На какво могат да научат бизнеса въоръжените сили
Абонирайте се за Капитал

Всеки петък икономически анализ и коментар на текущите събития от седмицата.
Съдържанието е организирано в три области, за които Капитал е полезен:

K1 Средата (политическа, макроикономическа регулаторна правна)
K2 Бизнесът (пазари, продукти, конкуренция, мениджмънт)
K3 Моят капитал (лични финанси, свободно време, образование, извън бизнеса).

Абонирайте се за Капитал

На какво могат да научат бизнеса въоръжените сили

Reuters

На какво могат да научат бизнеса въоръжените сили

Фирмите, които са инвестирали в изграждането на лидери в най-ниските нива на организацията, имат по-голям шанс да успеят по време на криза

The Economist
2214 прочитания

Reuters

© Reuters


Когато капитан Гарет Тенант патрулира с Корпуса на Кралските морски пехотинци в Аденския залив през 2010 г., екипажът му се натъква на сомалийски пирати на две лодки. Оръжията на пиратите са конфискувани, а морските пехотинци чакат затворниците да бъдат освободени. Планът е да върнат безделниците обратно в сомалийски води. Но пиратите погрешно разчитат намеренията на морските пехотинци и мислят, че ще бъдат изоставени в морето - няколко от тях скачат във водата, а останалите атакуват екипажа на Тенант.

За момент настъпва хаос. Тенант не е в състояние да дава заповеди. Но въпреки това екипажът му действа. Една лодка спасява сомалийците, които са скочили във водата, а друга идва, за да помогне и да прекрати сблъсъкът.

Според Тенант екипът му действа така, защото хората са свикнали да работят един с друг и са подготвени за това, което може да се обърка. За разлика от това пиратите изпитват страх, стрес и умора и следват инстинкта си. "Ако не сте преминали предварително през процеса по вземане на решения, тогава инстинктът се задейства", споделя той.

Сега Тенант води нормален начин на живот и е съветник на асоциацията от консултанти Future Strategy Club. Той вярва, че навиците, които е придобил в Корпуса на Кралските морски пехотинци, могат да бъдат полезни в бизнеса.

Предвид дългата история на гафове във войната (като инциденти с приятелски огън) може да изглежда странно да поискате съвет от армията относно ефективността. Стара шега е, че "военното разузнаване" е оксиморон. Но много корпоративни титани са търсили мъдрост във философията на стратези като Сун Дзъ и Карл фон Клаузевиц. Британското правителство използва военна експертиза при извънредни ситуации, за да помогне за изграждането на т.нар. болници "Найтингейл" в началото на пандемията COVID-19, точно както въоръжените сили бяха използвани за борба с вируса ебола в Западна Африка през 2014 г.

Четири препятствия

Войниците редовно трябва да се справят с четири препятствия - нестабилност, несигурност, сложност и неяснота. Тенант цитира по-специално концепцията за командване на мисията, която е разработена по време на войните на Наполеон. Армиите откриват, че по времето, по което съобщенията пристигат на фронта, военната обстановка се е променила. Поуката от ситуацията е, че преди битката трябва да се установи какво се опитва да постигне армията и да се позволи на младшите командири да проявят инициатива и да вземат решения според изискванията на ситуацията.

Според него идеалната структура на командването не е строга йерархия, а сфера, в която ядрото задава културата, а части от организацията по периферията са свободни да реагират на събития извън тях. Всъщност контрастът е между централизираното командване и децентрализираното изпълнение.

През този век бизнесът беше ударен от две големи кризи: финансовата от 2007-2009 г. и настоящата пандемия. Те показаха колко е важно да си гъвкав и подготвен. Организациите, които се справят най-добре с пандемията, са тези, които вече са били подготвени за непознатото, споделя Тенант. Ключовият урок според него е не да имаш запаси от дезинфектант и пластмасови прегради, а да знаеш как да управляваш големи промени в обществото и да промениш веригите на доставка. Това също изисква подготовка за видовете ситуации, с които мениджърите могат да се сблъскат.

Тенант твърди, че през последните години компаниите са затрупани с прогнозни анализи, които се опитват да конкретизират посоката на развитие на пазарите. Вместо това те трябва да участват във военни игри, в които могат да обсъждат идеи, които разширяват границите на възможното. "Колкото повече мислим за хипотетичното, толкова по-малко място има за неизвестни неизвестни", казва той, позовавайки се на известния американски стратег (и бивш министър на отбраната) Доналд Ръмсфелд. Корпоративните директори познават бизнеса си наистина добре. Но когато обстановката се промени, опитът не е от значение. Необходимо е да се направи тест и да се приспособят процесите чрез получаване и изпращане на обратна връзка.

Шефовете са склонни да затягат положението и да поемат контрол по време на кризисни ситуации. Но Тенант смята, че това губи ползата от многообразието на организацията. На компаниите им е необходимо хората на ръководни постове да бъдат адаптивни и отзивчиви. Старши мениджърите трябва да се откажат от авторитета си и да позволят на младите да вземат решения. Фирмите, които са инвестирали в изграждането на лидери в най-ниските нива на организацията, имат по-голям шанс да успеят по време на криза. В бизнеса, както при конфликтите не генералите носят бремето на войната, а войските.

2020, The Economist Newspaper Limited. All rights reserved

Когато капитан Гарет Тенант патрулира с Корпуса на Кралските морски пехотинци в Аденския залив през 2010 г., екипажът му се натъква на сомалийски пирати на две лодки. Оръжията на пиратите са конфискувани, а морските пехотинци чакат затворниците да бъдат освободени. Планът е да върнат безделниците обратно в сомалийски води. Но пиратите погрешно разчитат намеренията на морските пехотинци и мислят, че ще бъдат изоставени в морето - няколко от тях скачат във водата, а останалите атакуват екипажа на Тенант.

За момент настъпва хаос. Тенант не е в състояние да дава заповеди. Но въпреки това екипажът му действа. Една лодка спасява сомалийците, които са скочили във водата, а друга идва, за да помогне и да прекрати сблъсъкът.


Благодарим ви, че четете Капитал!

Вие използвате поверителен режим на интернет браузъра си. За да прочетете статията, трябва да влезете в профила си.
Влезте в профила си
Всеки потребител може да чете до 10 статии месечно без да има абонамент за Капитал.
Вижте абонаментните планове


Нов коментар

За да публикувате коментари,
трябва да сте регистриран потребител.


Вход

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. OK