Драги Последният залп на Марио Драги

Европейската централна банка обяви нов пакет от стимули, който трябва да помогне поне донякъде на еврозоната

20 сеп 2019, 1379 прочитания

Петролна игра на дронове 4 Петролна игра на дронове

Вашингтон и Рияд обвиниха Техеран за атаката срещу саудитската рафинерия. И с това опасността от конфронтация между САЩ и Иран заплашва да излезе извън контрол

20 сеп 2019, 1313 прочитания

24 часа 7 дни
 
Капитал

Абонирайте се и получавате повече

Капитал
  • Допълнителни издания
  • Остъпки за участие в събития
  • Ваучер за реклама
Още от "Свят" Затваряне
Как четири европейски града станаха умни

Какви модерни технологии използват Тампере, Талин и Амстердам и виенският квартал Асперн

Константинос Милонас: Съкровищата на България са данъците и IT талантите

Изпълнителният директор на клъстера на Adecco Group за Гърция и България пред "Капитал"

Нови схеми, нови измамници

КФН публикува нов списък със сайтове, които предлагат сделки с ценни книжа и валути, без да имат лиценз

Рециклиране за напреднали

Ъпсайклингът е креативност, съчетана с грижа за природата

Летящите линейки, които властта не дава на хората

Частните хеликоптери работиха на загуба пет години. Сега е ред на държавата

20 въпроса: Магдалена Малеева

Със същия устрем, ентусиазъм и дисциплина, с които печели титли в тениса, Малеева развива и всички проекти, с които се захваща

Рециклиране за напреднали

Ъпсайклингът е креативност, съчетана с грижа за природата