Много производствени компании в България се оплакват от недостатъчно продажби и много трудности при навлизане на пазари извън страната. Причината е че повечето компании, не само в България нямат истинско или решаващо конкурентно предимство.

Повечето компании определят силните си страни (разработка, дизайн, качество, цена, обслужване и т.н.), за да изградят история около някоя от тях и се опитват да убедят клиентите, че това е най-важният параметър за тях. След това се надяват на най-доброто докато в същото време всички останали конкуренти правят същото.

Според Теория на ограниченията (ТОС)*, която представлява метод за организационно управление, Решаващо конкурентно предимство се изгражда, когато компанията реши основен проблем на клиентите си по начин и до степен, която никой конкурент не може.

Какво се оказва Решаващото конкурентното предимство на малка българска производствена компания, която се опитва да излезе на европейския пазар?

Реална компания с екип от 50 човека произвежда продукти за бизнес клиенти. Част от продукцията се доставя директно, друга част достига до пазара чрез дистрибутори. Производственият капацитет на компанията е по-голям от пазарната реализация и тъй като компанията вече има значителен пазарен дял в България, истинският потенциал за растеж е свързан с увеличаване на износа.

Проблемът е, че срещите с потенциални нови клиенти стигат до дискусия за цената и в крайна сметка предлаганата от пазара цена не удовлетворява компанията. Качеството на продукцията е равно на големите производители в бранша, машините и суровините са внос и при тези условия ниската цена води до твърде малък марж и ниска възвращаемост на инвестицията. В средно срочен и дългосрочен план ниските цени не са истинско конкурентно предимство.

Решението в конкретния случай компанията намира в създаването на система за ефективно управление на доставките и наличността на стоките, както и значително подобряване на оборота на стоките. Търговските и дистрибуторски компании осигуряват достъп до Европейския пазар и осигуряват възможност за бърз растеж. Оборотът на стоките е ключов показател за всяка търговска компания, подобряването му означава по-добра възвращаемост, марж и печалба. По-добра наличност на стоките, по-ниско общо стоково ниво и по-добър оборот на стоките са основата за изграждане на решаващо конкурентно предимство за компанията.

Основният проблем на търговските компании

За да осигури продажбите всяка търговска компания, трябва да поддържа високи стокови нива (като ширина и дълбочина). Колкото повече стока има толкова по-добри са продажбите. Високите нива на материални запаси водят до няколко значителни негативни ефекта: голямо количество пари са замразени, оборотът на материалните запаси и възвращаемостта на инвестицията намаляват, често се налагат разпродажби, което намалява маржа и имиджа, увеличават се транспортните и складови разходи, понякога се бракуват стоки.

От друга страна, за да контролира разходите, компанията трябва да се поддържа по-ниски нива на матриални запаси. Това обаче води до повече пропуснати продажби (някои артикули се продават по-бързо от прогнозите), налагат се спешни доставки, което е свързано с допълнителни разходи. Спешните доставки водят до объркване в графиците за доставка, което често води до бъдещи спешни доставки, трудно се печелят и задържат клиенти поради влошена услуга.

Това е основен конфликт за всяка търговска компания. Повече или по-малко стока?

Едно проучване от 2015 година показва, че търговските компании в световен мащаб имат потенциал да увеличат оборота си със 7,5 % без да отварят нови магазини.

1.1 Трилиона долара е сумата, която търговците в световен мащаб губят от оборота си поради нулеви наличности (Out-of-stock) и поради отстъпки заради прекалени наличности (Overstock).

57 % от пропуснатите продажби са поради out-of-stock

43 % са поради разпродажби, промоции и брак на артикули с твърде високи стокови нива

7,5 % повече оборот означава потенциал за значително увеличаване (често над 100%) на нетната печалба.

Компаниите използват следните принципи за определяне на стоковите нива – прогноза за продажбите (много компании използват сложни алгоритми за анализ на големи количества данни, понякога включващи прогноза за времето в опит да намалят несигурността) и някаква форма на мин/макс система – стоковото ниво на всеки артикул има минимална и максимална стойност. Когато се приближим до минимума правим следваща поръчка, за да попълним наличността си.

Най-дългото време между две доставки на даден артикул е времето, което се изчаква преди поръчка. Когато продажбите са по-големи от прогнозите стигаме до нулева наличност, когато продажбите са по-ниски от прогнозите има твърде голяма наличност.

Истината за прогнозите: Простата истина за прогнозите е че ВСЯКА прогноза ВИНАГИ е погрешна.

увеличаваме стоковото ниво на съответния артикул, когато потреблението намалява, намаляваме нивото на съответния артикул

Динамично управление на стоковите буфери. Целевите стокови нива се променят в зависимост от промените в потреблението. Когато сме в зелената зона на буфера стоковото ниво е високо, в жълтата зона стоковото ниво е добро, червената зона показва нужда от доставка.

Решението е различен модел на управление на стоковите нива, модел на "ИЗДЪРПВАНЕ" на стоките, зависещ от реалното потребление.

Резултатът е по-добра наличност на стоките, по-добри продажби, по-ниско общо стоково ниво, по-ниски разходи, по-добър оборот на стоките, по-добър марж, ROI и печалба.

Този подход решава основен проблем на търговските компании и води до:

• - много добра наличност на стоките, значително се намаляват случаите на нулеви наличности и пропуснати продажби
  - значително увеличаване на оборота на стоките(50-100%), маржа и ROI - освобождават се средства

- устойчивост в дългосрочен план

Намирането на ограничението и решение за това ограничение е първата стъпка в процеса на подобрение на компанията. Създаването на решаващо конкурентно предимство преодолява пазарно ограничение. Капитализирането на решаващото конкурентно предимство означава да се организират достатъчно срещи с потенциални клиенти и да се стартират доставки основани на новия модел.

За да се осигури стабилност следващата стъпка е да се намерят вътрешните ограничения и да се приложат МТО (Производство по поръчка) и МТА (производство за наличност) решенията на Теория на ограниченията.

* Теория на ограниченията (ТОС) е метод за управление и непрекъснато подобрение разработен от Израелският физик д-р Елияху Голдрат преди повече от 30 години. ТОС е основана на допускането, че всяка система, без значение колко сложна изглежда се управлява само от няколко елемента. Намирането и подходящото управление на системните ограничение води до бързи резултати, стабилност и хармония в системата.

Янив Динур води обученията по стратегия и опeрации на курса Retail Essentials - 4 дневен интензивен бизнес курс създаден специално за компаниите производители на бързооборотни стоки, които търсят развитие и нови пазари.